Использование позитивного зарубежного менеджмента и финансово-экономического мониторинга в нефтяном бизнесе

Комплексный подход к совершенствованию управления корпоративными финансами диктует необходимость использования передового опыта в этой области, который является надежным фактором повышения социально-эконо­мической эффективности производства.

В отраслях экономики с низким органическим строением капитала (легкая, пищевая промышленность), где концентрация производства ограничивается рамками сравнительно небольших заводов и фабрик, превалирует горизонталь­ная интеграция производства и управления.

В отраслях с высоким органическим строением капитала и автоматизацией технологических процессов (нефте-газовая, химическая, металлургическая) доминирует вертикально интегрированное крупномасштабное производство со сложной системой управления, включая управление финансами, финансовыми потоками, финансовыми отношениями внутреннего и внешнего характера. В этих условиях высшая администрация таких компаний занимается перспектив­ным, стратегическим планированием их деятельности, что особенно характерно для американских нефтяных корпораций "Мобил-Эриксон", "Техас-Дюпон", ВИНК "Шевройл" и других. Здесь генеральный топ-менеджмент постоянно отслеживает рыночную конъюнктуру, конкуренцию по нефтедобыче и нефтепе­ реработке, включая вопросы их качества, цен и экспортно-импортной политики с учётом основных тенденций спроса. Количественно-качественные изменения в производстве вызывают необходимость в перестройке структуры управления, усилении воздействия на процессы планирования, бухгалтерского учёта и финансового анализа с привлечением высококлассных средств вычислительной техники и информационно-коммуникационных систем, включая интернет для оптимизации капиталовложений, загрузки оборудования и рабочей силы.

На примере американских корпораций можно наблюдать углубление специа­лизации и комбинирования производства в нефтегазовой разведке, добыче, глубокой переработке нефти (около 95%), транспортировке и продажах конеч­ных продуктов для внутренних и внешних потребителей.

Чтобы обеспечить совершенствование внутрифирменной системы управле­ния, финансового бизнес-планирования и оперативного анализа, в ВИНК "Мобил-Эриксон" при высшей администрации создан спецотдел, занимающий­ся поисками новых решений в области улучшения организационных форм и методов управления, в том числе в области финансового менеджмента.

Высокая эффективность управленческого персонала в условиях поточно-массового производства определяется способностью использовать имеющиеся производственные, финансовые и людские ресурсы для выпуска максимального (оптимального) объёма продукции с минимальными издержками.

Для достижения этой цели в странах ЕС (в Англии и ФРГ) используются (в автоматическом режиме) многовариантные расчеты по безубыточной, прибыль­ной работе нефтегазовых ВИНК, что сопровождается построением соответству­ющих графиков рентабельной работы финишных предприятий, нацеленных на обеспечение маржинального дохода, прибыли. Этот подход применяется, кроме нефтяных компаний, английскими швейными фирмами "Йоркширкомпания" и "Брайтенфокс", португальскими винодельческими предприятиями "Ноксхауз" и "Блейкдорф", германскими корпорациями "Фольксваген", "БМВ", а также предприятиями "Штейнманн" и "Беккер". При этом интерес представляет сама методика расчёта данного показателя (маржинального дохода), который позво­ляет держать под контролем постоянные и переменные издержки, гарантирую­щего получение прибыли в масштабе коммерческой деятельности предприятия.

Для контроля за этими показателями используется аналитический и графиче­ский способы мониторинга. Последний можно проиллюстрировать практиче­ским примером деятельности немецкого НПЗ в Гамбурге. Годовая его мощность составляет 2000 единиц (продаж) в год, которые реализуются по цене 50 евро. Отсюда выручка от продаж составит 100000 евро. Постоянные расходы (внепроизводственные, накладные, амортизация и др.) составляют 20000 евро, а переменные - 60000. Следовательно, прибыль от продаж нефтепродуктов НПЗ составит 20000 евро. Руководствуясь этими данными, можно подчеркнуть, что затраты при наличии маржинального соотношения предельных постоянных и переменных расходов представляет собой известное уравнение первой степени, а именно: 

Y = a + bx, (1)

где Y - величина совокупных затрат; а - абсолютное значение постоянных расходов; b - величина переменных затрат и х - объём выручки от продаж в рыночных ценах. Отсюда Y = 20 тыс. евро + 60 тыс. евро * х.

Имея исходные данные для "х" можно, определить совокупные издержки для любого объёма продаж на предприятии. Так, при объёме продаж 750 единиц продукции совокупные затраты составят 50 тысяч евро (точка пересечения). По графику можно установить, при каком объеме продаж предприятие получит прибыль, а при каком объёме её не будет. При помощи графика видна ситуация, при которой совокупные расходы будут равны выручке от реализации товаров, что на финансовом языке именуется безубыточной работой, которая не может считаться нормальной с позиции требований коммерческого расчёта. В нашем примере эта точка - 75%, или 750 единиц изделий; отсюда, если предприятие загрузит свои мощности более 75%, то оно начнёт работать с прибылью. Если же портфель заказов будет ниже 75% мощности, то этот бизнес будет убыточ­ным со всеми вытекающими последствиями, включая угрозу банкротства и нарушение допустимого порога (зоны) безопасности предприятия.

И хотя приведенный метод определения точки безубыточности в принципе известен, всё же покажем ход рассуждений на сей счёт финансовых менеджеров Гамбургского НПЗ, который входит в состав ВИПК "Норт-Меер-Рунд" и которая (компания) включает нефтегазовую разведку на шельфе Северного моря (Западнее Дании), нефтегазодобычу на трёх морских платформах, транс­портировку нефти на нефтеналивных танкерах в Гамбург, очистку нефти и газа, производство нефтепродуктов на НПЗ и оптово-розничную торговлю ГСМ.

Если рассмотрим зависимость порога безубыточной работы ГНПЗ от объём­ных показателей и мера загрузки производственных мощностей по моторному топливу, тогда совокупные издержки ГНПЗ с убытками от его деятельности заполняют зону количественных объёмов производства нефтепродуктов до 750 единиц в год. После превышения данной цифры начинают формироваться признаки и математические шаги прибыльной работы, которые на уровне отметки 2000 единиц несут с собой хорошую рентабельность. Такая функцио­нальная зависимость прибыли от двух основных параметров (затраты-объём-результаты), можно запрограммировать в рамках подсистемы АСУП и исполь­зовать в практическом мониторинге прибыли в зависимости от спроса на нефте­продукты и уровня конкуренции на внутреннем н внешнем рынках.

Как видно на формате меняются местами переменные и постоянные расходы завода. Это сделано для того, чтобы нагляднее показать маржинальный доход в расчётах, который состоит из прибыли, плюс постоянные издержки. При этом, в отличие от общепринятых правил в России и Казахстане, в странах ЕС и США в структуре их затрат отсутствует амортизация на оборудование, которая отнесена к переменным расходам, с чем мы солидарны. Отсюда, в соответствие, получим формулы определения маржинального дохода и точки безубыточной работы НПЗ (равновесие доходов и расходов):

Дм = П+Н; Дм = Вр-Рп; Т = (Вр*Н): Дм, (2)

где Дм - маржинальный доход (общая сумма);

Пу - удельный вес маржинального дохода в общей выручке от реализации товаров по рыночным ценам; Дс - ставка маржинального дохода; Ц - цена единицы товара;

Н - непропорциональные (постоянные) расходы; Рп - переменные (пропорциональные) затраты; Вр - выручка от продаж;

К - количество проданной продукции в натуре; V- удельные переменные расходы;

Т- точка безубыточности, равновесия доходов и расходов.

Постоянные расходы к общей сумме маржинального дохода - это коэффи­циент, определяющий место точки критического объёма продаж, которая должна считаться тревожным сигналом к действию (в смысле финансового менеджмента), включая дефолтовую ситуацию на НПЗ.

Разумеется, в системе мер по радикальному улучшению финансово-экономи­ческой работы на предприятии особая роль принадлежит автоматизации соответствующих трудоёмких расчётов и аналитических выкладок, что связано как с разработкой и выполнением бизнес-планов, так и с комплексной оценкой эффективности краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.

Подобный мониторинг за прибыльной работой западных корпораций плодо­творно влияет на конечные финансовые результаты их деятельности, о чём свидетельствуют соответствующие обзорные статьи в таких популярных изданиях, как "Шпигель", "Обсервер", "Монд", "Республика" и других, что заслуживает внимания со стороны нашей экономической общественности.

Финансовый механизм управления на предприятиях , в нефтяных компаниях Японии содержит целевую установку - дать потребителю, покупателю то, что нужно, разумеется, с прибылью и выгодой для себя - "Для того, чтобы все подразделения компании и каждый сотрудник постоянно ощущали эту цель, они должны быть поставлены в такие условия, при которых интересы потреби­телей находились бы в приоритетном положении". При этом сила японского менеджмента вообще и финансового, в частности, базируется также на мента­литете этой нации и правиле "кан-бан", что означает "точно в срок" и что также способствует высокоэффективной деятельности НПЗ Японии.

Известно, что внутри нефтяной корпорации типа ВИНК потребителями полуфабрикатов того или иного производства выступают смежные внутрифир­менные звенья по совместной кооперации: потребителем результата труда одного работника является другой и т.д. При таком подходе задача внутрифир­менного бизнес-планирования и бюджетирования в Японии состоит в том, чтобы "донести" до внутренних подразделений ВИНК соответствующие произ­водственные и финансовые показатели коммерческой деятельности компании в целом. Система и структура таких показателей должна быть адекватной практи­ческим задачам и целям, на которые внутренние цехи, производства могли бы влиять, для чего правомерно введение необходимых экономических санкций (денежных интересов) за нарушения и отклонения от нормальной работы. В подобной ситуации и применительно к управленческому персоналу, включая финансистов, здесь разработаны адресные планово-финансовые показатели их работы, которые поддерживают их активность, инициативу, нововведения без лишней суеты и бюрократии, ибо как следует из японской пословицы: "Суетли­вость денег не приносит".

В этой связи представляет интерес опыт мотивации, поощрения сотрудников, менеджеров нефтеперерабатывающих заводов Японии (она занимает 3-е место в мире по нефтепереработке). В частности, на НПЗ г. Осаки положением о коммерческом расчёте предусмотрена дифференцированная система оценоч­ных показателей деятельности экономических служб, при невыполнении которых менеджеры, специалисты лишаются права на премии, а в ряде случаев теряют и часть основного оклада. Так, департамент финансистов имеет четыре ключевых параметра в своей деятельности; департамент бизнес-планирования -5, среди которых разработка, обновление нормативной базы НПЗ имеет приори­тетное значение. При невыполнении хотя бы одного показателя деятельности департамента, депремирование персонала составляет 30-40% к контрактному заработку сотрудника (солидарная ответственность), что также заслуживает внимания со стороны нефтяных компаний РФ и НПЗ Казахстана, где японский опыт только начинает "прописку", чему содействует переводная литература по этим и другим вопросам управления деятельностью зарубежных компаний. Особого одобрения, на наш взгляд, заслуживает книга B3. Пшенникова "Японский менеджмент, содержащая большой профессиональный интерес для практических работников - нефтяников Казахстана и России.

Актуальной проблемой для казахстанских РЦБ является страхование корпо­ративных рисков внутри страны и за рубежом (евроакции, еврооблигации, казахстанские депозитарные расписки и др. фининструменты). Основные причины такого положения: низкий рейтинг казахстанских эмитентов и их ЦБ, недостаточная ликвидность, отсутствие конкурентной среды, низкая платеже­способность населения, социально-экономическая нестабильность, недостаточ­ный инвестиционный климат для зарубежных инвесторов и кредиторов.

Между тем некоторый позитивный опыт в этом деле накоплен российскими нефтяными компаниями и их дочерними предприятиями, включая НПЗ. Речь идет о фьючерсной торговле ЦБ и минимизации корпоративных рисков таких компаний, как АО "Лукойл", "Юкос", "Татнефть" и "Сибнефть", которые выш­ли с 2001 года на рынок евроакций, еврооблигаций, в частности, на Франкфурт­скую и Берлинскую фондовые биржи, где циркулируют их базовые и производ­ные ЦБ в количестве 8-10% от общей эмиссии их ЦБ, а остальные 90% - торгу­ются на РТС, ММВБ, Западно-Сибирской, Санкт-Петербургской и Самарской бирж. Понятно, что подобный опыт России по хеджированию корпоративных рисков в нефтебизнесе представляет несомненный интерес для Казахстана, тем более что он является участником "ЕврАзЭС".

Заслуживает внимания казахстанских и российских финансистов опыт страхования корпоративных рисков в Англии и США активно применяющих форвардные контракты во внешнеэкономической деятельности. Такой опыт нами подробно освещен в монографическом исследовании: "Международные финансовые, кредитные и валютные отношения" и может успешно применяться в нефтебизнесе РК.

В промышленно развитых странах менеджеры, маркетологи, экономисты, финансисты систематически учатся, повышают свою квалификацию, руковод­ствуясь следующими основными правилами корпоративного управления: не зацикливаться на достигнутом и критически относиться к своим знаниям, опыту; учиться правильно оценивать идеи и предложения по работе; концен­трировать внимание на упрощении сложных вопросов и не усложнять простые решения; совершенствовать процесс принятия и реализации решений; приобре­сти уверенность в себе; рационализировать логику мышления; уметь внима­тельно слушать других и правильно воспринимать сообщаемое; уметь завоёвы­вать признание, доверие; уметь правильно распределять служебные обязано-сти, поручения; уметь плодотворно использовать рабочее время.

При заимствовании передового опыта управления производственной и финансово-хозяйственной деятельностью развитых стран полезно помнить и о том, что необходима коррекция подобного опыта, творческий подход к нему. Следует например иметь в виду, что:

а) для японских, американских и западно -европейских предприятий и менеджеров их коммерческая деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализа­ция в труде, имидж, доверие. Тамошнее предпринимательство - это уже сложившийся жизненный образ бизнесмена и коммерсанта; такой образ не является однозначным стремлением только заработать деньги;

б) на Западе, в РФ и РК различное отношение к бухучёту, финансовому и управленческому анализу деятельности корпораций. У нас функции управления осуществляются в качестве самоцели, для составления сводок и отчётов вышестоящим органам (налоговым, таможенным, высшему начальству). На Западе такие функции и сведения являются инструментом для лучшего понимания механизма бизнеса и поиска путей преумножения доходов, что имеет значение для общего успеха фирмы и личных амбиций в смысле финансового процветания, стабильного благополучия;

в) у наших управленцев много дублирования в работе, мало достоинства и много страха перед начальством. В условиях российских и казах­станских реали финансовые менеджеры зациклены на доходах и расходах и их автономных статьях, тогда как западные коллеги мыслят категориями бизнеса, успешного предпринимательства в масштабе корпоративного управления, реализуя свой потенциал максимально, включая изучение, заимствование позитивного опыта у своих конкурентов по бизнесу.

Причинами ограниченного применения в России и Казахстане передового опыта в области финансового менеджмента являются: недостаток знаний в этом деле и слабый профессионализм; неадекватное отношение к повышению квалификации после вузовской подготовки кадров; недооценка системного, комплексного подхода к финансовому управлению на предприятиях; слабое оснащение управленческого персонала вычислительной, компьютерной техни­кой, современными информационными, коммуникационными технологиями, включая их программное обеспечение, АСУП, интернет, электронную почту и модемную связь; наличие большого объёма ручной, рутинной, бумажной работы бухгалтеров и финансистов, которая их поглощает, не оставляя время на творческое осмысление сделанного, поиск и внедрение передовых методов и приемов в своей профессиональной деятельности. К отмеченному следует добавить недостаточную роль высших руководителей и их заместителей, которые слабо реагируют на проблемы управления и менеджмента в своих организациях, не удосуживаются критически оценивать собственную роль в этом важном процессе управления и самоуправления.

Обследование, проведенное на трёх казахстанских НПЗ и четырех нефтедо­бывающих компаниях, показало, что лишь в двух случаях из семи предприятия подключены к интернету, но не на одном из них нет своего www-сервера; слабо модемное обеспечение их внутрифирменных подразделений; не на должном уровне функционирует компьютерная версия "1С - Предприятие", включая её подсистему - финансовое управление, планирование, учет и анализ, что искус­ственно снижает качество и эффективность управленческого труда в целом.

Между тем, на Омском НПЗ, благодаря интернету, при помощи вебсайтаbusiness.gov.USA:US специалисты финансово-экономических служб могут в реальном масштабе времени получать необходимую информацию: о работе ведущих мировых нефтегазовых компаний; импортно-экспортных пошлинах на нефть, газ и нефтепродукты; стандартных требованиях к оформле­нию контрактов и договоров; специальных и свободных экономических зонах; налогообложении; иностранных инвестициях; котировках акций и валютных курсах; законодательстве о внешней и внутренней торговле; финансовом законодательстве; трудовом праве; нововведениях в бизнес-планировании и бюджетировании и т.д.

То же самое следует сказать и в отношении других источников информации, о передовом опыте финансово-экономической работы нефтегазовых комплекс­ов, содержащейся в национальных средствах информации, в таких изданиях как: "Нефтегазовая вертикаль" (Россия), "Ойл - Газ Казахстан", "Нефтегазовый журнал" России, "Нефтяной бизнес" Азербайджана и других, систематическое ознакомление с которыми расширяет кругозор специалистов, в том числе финансистов и экономистов по месту их работы на конкретных предприятиях

Фамилия автора: А.Т. Картабай, А.Р. Уркумбаева
Год: 2014
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика