К факторам, характеризующим внутреннюю среду организации, относятся: цели, структура, задачи, технология и люди. М.Х. Мескон в своих трудах называет их переменными [1], так как их состояние является следствием управленческих решений. Рассмотрим каждую из них подробнее.
Эффективность представляет собой не только количественную оценку эффекта по отношению к затратам, но и качественную - когда полученные результаты тестируются на соответствие первоначальным целям. Эффективное планирование - это «планирование, которое способствует переменам, ведущим к прогрессу... Когда цели хорошо понятны и определены, когда каждый знает как достигать их, когда есть консенсус о дальнейших действиях, планирование может привести к переменам, важным и значительным» [2]. По мнению Г.Н.Кэссона, большинство бизнесменов действуют без определенного плана, принимая решения под влиянием настроения, симпатий и антипатий или воздействия посторонних [3]. Безусловно, компания может функционировать без специально организованного и документально оформленного планирования. Проблема состоит лишь в том, что никто не сможет спрогнозировать сроки существования такой фирмы. В этом смысле, если управленцев устраивает ситуация неопределенности и абсолютной зависимости от изменений во внутренней и внешней среде организации, то они могут не уделять внимание составлению планов. Для менеджеров, желающих работать эффективно, такой путь не подходит, поэтому они снижают степень неопределенности и риска с помощью планирования, основанного на предварительном сборе информации о реальном положении вещей на фирме.
Вторая переменная - структура. Структура организации - «это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целее организации»[1]. Уровни управления и функциональные области представляют собой вертикальное и горизонтальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда означает закрепление определенной работы за специалистами в области маркетинга, финансов, производству и т.д. В литературе по менеджменту также упоминается термин «сфера контроля», который обозначает число лиц, подчиненных одному руководителю. В зависимости от значения сферы контроля структуры делятся на [1]: плоскую (при большом числе подчиненных) и многоуровневую (когда одному руководителю подчиняется мало людей). Любая организационная структура независимо от вида требует координации всех подразделений предприятия. Сущность координации состоит в том, что она устанавливает «связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности» [4].
Вторая переменная тесно связана с третьей - задачами, так как последние являются содержанием организационной структуры и представляют собой «предписанную работу, серию работ или часть работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности» [1]. Для этого на предприятии составляются должностные инструкции для каждого рабочего места, описанные в виде системы функций. По сути дела, наличие такого документа и формулирование задач для подчиненных есть первый шаг к делегированию полномочий, а значит и эффективному управлению. По мнению С. Филина, если руководитель не делегирует полномочия, он теряет контроль над своими подчиненными или собственное здоровье, так как чрезмерно загружен работой [5].
Четвертый фактор - технология. «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях» [1]. Выделяют как минимум две классификации технологий - по Вудворду и Томпсону.
Согласно критерию, предложенному Джоан Вудворд, технологии бывают [6]:
- Серийный тип производства обуславливается изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями (сериями) повторяющимися через определенные промежутки на рабочих местах с широкой специализацией;
- Массовый тип производства характеризуется непрерывным изготовлением ограниченной номенклатуры изделий на узкоспециализированных рабочих местах;
- Единичный тип производства характеризуется изготовлением широкой номенклатуры изделий в единичных количествах, повторяющихся через неопределенные промежутки времени или вовсе неповторяющихся, на рабочих местах, не имеющих определенной специализации.
Классификация, разработанная социологом Джеймсом Томпсоном, отличается от предыдущей, но не противоречит ей [1]:
- Многозвенные технологии характеризуются серией взаимосвязанных задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии;
- Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей. Примером такой технологии может служить банк;
- Интенсивная технология применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Также различают три вида организации движения производственных процессов во времени [6]: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный. При последовательном виде движения производственный заказ - одна деталь, или одна собираемая машина, или партия деталей - в процессе их производства переходит на каждую последующую операцию процесса только после окончания обработки (сборки) всех деталей данной партии на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия одновременно. При параллельном виде движения обработка (сборка) каждой детали в партии на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции независимо от того, что обработка (сборка) других деталей в партии на данной операции еще не окончена. При такой организации движения предметов несколько единиц одной и той же партии могут одновременно находиться в обработке (сборке) на разных операциях. Параллельно-последовательный вид движения предметов труда характеризуется тем, что процесс обработки деталей данной партии на каждой последующей операции начинается раньше, чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями. Накопление некоторого числа деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев.
Пятая переменная - люди. Улучшение эффективности работы подчиненного может осуществляться двумя путями: повышением его квалификации, или повышением мотивации работника при прежнем уровне профессионализма [7]. В процессе мотивации менеджер побуждает своих подчиненных к работе для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В литературе приводятся следующие теории мотивации: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Херцберга, теория Д. МакКлеланда, теория ожидания В. Врума, теория справедливости, теория усиления В.Ф. Скиннера и модель Портера-Лоулера [4]. Также одним из стимулов эффективной работы сотрудника организации является вознаграждение в виде оплаты труда. Принято выделять повременную и сдельную оплаты труда. При первой размер заработной платы работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки, при второй - от количества произведенной им продукции определенного качества. Вместе с тем, М. Субботина считает, что оплата труда напрямую связана с циклом рынка и принципы ее исчисления на каждой стадии различны [8]. Так общий подход к оплате труда на этапе внедрения (старта) - максимальная гибкость: базовые оклады должны быть низкими с фиксацией возможной перспективы, если компания выживет и будет процветать. Также целесообразно совершать совместные поездки в выходные за счет фирмы с целью сплочения коллектива. На этапе роста базовые выплаты должны быть не меньше чем у конкурентов для привлечения и удержания необходимого персонала. Помимо этого на данном этапе в компании развивается система стимулирования, работники вознаграждаются за выполнение специальных проектов и внедрение новых идей. На этапе зрелости у компании появляется возможность платить своим работникам больше рыночных ставок, здесь также применяется система оплаты труда по достигнутым результатам. На стадии спада размеры заработной платы, гарантии и компенсации резко сокращаются, поэтому некоторые работники покидают компанию, как следствие увеличивается текучесть кадров. Возможный выход из сложившейся ситуации - стратегия «сбора урожая» при минимально необходимом числе сотрудников.
Пять вышеперечисленных факторов составляют организацию фирмы. По мнению А.В. Кезина, они взаимосвязаны таким образом, что все переменные сосредоточены «вокруг эффективного выполнения технической функции» [9]. Другими словами, сама технология строго стандартизирована и определена, поэтому остальные четыре элемента предназначены для ее защиты от колебаний изменений во внешней среде. Для достижения этой цели организация стремится предусмотреть и уменьшить их влияние с помощью нормирования и других дополнительных мер. Например, в области продаж фирма «защищается», используя складские помещения или делая скидки постоянным покупателям.
Литература
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.
- Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: Пер. с англ./ Под ред. М. Калантаровой.- М.: 1994. - 304 с.
- Кэссон Г.Н. Что нужно знать каждому бизнесмену (эффективный менеджмент) Пер. с англ. С.Е. Гречихо. - М.: «Бином», 1992. - 64 с.
- А.А. Радугин Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998. -432 с.
- Сергей Филин. Делегирование как эффективный прием менеджмента. /Технологии управления №2, 2002г., с.26-29
- Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.
- Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент/ Пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинь», 1996. - 280 с
- Марина Субботина. Как связать систему оплату со стратегией компании. /Технология управления №10, 2002. - с.43-46.
- Кезин А.В. Менеджмент: Методологическая культура: Учеб. пособие. - М.: Гардарики,- 269 с.