Оценка эффективности труда работников на предприятии

Кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров:

а) при приеме на работу необходимо оценить, степень готовности кандидата к работе в должности;

б) при поощрении необходимо оценить, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы;

в)  при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник подготовлен к выполнению новых функций;

г)  при обучении необходимо оценить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка и т.д.

Деловая оценка кадров - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности) [1]. Вместе с тем в пособиях по управлению персоналом можно найти основные этапы, требования к процедурам, виды и методы оценки. Так, этапы оценки включают в себя:

  • описание функций;
  • определение требований;
  • оценка по факторам (конкретного исполнителя);
  • расчет общей оценки;
  • сопоставление со стандартом;
  • оценка уровня сотрудника;
  • доведение результатов оценки до подчиненного.

Требования к процедурам оценки труда: используемые критерии должны быть понятны; информация, используемая для оценки, должна быть доступна; результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения; система оценки должна соответствовать ситуационному контакту. Далее рассмотрим виды и методы оценки (См.Табл.).

Таблица - Виды оценки и их особенности[2].

 Виды оценки и их особенности

В научной литературе также принято подразделять методы оценки на методы индивидуальной оценки и методы групповой оценки (см рисунок).

К первым относятся анкеты, сравнительные анкеты и описательный метод[3]. Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и школы рейтингов.

Метод заданного выбора предусматривает перечень основных характеристик и форм (видов) поведения оцениваемого.

Например: Задание. Оцените по школе убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценку 4 наименее характерная черта:

____________ не ждет проблем;

____________ схватывает объяснения «на лету»;

____________ редко теряет время;

____________ с ним легко разговаривать;

____________ становится лидером при работе в группе;

____________ теряет время на выполнение каких-то аспектов работ;

____________ спокоен и невозмутим при любой ситуации;

____________ много работает. 

Шкалы рейтингов - это методы балансовой оценки. Шкалы можно подразделить на 2 типа [3]:

  • графическая шкала рейтинга предусматривает задающие параметры (показатели) и шкалу оценки. По результатам работы со шкалой можно получить суммарный рейтинг оценки и профиль специалиста по выделенным параметрам.
  • шкала рейтинга поведенческих установок (ШРПУ) задает решающие ситуации, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга содержит обычно от 6 до 0 специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций .

К методам групповой оценки относится классификация, сравнение по парам, метод заданного распределения.

При использовании метода «классификаций» лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно - от лучшего до худшего - по какому-нибудь одному общему признаку. Это бывает очень сложно, если в группе более 20 человек.

Метод «сравнения по результатам» делает классификацию проще и достовернее. Он предусматривает сравнение каждого с каждым в сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре и на основании этого строится общий рейтинг. Однако может возникнуть затруднение в применении данного метода, если количество сотрудников слишком велико.

Метод заданного распределения. В соответствии с этим методом лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценку в рамках заранее заданного распределения оценок.

Например:

10% - неудачно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично_______

Всего 100%

После того, как менеджер получил результаты оценки, их необходимо обсудить с оцениваемым сотрудником. Норман Мэйер описал 3 подхода, используемых в США при подобных беседах, названных им «расскажи-продай» - используя подобный подход, «расскажи-послушай», «решение проблем» [4].Беседа с работником кроме сообщения ему результатов может преследовать 2 цели:

  • поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;
  • изменение поведения работников, результаты труда которых не вписываются в приемлемые стандарты.

Чтобы беседы по результатам оценки были эффективными, необходимо придерживаться следующих принципов:

  • оценщику необходимо планировать время беседы, чтобы сотрудник имел возможность обсудить оценку и будущую работу;
  • рекомендуется начинать беседу с обсуждения положительных достижений работников, а недостатки следует рассмотреть после. Внимание должно быть сосредоточенно на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. 
  • оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и обзор собственной работы.
  • в заключение беседы следует сосредоточиться на том, как руководитель может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей предпринимателя (работодателя).

Таким образом, оценка исполнения сотрудников является важным средством, с помощью которого организация может достичь своих целей. Сотрудники, которые знают, чего от них ожидают, действуют более эффективно, чем те, кто не имеет представления о своей роли в организации.

 

Литература:

  1. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
  2. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
  3. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.:Амалфея, 2000.- 256с.
  4. Управление персоналом в современных организациях/Джеральд Коул;[Пер. с англ.
    Н.Г.Владимирова]. - М.:ООО «Вершина», 2004. - 352с.
  5. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.
  6. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - Спб.: Питер, 2005. - 320с. 

 

Фамилия автора: Альпиев Мерген Муратович
Журнал: 1
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика