Усовершенствование парадигмы формирования стратегии мотивации персонала предприятий

Объектом экономической стратегии государства обычно определялись экономические показатели, а не экономические субъекты как таковые. Это привело к стабильному ухудшению положения предприятий, помешало созданию новых эффективных частных собственников - субъектов собствен­ных эффективных стратегий. Попытка реализовать экономическую страте­гию государства без предыдущего обеспечения субъектной базы этой страте­гии привела к потере ее эффективности. При таких условиях преследования экономическим субъектом собственных интересов кое-где приобретало разрушительный для общества характер, что заостряло противоречия между стратегиями разных уровней.

Длительное время экономическая политика в Украине строилась на основании признания как главной предпосылки создания конкуренто­способных предприятий и обеспечения макроэкономической стабильности. Для периода преодоления гиперинфляции такая позиция была правильной. Однако когда актуально появился переход к этапу экономического роста, соблюдение этой парадигмы привело к деформации экономической динамики.

Значительное несовершенство рыночной среды приводит к тому, что субъекты ведения хозяйственной деятельности чувствуют дефицит информа­ции для построения собственных эффективных экономических стратегий. Следовательно, преследование экономическими субъектами собственных интересов кое-где граничит с игнорированием интересов национального уровня, к которым относятся структурная перестройка и обновление производства, финансово-бюджетная и монетарная стабильность, социальное обеспечение и т.п. Драматической особенностью современного этапа разви­тия Украины является то, что значительные общественные и экономические силы оказались отстраненными от процесса создания национальной экономики, очутились в роли не субъектов, а объектов системных превраще­ний, что часто вынуждало их оказывать сопротивление экономической стратегии государства. Вследствие этого в Украине не удалось должным образом реализовать главное преимущество рыночной экономики над административной: возможность использования в экономической политике активной роли хозяйствующих субъектов, стратегические интересы боль­шинства которых совпадают со стратегическими интересами государства.

Период экономического роста заострил проблему фрагментации экономи­ческих стратегий в Украине. Из-за отсутствия надлежащих условий для реализации эффективных стратегий на уровне предприятия, индуктируемое влиянием внешних факторов, экономический рост приобрел "депрессивный" характер: эффект от экстенсивного использования имеющихся мощностей оказался меньше потенциально возможного. Следовательно, появилось задание соединить стимулирование развития независимых субъектов предпринимательства с устремлением их деятельности на общую стратегию экономического развития государства.

Осознание необходимости формирования новой парадигмы экономичес­кого развития и соответствующей экономической стратегии государства отразилось в стратегических документах наивысшего уровня. Целью стратегии европейского выбора Украины определено "построение крепкой почвы Украины как высокоразвитого, демократического правового государ­ства, ее интегрирование в мировой экономический процесс как страны с конкурентоспособной экономикой, способной решать самые сложные задания своего развития" [1, с. 24].

Стратегическими приоритетами экономического развития Украины в период с 2013 г. по 2025 г. определенно: обеспечение постоянного роста и ускорение преодоления разрыва в объемах ВВП на душу населения между Украиной и членами ЕС, овладения инновационным путем развития, фундаменты которого должны быть заложенные в процессе структурной модернизации экономики, социальная переориентация экономической политики и утверждение среднего класса, ограничения дифференциации доходов и преодоления бедности. Именно данные аргументы удостоверяют и обусловливают потребность в новой качественной экономической стратегии предприятий, что, в свою очередь, обеспечит стратегическое развитие как предприятий, так и государства.

К сожалению, реализация заданий дальнейшего реформирования экономики происходит более медленными темпами нежели планировалось. На практике традиционный инструментарий регулирования экономических процессов не приобрел надлежащего применения, поскольку в значительной степени заторможена и заблокирована несформированностью на предприя­тиях достаточной массы эффективно работающих мотивационных стратегий, которые позволяют планировать величину мотивационного фонда.

На этапе планирования решается вопрос о величине мотивационного фонда, в пропорциях между величиной мотивации, которую направят на стратегическое и операционное управление, также определяются группы показателей подлежащие стимулированию и сама функциональная структура мотивационного фонда для операционного уровня.

Полученные показатели на уровне стратегического планирования сравнивают с целевыми монетарными показателями, оценивают отклонения и формируют уточненную систему показателей. Уточненная система показа­телей является целевой для этапа среднесрочного планирования.

Когда определены продуктовые категории, рынки, на которые планируется реализация - уточняется структура управления предприятием на будущее. Цель такого уточнения - привести в соответствие с уточненной стратегией существующую структуру предприятия. На этом этапе решается вопрос, как будут структурированы функциональные направления, их руководители и их резерв.

Вторая часть формирования мотивационной стратегии - функциональное планирование. На этом этапе планирования по функциональным направле­ниям, предприятия формируют среднесрочные программы их деятельности. Формируются эти программы руководителями функциональных направ­лений. Цель написания функциональных планов - согласование направлений функционального развития с уточненными стратегическими целями деятель­ности предприятия. Каждое функциональное направление влияет в той или иной степени на реализацию стратегических планов. Планы ежегодно корректируются, с учетом изменяющейся внешней среды, а поэтому необхо­димо синхронно проводить соответствующую корректировку функциональ­ных планов. Основная задача Совета директоров при защите функциональ­ных планов - контроль единства стратегических целей предприятия и целей определенных направлений. Условно план можно разбить на три части: функциональные программы; функциональные структуры и процессы; функциональные системы мотивации. В части функциональных программ представляются планы направления по совершенствованию своей деятель­ности. В части функциональных структур и процессов представляется развернутая структура управления направления, функциональная нагрузка на персонал, потребность в кадрах. В части функциональная система мотивации представляется развернутая система мотивации с указанием показателей, по которым будет оцениваться деятельность специалистов.

Подготовка персонала является важнейшим звеном при формировании мотивационной стратегии в процессе разработки и внедрения новой продук­ции. Дело в том, что новизна техники и технологии всегда были двигателем научно-технического прогресса и определяли техническое, организационное построение научно-производственной системы, а следовательно, и требова­ния к структуре и квалификации кадров на предприятии по известному философскому закону о соответствии производственных отношений новым производительным силам.

Предмет труда первичен и определяет новые производительные отноше­ния. Чем больше технологический разрыв между объемами продаж, тем более серьезные требования предъявляются к обновлению, повышению квалификации и переобучению кадров. Поэтому, когда на предприятии составляется стратегический план по кадрам на определенный период, он является составной частью и производной, и инновационной стратегии предприятия. Естественно, обновление персонала, учеба, повышение квали­фикации требуют определенных затрат, которые являются частью затрат на НИОКР, подготовку производства и производство продукции и включаются в общепроизводственные расходы предприятия.

Источником составления стратегического плана по кадрам для организа­ции производственного процесса является технологическая документация, разработанная на стадии подготовки производства. На основании техпро­цессов экономическая служба предприятия составляет планы по труду, где отражаются трудоемкость и квалификация каждой специальности. В зависи­мости от количества выпускаемых изделий по годам выпуска, рассчиты­вается план по труду в целом по предприятию и производственным подразделениям. План по труду поступает в службу кадров, где анализи­руется наличие кадров и требования плана по труду. На основании анализа составляется два плана - план по набору кадров и план по подготовке кадров.

План по набору кадров включает в себя набор кадров определенных специальностей и квалификации, а план по подготовке кадров - планы и графики обучения и переподготовки кадров с определением объема и источников финансирования. Своевременная и качественная реализация этих планов дает возможность реализовать инновационную стратегию. Подготов­ка кадров должна быть увязана со сроками графика ЕСПГ с тем, чтобы каждый этап графика выполнялся персоналом соответствующей квалифика­цией.

Прием на работу персонала должен быть произведен после подготовки производства. В отдельных случаях необходимо, чтобы персонал участвовал в изготовлении опытных партий изделий, тогда он набирается в сроки, предусмотренные этими графиками. Затраты на подготовку персонала могут быть большими и текущие затраты резко увеличивают расходы предприятия, при этом цена продукции становится больше, чем возможная цена реализа­ции на рынке. В этом случае такие затраты необходимо формировать из получаемой текущей прибыли, а если ее нет - из заемных средств. При этом нельзя выходить из планируемых затрат, заложенных в бизнес-проекте.

В процессе работы с менеджерами, исполнителями отдельных направ­лений стратегии при разработке и реализации инновационной стратегии возникают трудности психологического порядка, связанные с изменением кадрового состава, повышением квалификации кадров, отношениями между подразделениями и работниками.

При формировании мотивационной стратегии могут возникнуть трудности по следующим причинам:

  1. Нежелание отдельных исполнителей брать на себя ответственность за будущие результаты.
  2. Неуверенность части коллектива в завтрашнем дне при смене предмета труда, технологии или организации, что всегда сопровождается внедрение новой стратегии.
  3. Боязнь нового отдельными исполнителями и привычка жить со старыми понятиями и взаимоотношениями.
  4. Превалирование личных интересов над интересами предприятия при разработке и реализации новых сфер бизнеса.
  5. Несогласие отдельных исполнителей и руководителей предприятия с политикой руководства, что приводит к «тихой забастовке» и торможению внедрения новшеств.
  6. Неумение отдельных руководителей организовать внедрение новшеств и подмена организации работ бесконечными согласованиями, разговорами и отписками.

В принятии стратегических решений следует помнить, что если намечен­ные сроки начинают нарушаться и замедляется динамика принятия решений - это симптом, при котором необходимо решительно вмешаться в организа­ционный процесс и ускорить динамику реализации принятых решений.

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения стратегических решений, компетенции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способности или дипломы. Все дело в ограниченных по времени последствиях. В более высокоуровневых техничес­ких, маркетинговых, профессиональных и руководящих работах почти каждый имеет уровень интеллекта. На таких работах наилучшего исполни­теля отличает мотивация и межличностные навыки. Изучение компетенций -самый рентабельный способ найти людей на эти позиции.

Компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Компетенции знаний и навыков неизменно включают в себя компетенцию на основе мотива, свойства и обеспечивают стремление или толчок к использованию знаний или навыков. Поведение без намерения не может рассматриваться как составляющая компетенции. Намерения руководителя могут быть скучными, он может захотеть контролировать работу на предмет ее высокого качества или пожелать быть в центре внимания. Размышление предшествует и прогнози­рует поведение. Мотивами могут быть планирование или решение проблем, связанных с мотивацией персонала на увеличение объема продаж новой продукции или старой продукции на новых рынках, что положительно будет влиять на эффективность деятельности предприятия в целом.

Модели причинного потока можно применять для анализа оценки рисков. Предприятие, которое не выбирает, не развивает или не стимулирует мотивацию достижения у своих сотрудников высоких показателей произво­дительности труда, может ожидать ухудшения финансовых результатов, качества продукции и культуры производства.

 

Литература 

  1. Кучма Л.Д. Свропейський вибір. Концептуальні засади стратеги економічного та соціального розвитку Украіни на 2002-2011 рр. /Леонид Данилович Кучма. - К., Пресса Украіни, 2002. - С. 224. 
Фамилия автора: А.В. Череп
Год: 2014
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика