Стимулирование труда как фактор повышения эффективности трудовой деятельности в организациях сферы образования

В данной статье рассмотрены основные пути повышения трудовой мотивации работников образования в современных рыночных условиях. 

Проблема стимулирования трудовой активности персонала организации является первостепенной, так   как    угрозу    устойчивости    компании    представляет    демотивированный    коллектив. Поэтому в современных условиях работе с мотивацией персонала должно уделяться основное внимание. Методы стимулирования персонала в сфере образования могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации на экономические и социально- психологические является одной из наиболее широко распространенных. Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Рассматривая заработную плату как важнейшую часть системы оплаты и стимулирования труда, как инструмент воздействия на эффективность труда работника, среди форм материального стимулирования выделяют также бонусы, которые постепенно входят в практику современных организаций, а также участие в прибылях предприятия. А.П. Егоршин считает заработную плату одной из основных форм стимулирования труда и отмечает, что на трудовую мотивацию влияют также и другие материальные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов [1, с. 181].

Гейнц И.В. выделяет следующие формы экономического стимулирования работников организаций:

  • заработную плату, характеризующую оценку вклада работника в результаты деятельности организаций;
  • эффективное премирование, доплаты за стаж работы в организации;
  • систему внутрифирменных материальных льгот работникам организации, включающую полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
  • предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процентов;
  • предоставление права пользования транспортом организации и т.д. [2, с. 96].

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Таким образом, все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие виды:

  • Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
  • Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
  • Обогащение труда   -  эта   система  в  большей  степени  относится  к  неэкономическим    методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности  в  определении  режима  труда,  использовании  ресурсов.  Во  многих   случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
  • Система участия, которая в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива    к    принятию    решений    по    важнейшим    проблемам   производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов в настоящее время разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала в сфере образования. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций [1, с. 66]. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудиться усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала в сфере образования вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные    формы    стимулирования    способствуют    сплоченности    коллектива,   формированию

«корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; медицинское обслуживание, страхование; помощь в получении дополнительного образования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, поездок [3, с. 92].

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться очень эффективным. Дело в том, что   все   сотрудники   вынуждены   тратить   деньги   на   обеды   и   транспорт,   хотят   иметь     доступ к качественному медицинскому обслуживанию и спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы хотя бы частично берет на себя организация, то они становятся  гораздо доступнее из-за того, что формальной организации легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Таким образом, получение от организации тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

Необходимо понять, что в современных условиях предоставление значительных льгот может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной организации. Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные.

Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться  найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Каждая организация имеет свою  структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия.  Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. 

При этом  надо  понимать,  что  персональная  мотивация  сотрудников  не  должна  сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важный фактор осознания работником своей полезности в организации. Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы [4, с. 102]. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

 

Литература

  1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
  2. Гейнц И.В. Заработная плата и другие расчеты с физическими лицами: практическое пособие для бухгалтера. – М.: Издательство «Дело и сервис», 1999. – 640 с.
  3. Алиев И.М. Политика доходов и зарплаты: Учебник. / И.М. Алиев, Н.А. Горелов. – Ростов на Дону: Феникс, 2008. – 670 с.
  4. Александрова А.Б. Зарплата на современном предприятии: Учебно-практическое пособие. Стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 320 с.
Фамилия автора: М.И. Кнутас
Год: 2012
Город: Павлодар
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика