Теоретико-методологические подходы к разработке стратегии развития компании

Цель исследования – рассмотреть основные подходы к пониманию сущности стратегии как экономической категории, а также имеющиеся подходы к разработке стратегии компании в международной практике.

Методология – анализ, сравнительный подход, обобщение, дедукция, диалектико-логический подход, изучение и анализ международного опыта, синтез, дедукция.

Оригинальность/ценность – проанализированы и систематизированы подходы к пониманию сущности понятия «стратегия» и выявлены основные преимущества и недостатки существующих подходов к разработке стратегии.

Выводы – на основе проведенного исследования выявлено, что функционирование современных компаний как открытых систем делает необходимым применение управления, обеспечивающего взаимодействие с внешней средой и позволяющего выстраивать соответствующую систему поведения. Речь идет о системе, получившей название стратегического управления деятельностью предприятий. В Казахстане в силу более позднего становления рыночной экономики интерес к стратегиям предприятий появился не так давно, однако на фоне усиления конкуренции на внутреннем рынке, освоения компаниями современных механизмов роста, интеграции страны в мировое хозяйство, он быстро растет. Для развития в республике исследований и практики стратегического управления немаловажное значение имеет не только знание накопленных концепций, но и понимание того, какие из них отошли на периферию теории и практики менеджмента, а какие способствуют росту конкурентоспособности и появлению новых конкурентных преимуществ современных компаний. Конкурентоспособность казахстанских предприятий во многом зависит от внедрения передовых концепций стратегического управления. 

Переход к инновационной экономике, с одной стороны, требует гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, а с другой – актуализирует задачу формирования долговременной конкурентной политики казахстанских компаний. Как известно, современные предприятия функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социальноэкономической среды. При этом становление «прозрачного» мирового рынка, позволяющего получить доступ к информации о всевозможных товарах от поставщиков во всех регионах мира,   способствует резкому росту конкуренции между предприятиями. Очевидно, что жесткая, инерционная организация управления предприятием не позволяет мгновенно реагировать на изменяющиеся требования рынка.

Но главным является не только усиление конкуренции, а то, что конкуренция приобретает все новые формы. Поэтому основным условием победы в конкурентной борьбе становится способность долговременного предвидения и последовательной реализации различных инноваций в ассортименте продукции и услуг, в технологии, управлении и т.д. Для того чтобы выжить и развиваться в этой среде, современным компаниям необходимо прибегать к постоянной «самореорганизации» как форме адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, к условиям современной экономики инновационного типа.

Важнейшим направлением «самореорганизации», одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием, является система стратегического управления. Значимость практики стратегического управления определяется, прежде всего, тем, что обычные методы повышения производительности и конкурентоспособности зачастую не приводят к качественным улучшениям, необходимым предприятиям для динамичного развития в рыночной среде.

В современной науке существует множество подходов к пониманию стратегии. Термин «стратегия» произошел от греческого слова «strategos», что в переводе означает «искусство генерала», и заимствован из военной науки. История возникновения данного понятия относится к временам глубокой древности. Так, первое упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь Цзы, относящегося к V веку до нашей эры. В книге приводились основные принципы формирования стратегии, принципы выбора ее оптимального варианта в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных позиций и т.д.). Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Например, Л. М. Куликов понимает стратегию как общий план достижения каких-либо, обычно крупных, общественно значимых целей [1, с. 125]. В лексиконе делового управления данный термин стал употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [2, с. 14].

В число управленческих терминов понятие «стратегия» вошло в 50-е годы XX века, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела особенно большое значение. Несколько  позже в обороте управленческой деятельности стали использоваться такие термины,    как «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент» и «стратегическое мышление».

Наиболее известные специалисты в области стратегического управления производством, в частности, Дж. Харрисон, Б. Санто, и в настоящее время трактуют понятие «стратегия» с военной точки зрения. Они утверждают, что стратегия представляет собой долгосрочный план и программу действий по осуществлению миссии и достижению целей компании [3, с. 27]. Стратегию как конкретные планы действий, ориентиры, направления развития понимают такие исследователи как Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн, А.Томпсон, А. Стрикленд. Однако, как известно, скорость процессов изменения среды постоянно возрастает, поэтому подобная стратегия, основанная на четкой последовательности шагов, на наш взгляд, в условиях рыночной экономики не несет в себе возможность получения преимуществ от изменений.

В свою очередь, Г. Минцберг, признавая значение стратегии как плана, определяющего конкретные действия организации, проводит грань между принятой к исполнению и развивающейся стратегией. Он считает, что равную вероятность имеет реализация предполагаемых стратегий и появление других, так называемых «развивающихся» стратегий. Развивающиеся стратегии возникают вследствие «последовательных действий, со временем превращающихся в некоторого рода образец» [4, с. 247]. Иными словами, сущность гибкого подхода к стратегии заключается в том, что стратегия понимается как процесс адаптации, способность организации реагировать на предвиденные события, генерировать новые идеи или экспериментировать с ними непосредственно в самом процессе. Следует заметить, что Г. Минцберг в категоричной форме отвергает аналитический научный подход к стратегии и предписание выполнения определенных шагов. В его понимании стратегия требует изобретательности и синтеза. Исследователь считает, что интуиция и нововведения не поддаются формализации или институционализации разработки стратегии также как и творчество, которое невозможно загнать в строгие рамки определенных схем.

За необходимость применения гибкого подхода  к  стратегии  выступает  и  известный  ученый Дж. Кей. По его мнению, план не должен восприниматься высшим менеджментом компаний как догма, важно учитывать возможности непредвиденных событий с целью разумного использования открывающихся перспектив. То есть в определении стратегии он акцентирует внимание на комбинации расчета и эпизода, видения и эксперимента. Похожей позиции придерживаются, в частности, А.Чандлер [5, с. 34], И. Ансофф [6. с. 27], О. Виханский [7, с. 37], которые в основу стратегических действий вкладывают принцип поведения, интуицию, опыт и профессионализм руководителя.

Обобщение  позиций   ученых   в   отношении   определения   понятия   стратегии   представлено в таблице 1. 

Таблица 1 – Обобщение взглядов отдельных исследователей на определение термина «стратегия»

В соответствии с таблицей 1, если одни авторы понимают стратегию как набор правил, систему управленческих решений, другие – как совокупность целей, управленческий план, то третьи – как направление развития, обобщающую модель действий. 

Следует заметить, что многоплановость и альтернативность подходов к определению стратегии связаны со спецификой формирования национальной экономической модели, характеризуемой историческими традициями и наличием профессионального опыта по использованию стратегического инструментария для достижения целей организацией. Так, А.Чандлер, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд и ряд других авторов в качестве основного стратегического ориентира учитывают необходимость определения долгосрочных целей развития предприятия и средств их достижения на основе рационального использования имеющихся ресурсов [8, с. 357]. М. Коленсо, М. Портер [9, с. 256], Т.А. Богданова, А.П. Градов [10, с. 56], соглашаясь с данным методологическим подходом, в то же время главной характеристикой стратегии называют необходимость достижения преимущества над конкурентами, направленность которого обозначает позицию предприятия на рынке. В трудах И. Ансоффа, Г. Минцберга, Дж.Б. Куинн, С. Гошала акцент в основном делается на принятие совокупности согласованных решений, обусловливающих воздействие на деятельность предприятия [11, с. 84].

Тем не менее, в научной литературе широкое распространение получило мнение, что стратегия– это к омбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации компании к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

В целом, говоря о стратегии, необходимо иметь в виду тот факт, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной категорией, а с другой стороны – стохастической, формирующейся под влиянием случайных факторов. При этом преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии зависит от уровня нестабильности среды функционирования субъекта [12, 86 с.]. С учетом этого, как нам кажется, под стратегией следует понимать сознательно разработанное и подлежащее постоянной корректировке в результате неопределенности внешней среды последовательное управляющее действие, ведущее к качественному изменению экономической системы в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ.

На основе обобщения мнений ученых, занимающихся изучением сущности стратегий, а также процессом их разработки, можно выделить принципиальные подходы к определению стратегий.

Рисунок 1 – Концептуальные подходы к определению сущности понятия «стратегия» [13, с. 55] 

В соответствии с рисунком 1, нельзя утверждать, что одно представление о стратегии лучше другого. Скорее всего, все они в совокупности дают более четкое ее понимание и определение. Так, стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направления движений и путей достижения поставленных целей. На практике многие факторы как вокруг, так и внутри предприятия слабо контролируются руководством. Более того, в процессе выполнения даже самого обдуманного плана обязательно появляются непредвиденные обстоятельства. В итоге практически всегда реальная стратегия оказывается не свободно предполагаемой, а вынужденной последовательностью действий.

Как понятие, используемое в предпринимательской деятельности, стратегия применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Стратегия затрагивает фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного  восприятия и действия. Поэтому правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы предприятия наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды [14, с. 146].

Многие исследователи проблем разработки стратегии, стратегического менеджмента рассматривают стратегию как некий процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. Отдельные авторы отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Например, Л.Зуб называет этот процесс основными шагами модели стратегического менеджмента, а Л. Зайцев и М. Соколова – основными этапами стратегического менеджмента. Такие авторы как В. Маркова, С. Кузнецова, Ю. Соболев, В. Дикань, А. Дейнека, Л. Позднякова считают, что разработка стратегии представляет собой модель стратегического менеджмента. А. Стрикленд и А. Томпсон определяют процесс разработки стратегии задачами стратегического менеджмента. О. Виханский представляет его как структуру стратегического управления, И. Турков – как алгоритм разработки стратегии, а В. Горемыкин, О. Богомолов как элементы стратегии [15, с. 99].

При этом каждый из исследователей называет различное количество шагов в разработке стратегии. Так, одни ученые считают, что этапы разработки стратегии включают 4 последовательных действия: анализ внешнего окружения – планирование направлений развития – планирование стратегии – осуществление стратегии.

Другие доводят количество этапов разработки стратегии до восьми, выделяя следующие шаги:

• определение запросов наиболее значимых «стейкхолдеров»;
• идентификация корневых компетенций компании;
• «черновое определение» сфер деятельности предприятия;
• позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов предприятия;
• определение спектра возможных стратегических траекторий развития каждого из бизнесов;
• окончательный отбор форм и направлений деятельности;
• разработка стратегических программ;
• мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий.

На наш взгляд, несмотря на разное число шагов, общая схема процесса разработки стратегии не меняется. В обобщенном виде стратегия как процесс представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов:

• анализ среды функционирования;
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• мониторинг реализации стратегии.

Правильность представленного подхода определяется тем, что указанные процессы логически вытекают один из другого. Однако при этом следует учитывать наличие устойчивой обратной связи и, соответственно, обратного влияния каждого процесса на остальные процессы и на всю их совокупность. 

Очевидно, что разработка стратегии представляет собой сложный и многогранный процесс, который нельзя сводить к рутинным схемам и алгоритмам. В то же время существуют определенные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса. Предполагается, что стратегия реализуется через конкретные правила и процедуры. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в компании, направляя ее функционирование по пути реализации стратегии. А процедуры, в отличие от правил, описывают действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Правила и процедуры разработки стратегии могут быть предложены только в виде рекомендаций, поскольку каждая компания по-своему подходит к выбору стратегических альтернатив.

Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке стратегии лиц. Так, к числу основных подходов выработки стратегии можно отнести, прежде всего, стратегический подход, подход делегирования полномочий, совместный подход, инициативный подход. 

Таблица 2 – Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии

В соответствии с таблицей 2, главный стратегический подход представляет собой подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим. В данном случае главный менеджер выступает в роли главного стратега. Но даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, то он действует как руководитель этой разработки.

Подход делегирования полномочий является способом, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам. Это говорит о том, что действует принцип иерархии. К примеру, это может быть персонал, специализирующийся на стратегическом планировании. В то время как управляющий наблюдает за ходом процесса со стороны и находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство компании в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода заключаются, прежде всего, в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. В итоге происходит реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение каждодневных проблем [16, с. 34].

Совместный подход выступает как промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии. Он сводится к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. В таком случае возрастает степень согласованности стратегических решений.

Инициативный подход представляет собой способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.

Анализ имеющихся подходов к разработке стратегии позволил выявить их основные достоинства и недостатки.

Таблица 3 – Основные достоинства и недостатки подходов к разработке стратегии

В соответствии с таблицей 3, все подходы, применяемые для разработки стратегии, начиная с классических и заканчивая современными, решают одну задачу – выявление ключевых проблем-факторов, влияющих на развитие предприятия. Достоинства подходов говорят о том, что на сегодняшний день ведущие экономисты в своих исследованиях явно или неявно опираются на методы открытых нелинейных систем и новую область научного знания под названием «эконофизика». Исследователи рассматривают предприятие как открытую финансово-экономическую структуру, развивающуюся на основе нелинейных законов и подчиняющуюся общим эволюционным закономерностям сложных неравновесных систем. Недостатки приведенных подходов связаны с отсутствием разработанной практической методики диагностики экономического объекта для выявления времени проведения изменений и сути необходимых изменений. В связи с этим, как нам кажется, необходима методика, которая может диагностировать основные проблемы организации, позволит разработать меры для устранения выявленных проблем и дать возможности для наращивания потенциала рассматриваемого экономического объекта в долгосрочной перспективе.

Приведенные методологические подходы свидетельствуют о том, что современная экономическая ситуация предъявляет повышенные требования к процессу разработки и реализации стратегии, внутренние возможности которой отражают наличие ресурсного потенциала, адекватного стратегической цели и средствам ее достижения. Совокупность организационных, правовых и экономических характеристик развития компании определяет стратегические приоритеты развития бизнеса, среди которых наиболее востребованным является достижение высокого уровня конкурентоспособности. Диверсификация стратегической деятельности компании свидетельствует о возможностях альтернативного выбора производственной деятельности и о разнонаправленности экономического интереса субъектов предпринимательства, объединенных единой целью – получением прибыли.

В этой связи последние исследования П. Друкера, применимые к оценке современной системы управления компанией, показывают, что реальности XXI века делают неприменимыми многие, бывшие когда-то очень эффективными, способы управления организациями. В настоящее время появилась необходимость в формировании новых подходов к разработке стратегии развития компаний и другая парадигма менеджмента. По его мнению, внешняя экономическая среда бизнеса, как никогда ранее, воспроизводит альтернативные вызовы и угрозы, учет которых нужен при разработке стратегических решений, направленных на достижение компанией наилучших условий предпринимательской деятельности [17, с. 123].

При этом важно иметь в виду следующее:

• менеджмент всегда связан с управлением предпринимательской деятельностью;
• в каждом конкретном случае организационная структура должна соответствовать решаемым задачам; она может быть разной даже на различных участках одного и того же предприятия;
• сотрудники даже на самых низших должностях являются «работниками знаний»; их работу невозможно стандартизировать и оптимизировать, они становятся главной производительной силой, поэтому сотрудники начинают гораздо меньше зависеть от компании, наоборот, деятельность предприятий зависит от них;
• новые реальности технологического прогресса, принципиальное изменение позиции менеджмента должны выражаться в том, чтобы смотреть на свои технологии и конечных потребителей не столько как на основу для бизнеса, сколько как на ограничения. Поэтому все в большей степени стратегии компаний строятся на основе понимания создаваемой для клиента ценности и его приоритетов и склонностей в использовании своих доходов;
• менеджмент вынужден выходить за пределы формальных юридических полномочий, охватывая весь процесс в цепочке создания ценности для клиента;
• практика менеджмента в большей степени должна основываться на операциональных, а не политических категориях;
• результаты деятельности любого предприятия в большей степени находятся во внешней, а не во внутренней его среде.

Необходимо заметить, что противопоставление «новой парадигмы» П. Друкера старым взглядам, традиционным для казахстанского менеджмента, позволяет видеть мир вовне и внутри организаций таким, какой он есть, а не таким, каким он был 25-30 лет назад.

Исследования О. И. Уильямсона [18, с. 82], Г. Б. Клейнера [19, с. 157], Ю. В. Яременко и других характеризуются новым подходом к формированию стратегии, базирующейся на концептуальном исследовании многообразия функций и системообразующей роли предприятия в современной многоуровневой экономике. В их работах рассматриваются принципы формирования экономической среды, как на макро-, так и на микроуровне. А это обычно формирует видение менеджмента на долгосрочную перспективу при разработке адекватной экономической стратегии.

Список литературы

1. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 336 с.
2. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М.: Вильямс, 2009. – 160 с.
3. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – Пер. с венгерского. – М.: Прогресс, 1990. – 296 с.
4. Лампель Дж., Альстранд Б., Минцберг Г. Школы стратегий: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – М.: Наука, – 336 с. 
5. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the Histopy of the American industrial – Cambridge, MA: MIT Press, 1998. – 178 р.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, – 303 с.
7. Виханский О. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
8. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
9. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2007. – 896 с.
10. Богданова Т. А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – СПб: Специальная литература, 2010. – 278 с.
11. Ansoff H. I., Declerk R. , Hayes R. L. (Eds.) From Strategic Planning to Strategic Management. – London: John Willey & Sons, 1976. – 257 p.
12. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – с. 84-93.
13. Селезнева Г. О. Особенности формирования стратегии развития компетентной организации //Экономика развития. – 2010. – №3. – 176 с.
14. Спирина А. М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии // Молодой ученый. – 2012. – №1 (1) – с. 144-150.
15. Баранова Н. А. Стратегия: концептуальные подходы к определению сущности // Проблемы и перспективы развития менеджмента и предпринимательства в России. Сборник докладов V международной научно-практической конференции. – Ростов на Дону: ЮРИФ РАНХиГС, – 348 с.
16. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента [Электрон. ресурс] // Управление персоналом. – – №4. – URL: http://hrm.ru/peredacha-polnomochijj--odin-iz-vazhnejjshikh-principov-menedzhmenta. (дата обращения: 26.04.2014)
17. Друкер П. Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 235 с.
18. Уильямсон О. И. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций // Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 2 (1). – 216 с.
19. Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело, 2008. – 568 с.
20. Sharf, , Malanina, V., Kamynina, L. Features of the marketing strategy of oil and gas companies in exploration drilling // 18th International Scientific Symposium in Honour of Academician. M. A. Usov: Problems of Geology and Subsurface Development: IOP Conference Series: Earth and Environmental Science.– Tomsk, 2014. – №21 (1). DOI: 10.1088/1755-1315/21/1/012047.
21. Canals, Global leadership development, strategic alignment and CEOs commitment // Journal of Management Development. – 2014. – №33 (5). – pp. 487-502. DOI: 10.1108/JMD-02-2014-0014.
22. Martinez, Corporate strategy and the environment: Towards a four-dimensional compatibility model for fostering green management decisions // Corporate Governance (Bingley). – 2014. – №14 (5). – pp. 607636. DOI: 10.1108/CG-02-2014-0030.
23. Davies, A., John, E., Thomas, A. Corporate strategy development via numerical situation analysis //Benchmarking. – 2014. – № 21 (4). – pp. 619-633. DOI: 10.1108/BIJ-05-2012-0033.
24. Reichborn-Kjennerud, , Svare, H. Entrepreneurial growth strategies: The female touch // International Journal of Gender and Entrepreneurship. – 2014. – №6 (2). – pp. 181-199. DOI: 10.1108/IJGE-04-2013-0043.