Выбрав тему «Удержание персонала компании в период кризиса», хотелось, прежде всего, проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на компанию в период кризиса, на примере конкретно взятой фирмы. Проанализировав, как изменилась генеральная линия управления в отношении персонала, и как сотрудники поменяли свои поведенческие стереотипы внутри коллектива, были предложены конкретные шаги по внедрению новой, адаптированной к кризисной ситуации, концепции управления коллективом в компании.
Все экономические системы (страна, отрасль, регион, предприятие) сталкиваются в своей деятельности с кризисными ситуациями. Мировой финансовый кризис в той или иной мере затрагивает каждую компанию в своем сегменте рынка. Если для конечного потребителя это выражается, в первую очередь, в снижении платежеспособности, т.е. снижении потребления и его изменения (отдается приоритет удовлетворению первичных потребностей, потребности же более высокого порядка отходят на второй план), то влияние кризиса на работу компаний более комплексно.
Влияние кризиса на предприятия, имеющие различные стратегии ведения бизнеса не одинаково. Наиболее существенно пострадали предприятия, ориентированные на стратегию долгосрочного присутствия. Для таких организаций ситуация существенным образом изменилась. Немалую опасность так же представляют изменения структуры потребления. Для предприятий, придерживающихся стратегии первоначального накопления капитала существенных изменений не произошло, поскольку они и раньше пользовались изменчивой ситуаций для проведения краткосрочных высокоприбыльных операций. Для них кризис стал лишь очередным структурным изменением.
Любому кризису присуще нарушение стабильности, изменение существующего положения вещей. Таким образом, в условиях кризиса наиболее адекватное поведение фирмы - проведение изменений, позволяющих подстроить работу фирмы под общее изменение ситуации. « Кризис затрагивает все сферы деятельности предприятия, в том числе вопросы управления персоналом и кадровой политики, а это в свою очередь влияет на организационное поведение в той или иной компании »[13,18]. Те компании, которые уже почувствовали влияние кризиса, стараются оптимизировать расходы:
- Объединяют отделы;
- Совмещают должности. Например, был руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга — стал один коммерческий директор;
- Снижают окладные части зарплаты либо переводят на сдельную;
- Убирают различные бонусы, мотивационный пакет;
- Проводят переоценку сотрудников. Для самых ценных из них разрабатываются программы мотивации и удержания, а с малоэффективными могут расставаться более решительно, чем это было в период стабильности/роста.
- Предъявляют более жесткие требования к опыту, знаниям и умениям потенциальных кандидатов
Первое прямое следствие кризиса - резкое падение платежеспособности населения и предприятий, «схлопывание» рынков. Сильнее всего оно ударило по фирмам с неэффективной структурой затрат. Если раньше можно было содержать десяток управленцев на три человека торгового персонала, то сегодня это стало непозволительной роскошью. Большинство организационных структур предприятий дисбалансированы, но они могли оставаться неизменными в условиях обеспечения минимальной прибыльности.
Еще одним из следствий кризиса является - увеличение безработицы. Очевидна тенденция по оптимизации расходов производственных и торговых предприятий, выраженная в сокращении численности персонала, снижении окладов и бонусных программ работников, увеличению дебиторской задолженности.
Нужно отметить, что в период кризиса многие топ-менеджеры, грамотные управленцы, квалифицированные бухгалтеры, юристы и т.д., попавшие под сокращение, не спешат размещать о себе информацию в агентствах по найму. Здесь я вижу несколько причин: хороших специалистов не увольняют в первую очередь, есть накопления, которые позволяют занимать выжидательную позицию на квартал и год вперед, большинство, получая меньшую зарплату, боятся оказаться в уязвимой ситуации испытательного срока, поэтому не рассматривают новые вакансии в смутное время. Новые компании на рынок не приходят, уровень оплаты труда понижается (бонусы убирают, фиксированную составляющую сокращают). Ряд компаний переходит на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. В этих условиях падает доход высокооплачиваемых работников (т.е., чей совокупный доход составлял от 300 до 700 тыс. тенге./мес., сейчас имеют в лучшем случае 150 -400 тыс. тенге). Низкооплачиваемым сотрудникам, которым раньше обязательно проводили индексацию 1 -2 раза в год, «замораживают» зарплаты.
Многие компании, которые планировали расширение и экспансию, откладывают или пересматривают свои планы. Компании из других стран, которые планировали прийти к нам или расширять свое присутствие, также пока отказываются от этой идеи.
«Во время кризиса одна из основных проблем современной экономики заключается в эффективной системе управления компаниями» [14,63]. Поэтому управленческая деятельность современной организации, тем более в условиях мирового финансового кризиса, должна быть направлена на увеличение работоспособности своих служащих. Это достигается путем разработки соответствующих мер по вмешательству в конфликтные ситуации, вызванные давлением извне и внутри компании, и осуществление поиска эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса.
Поддержание финансового состояния предприятия, казалось бы, основная и первоочередная цель. Но кто же, как не персонал, важнейший ресурс организации, нуждается в самом пристальном внимании и поддержке в непростые времена. Разрушения организационной структуры, массовые сокращения, резкое понижение результативности -это далеко не полный перечень того, с чем приходится столкнуться руководителям.
В нашей компании кадровая служба в первую очередь разрабатывает мотивационную политику, сбалансированную и специально «заточенную» под кризисный период. Безусловно, общепринятые в докризисный период стимулы и привилегированные условия работы сейчас мало у кого сохранились, а формулировки «страх потерять работу - самый действенный способ мотивации» бывает недостаточно. Наши руководители понимают то, что ситуация на рынке персонала нестабильна, и прослеживаются следующие тенденции: во-первых, это - депрессивное состояние работников, уволенных, либо же ожидающих потерять рабочее место в самом скором времени, и, как следствие, ухудшение результатов работы. [В период, когда, заметьте, все должны работать на пределе своих возможностей!] А во - вторых, это, конечно же, негативная реакция на понижение заработной платы работников. В данный момент ситуация все же более или менее вошла в норму, но только недавно мы переживали те дни, когда средства массовой информации - от бизнес-изданий до «желтой» прессы день за днем печатали на своих страницах разнообразные прогнозы, отличающиеся своим пессимизмом и откровенным негативом. Соответственно подобные публикации порождали общественное беспокойство и служили плодородной почвой для слухов среди работников нашей компании.
И вот для того, чтобы все вышеозначенное не расстроило уже налаженную деятельность коллектива, руководство компании разработало комплекс кадровых мероприятий - в частности планирование и кадровые перестановки. Были проанализированы следующие факторы:
- Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями.
- Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности.
- Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.
- Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.
- Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.
- Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.
- Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.
Чтобы антикризисные меры не стали неприятной неожиданностью для персонала - а ведь всегда страшит то, чего мы не понимаем, и что нам неподвластно -были организованы различные коллективные собрания, совещания с применением метода конструктивных предложений и мозгового штурма - нехитрые способы сплотить персонал в тяжелые времена. Важнейшим преимуществом же таких организаторских ходов является ощущения причастности у сотрудников к судьбе родной компании. Необходимо дать понять, как определенный знак - нам нужна помощь, причем вы и только вы можете помочь! Ведь кому, как не сотрудникам, прочно связанным с корпоративной структурой, являющимся частью культуры организации, направить все силы на спасение компании? Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.
Руководством были приняты решения о вовлечении сотрудников в процесс разработки непосредственно антикризисных мер в области управления человеческими ресурсами. В компании совместно были внедрены два основных документа - «Пазл талантов» и «Пазл ключевых позиций». Оценка работника для формирования «Пазла талантов» осуществляется по двум шкалам - «Компетентность» и «Результативность». В итоге каждый получает свое место на карте, в том числе выделяется группа наиболее компетентных и результативных работников («платиновый фонд» компании). Параллельно разрабатывается «Пазл ключевых позиций» (определяются должности, эффективная работа на которых особенно важна для компании). И затем делается итоговая оценка - в какой мере ключевые должности заняты работками из «платинового фонда». «Главное, чтобы пазл талантов максимально совместился с пазлом ключевых позиций».
Это позволило достичь сразу нескольких целей, важных как для каждого из них лично, так и для компании в целом: возникновение чувства прямой причастности к судьбе организации, уверенность в себе как сотруднике, повышение эффективности антикризисных мер.
Как уже было обозначено - информирование самый приемлемый способ ведения кадровой политики в этот период. И если появляется необходимость сообщить не самые благоприятные новости об увольнении, сокращении штата, минимизации заработной платы и размера премий - самым трудным является подобрать корректную формулировку. В нашем случае руководство компании с участием главного акционера выступило с открытым заявлением об изменениях в стратегии компании, в период кризиса. Был представлен детальный план удержания персонала, кадровых перемещений, его масштабы и этапы последовательного исполнения, и молниеносно эта информация была донесена до всех сотрудников.
Этот шаг снял напряжение в коллективе. Вся информация была предоставлена сотрудникам вовремя, и каждый сотрудник получил протокол собрания на электронную почту.
Кризисный период - благоприятное время для модернизации кадровой работы, ликвидации устаревших и применения новых методов. Благоприятной и продуктивной была идея обновления социально-психологического климата. Это было реализовано в изменении организационной структуры, прежнего уклада работы - а именно в таких действиях, как перераспределение функций, слияние отделов. Ещё одним результативным методом для улучшения психологического настроения и обновления взгляда на рабочий процесс было выбрано изменение рабочей обстановки - переставили мебель, изменили детали интерьера, внесли яркие новые краски. Цель таких изменений - дать понять персоналу компании, что положение не так плохо, скоро последует новый виток развития, к тому же появляется объективная возможность произвести, вероятно, не слишком приятные, но полезные и необходимые в данный момент новшества.
В период кризиса в руках менеджмента нашей компании находится большой арсенал средств воздействия на персонал, в основном это конечно, возможность воздействовать на мотивационные процессы персонала через психологическую и ситуационную оценку происходящих процессов. Это наиболее эффективная и конструктивная практика, которая при правильном внедрении может значительно изменить ситуацию в коллективе в нелегкие времена.
«Мотивация имеет прямое отношение к удержанию персонала в компании»[7,141]. И сейчас, во время кризиса, она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.
Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо.
Итак, можно сделать вывод, что в кризисное время своевременная реакция на происходящее в коллективе и ряд мер, в том числе и изменения в мотивационном подходе применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем удержания персонала и стимулирования это нужно рассматривать в комплексе. Существуют основные мотиваторы, такие как: комиссионные, премии, карьерный рост, признание и поощрение итд.
Все эти факторы могут существенно уменьшить текучесть кадров и удержать коллектив компании в кризисное время.
Все это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.
Литература:
- Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5.
- Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала") // Персонал-МИКС. - 2004. - № 2.
- Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2002.
- Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001.
- Дафт Р. Менеджмент. -Питер, 2002.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород, 2001.
- Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - Питер, 2002.
- Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2003.
- Маслоу А. Мотивация и личность. -Евразия, 1999.
- Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2003. - 558 с.
- Мотивация персонала //Вопросы экономики. - М.: 2003. - № 2.
- Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». -Изд-во «Питер», 2000.
- Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 784 с.
- Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М., 2003.
- Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. - М.; Издательство «Приор», 2002.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1999.
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.. 1996.