Инновационный проект как новая форма организации инноваций

В статье уделяется внимание понятию «инновационный проект» и его основным элементам. Описываются основные типы участников инновационной деятельности предприятия. Обосновывается необходимость подразделения инновационных проектов с точки зрения масштабности решаемых задач. Раскрывается содержание отдельных фаз разработки инновационного проекта. Отмечается, что наиболее важные качественные критерии отбора проектов могут быть представлены шестью группами. Делается вывод о том, что реализация инновационного проекта, объектом которого является новый продукт, проходит обычно семь основных этапов. 

Понятие «инновационный проект» и его основные элементы

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как:

• форма целевого управления инновационной деятельностью;
• процесс осуществления инноваций;
• комплект документов.

Инновационный проект — это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производст­венных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим об­разом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации [1; 91].

К основным элементам инновационного проекта (рис. 1) относятся:

• сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;
• комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации по­ставленных целей;
• организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимо­сти и качества;
• основные показатели проекта (от целевых — по проекту в целом до частных — по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характери­зующие его эффективность.

Инновационные проекты могут формироваться как в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, так и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Внешние и внутренние участники инновационной деятельности предприятия

Среди внешних контрагентов, обеспечивающих потребность предприятия в прикладных исследованиях и услугах по внедрению, наиболее существенную роль играют следующие основные типы участников (см. табл. 1).

Достаточно сложен и внутренний спектр участников инновационной деятельности (рис. 2).

Можно утверждать, что при осуществлении инновационной деятельности, как ни в какой другой сфере, уместна матричная схема организации взаимосвязи собственно исследовательско-инновационных, маркетинговых, технологических и планово-экономических структур предприятия.

Рисунок 2. Участники инновационной деятельности (данные работы [3; 133])

Требованию матричной организации нововведенческой деятельности предприятия наилучшим образом отвечает ее осуществление в форме инновационных проектов.

Подразделение инновационных проектов с точки зрения масштабности решаемых задач

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, мас­штаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание про­ектного управления.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются сле­дующим образом (рис. 3):

• монопроекты — проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках, требуется коор­динатор или руководитель проекта;
• мультипроекты — представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели, такой как создание науч­но-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
• мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе меагапроектов могут дости­гаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и тех­нологий.

Рисунок 3. Классификационные признаки проектов (данные работы [4; 229])

Формирование и реализация мегапроектов могут потребовать объединения усилий ряда отрас­лей, регионов, финансово-промышленных групп и крупных корпораций, группы стран. По выпол­няемым объемам работ и продолжительности проекты могут быть краткосрочными (1-2 года), сред­несрочными (до 5 лет) и долгосрочными (более 5 лет). Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью.

Отдельные фазы разработки инновационного проекта

Разработка инновационного проекта — длительный и очень дорогостоящий процесс. От перво­начальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (рис. 4).

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях иннова­ционного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком. И их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем, при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе, должны быть закрыты.

Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Не менее спе­цифично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов на всех стадиях жизненного цикла новшества. Если после отбора инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение, которое и следует реализовать, то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих этапах и в многочисленных контрольных точках. Ин­новация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Это связано с оценкой будущей конкурентоспособности и рыночной адаптацией.

Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоорди­нированными действиями всех заинтересованных сторон — государства и частного сектора.

Общие положения оценки проектов

К важнейшим областям принятия решений в инновационной деятельности относятся:

а) отбор проектов для реализации;

б) прекращение работы над проектом до его завершения.

Основное различие между ними связано с качеством информации, на основе которой принима­ются решения.

Оценка проектов должна производиться не только при первоначальном их отборе, но и в период их реализации. Она служит элементом системы оперативного управления инновационными процессами.

Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представлены шестью группами (табл. 2).

Считается, что невозможно составить исчерпывающего перечня критериев, общих для разных проектов и организаций. Тем не менее лучше учесть какие-либо несущественные факторы, которые позже можно исключить из рассмотрения, чем пропустить важный фактор, который впоследствии может оказаться решающим для коммерческого успеха проекта. Главное в выборе критериев — сни­жение неопределенности на ранних стадиях оценки проектов. При этом подобное снижение требует­ся не только для научно-технической стороны проекта, но и для рыночной, производственной и фи­нансовой.

Проектное управление инновационной деятельностью

Реализация инновационного проекта, объектом которого является новый продукт, проходит сле­дующие семь основных этапов [7; 461]:

• разработка стратегии нового продукта;
• формирование идеи;
• оценка альтернатив;
• бизнес-анализ;
• разработка и создание опытного образца;
• маркетинговое тестирование;
• коммерциализация.

На первом этапе разрабатывается стратегия нового продукта. Основная цель данного этапа — определение потенциального целевого рынка и стратегических целей вывода нового продукта.

Четкое понимание целей нововведения и потенциального целевого рынка создают базу для соз­дания целостной идеи будущего продукта — задачи второго этапа осуществления инноваций. Источ­никами формирования новых идей выступают потребители, отделы R&D компаний, сотрудники фирм, конкуренты.

На третьем этапе оценивают альтернативные идеи. Первоначально проводят внутреннюю оцен­ку идеи по двум направлениям:

1) насколько корригирует идея нового товара с общей корпоративной маркетинговой страегией;

2) каковы технические параметры будущего продукта и их адекватность имеющимся у фирмы технологическим возможностям.

При прохождении первой ступени идея под­вергается внешней оценке — рыночному тестированию. На этом этапе осуществляют пробные про­дажи идеи (а не товара). Для данной цели используют систему полевых маркетинговых исследований на основе анкетирования и интервьюирования потенциальных потребителей. Получая определенную потребительскую оценку идеи будущего товара, компания одновременно имеет возможность опреде­лить, как позиционирует новинку потребитель. Эта информация является принципиально важной для разработки стратегии позиционирования и продвижения нового товара на стадии коммерциализации. Результатом третьего этапа становится выбор одной или нескольких наиболее привлекательных идей нового товара.

На четвертом этапе, который предваряет начало инвестирования в прототип нового товара, про­водят бизнес-анализ проектов, рассматривают количественные параметры проекта: расходы на про­изводство и вывод на рынок нового товара, расчет точки безубыточности и периода окупаемости проекта, возможные финансовые риски и методы финансирования. Основным качественным крите­рием анализа служит оценка достижимости поставленных перед проектом целей.

Пятый этап — разработка и создание опытного образца и проведение лабораторного тестирова­ния. Продолжительность данного этапа зависит, как правило, от трех групп факторов:

• уровня технологической сложности и наукоемкости продукта;
• возможностей финансирования;
• категории товара и соответствующих государственных стандартов качества.

Данный этап требует значительных финансовых затрат и является ключевым фактором успеха нового товара на рынке.

После создания опытного образца и его лабораторного тестирования новинку подвергают мар­кетинговому (или рыночному) тестированию. На шестом этапе в производство запускают пробную партию товара, осуществляют пробные продажи.

Успешно пройденный этап маркетингового тестирования означает для новинки переход к стадии коммерциализации — заключительному седьмому этапу реализации инновационного проекта по соз­данию и выводу на рынок нового товара. Опытный образец запускается в серийное производство, начинает реализовываться комплекс маркетинг-микс, и товар начинает свой жизненный цикл на рынке.

Список литературы

1. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — 128 с.
2. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. — М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000. — 475 с.
3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 224 с.
4. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. —416 с.
5. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 238 с.
6. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — 415 с.
7. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, — 505 с.