Сравнительный анализ политики управления человеческими ресурсами в европейских странах и в Казахстане

Цель исследования – провести сравнительный анализ политики управления человеческими ресурсами в европейских странах, выявить положительные и отрицательные стороны зарубежного варианта управления персоналом. Полученные данные анализа применить для выработки предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами в Республике Казахстан.

Методология – использована методология исследования зарубежного опыта, корректировка полученных знаний, принципы рассуждения на основе эмпирических данных об объекте исследования, базой получения данных являются наблюдения и эксперименты. Методы объективности и критической оценки степени адекватности экспериментов и результатов по отношению к проверяемой теории.

Оригинальность/ценность – на основе изучения опыта зарубежных стран выработаны предложения по совершенствованию управления человеческими ресурсами и кадровыми службами Республики Казахстан. Разработан комплекс мероприятий по адаптации зарубежного опыта применительно к казахстанским условиям хозяйствования.

Выводы – на основе адаптации зарубежного опыта сделаны следующие выводы и рекомендации: необходимо эффективное формирование и использование кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда; широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников; следует планомерно работать с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Исследования относительно различных подходов к вопросам найма, продвижения и увольнения работника широко проводятся в Европе. Одно из них было проведено в 2001 г. и основывается на опросах 300 менеджеров 25 фирм из Франции, Германии, Италии, Испании и Великобритании. Авторы данного исследования – Segalla M., Jacobs-Belsсhak, Muller C., Rouzies D., Flory M., Sauquet A. и Turati C. – предполагают, что культурные различия сильно влияют на политику компании во всех областях управления человеческими ресурсами [1]. То, что предлагает на практике специалист по персоналу «в европейскам» подходе к управлению человеческими ресурсами, вкратце отражено в несложной таблице 1. 

Таблица 1 – Управление человеческими ресурсами/европейский вариант управления человеческими ресурсами: сравнение [2]

В первом столбце отражен традиционный подход к персональному менеджменту, до сих пор находящий широкое применение в европейском регионе. Во втором столбце представлены основные характеристики нормативной концепции управления человеческими ресурсами, общепринятой в  США и в этом виде попавшей в Европу. В третьем столбце приблизительно указываются основные отличительные черты управления человеческими ресурсами в его «европейском» виде. Системная природа стран, народов, культур, организаций требует восприятия данных моделей только как очень общих и ориентировочных. На самом деле каждая отдельная организация, так же как страна, народ, общность, обладает уникальными качествами, своими особенностями. Можно сказать, что в каждой стране свой капитализм, а в каждой организации своя система управления, и в воспринятии лучшего из опыта иных стран и организаций следует основываться на глубоком анализе сути «референтных» систем и своей собственной системы, прежде чем заимствовать модели поведения или методы управления [3].

Сравнение особенностей управления в американских и японских компаниях приведено в таблице 2. 

Таблица 2 – Характеристика японской и американской моделей менеджмента [2] 

В таблице 2 приведено сравнение, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из моделей [4]. Другая проблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом управления персоналом или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать –    специалиста или человека с общими знаниями. Специалист – это человек, который обладает конкретными практическими знаниями и навыками в рамках своей профессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как правило, не имеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и навыками в определенной области. Более подробные данные можно увидеть в таблице 3 [1]. 

Таблица 3 – Предпочтения в области найма специалиста или человека с общими знаниями в европейских странах [1] 

Из таблицы 3 видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и французы. Интересен тот факт, что немецкие менеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Например, знание иностранного языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (таблица 4) [1, 5]. 

Таблица 4 – Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о найме в европейских странах [6] 

Проанализировав показатели таблицы 4, можем сделать вывод, что практически все страны считают важными такие критерии, как знание иностранного языка, результаты теста, общее образование и выпускной ранг. Для некоторых стран важны умение привлекать иностранных клиентов, широкое знание иностранных рынков и способность быстро ориентироваться в определенных ситуациях, для других – культура и национальность, умение вести малый и средний бизнес, а также наличие специальных навыков и знаний. Ранжирование этих критериев по степени их важности для определенных стран дает картину политики найма в той или иной стране [1, 5].

Одна из основных проблем в системе управления персоналом заключается в найме такого человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского менеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы или конкретного отдела могут оказаться менее образованными или менее мотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с иностранцем. Хотя конкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именно его принадлежность к другой нации. Иностранцы, со своей стороны, часто не понимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами.

Интересно, что иностранное происхождение кандидата на работу может являться как положительным, так и отрицательным фактором. В частности, 15% опрошенных немецких менеджеров заявили, что иностранное происхождение персонала является плюсом, 3% считают, что это недостаток. Испанцы также занимают двойственную позицию по этому вопросу: 3% рассматривают иностранное происхождение как плюс, 0,5% – как минус [1].

Американские исследователи не смогли выявить четкую зависимость структуры найма от культурных особенностей. В европейских странах это сделать еще труднее, так как многообразие культур предполагает скорее культурное различие, чем схожесть. Основная задача менеджеров заключается в понимании цели найма и средств для достижения данной цели. Многие исследователи считают, что иногда фирмы не могут сформулировать цель и средства найма. Большинство склоняются к тому, что необходимо нанимать людей, которые больше подходят к преобладающей организационной культуре, чем персонал, владеющий только хорошими навыками и знаниями в области бизнеса. Необходимо отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность выбора. Критерии найма персонала отечественными компаниями представляют собой совокупность разных элементов, являющихся специфическими для той или иной страны. Один из важных критериев отбора в казахстанской практике – возраст кандидата, который не должен превышать 35-40 лет. Важным критерием при отборе персонала в казахстанской практике является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных  знаний в той или иной области. В 70% случаев казахстанские менеджеры предпочтут взять на работу человека с этими специальными знаниями и опытом работы, чем человека с общими знаниями. В практике некоторых компаний существует политика найма на работу выпускников высших учебных заведений, которые, как правило, могут не иметь опыта работы вообще или имеют небольшой опыт. Наем такого сотрудника предполагает наличие развитой системы тренинга в организации, что могут себе позволить далеко не все компании, так как обычно это достаточно дорогостоящие программы. Другой вопрос, который необходимо учитывать, – руководство организации не всегда понимает необходимость тренинговых программ для сотрудников. Следующим требованием в большинстве случаев является владение иностранным языком. В какой-то мере это обуславливается наличием большого количества филиалов иностранных компаний на отечественном рынке, соответственно, знание языка в таких организациях необходимо. В связи с глобализацией бизнеса большую ценность для компании представляют работники, способные ориентироваться в международной среде. Организация не всегда может привлечь менеджеров, обладающих такими навыками, извне. Поэтому в большинстве западных компаний    огромное внимание уделяется различным тренинговым программам, которые направлены на то, чтобы обучить персонал фирмы. Европейские исследования показали, что средний возраст, при котором происходят наибольшие инвестиции в обучение, составляет от 36 до 46 лет. Очень многим людям после этой возрастной границы трудно адаптироваться к меняющейся среде. Восприятие информации после 40 лет значительно изменяется, человеку сложнее принять новую информацию, запомнить ее и сопоставить с уже полученной информацией. В казахстанской практике можно найти немного организаций, которые согласны вкладывать финансовые и временные усилия в сотрудников старшего возраста, т.е. организовывать для них обучение и составлять тренинговые программы. Многие руководители отечественных предприятий считают, что легче найти молодого специалиста, даже несмотря на то, что затраты на его привлечение могут превышать затраты на обучение сотрудников старшего возраста. Во многих западных фирмах существуют программы защиты такой категории сотрудников, которая не позволяет в случае устаревания знаний просто их увольнять, а в некоторых организациях используются специальные программы обучения пожилых сотрудников. Наряду с этим, если принимается решение об увольнении такого сотрудника, во многих западных организациях существуют специальные программы раннего отправления на пенсию. К сожалению, в казахстанской практике подобные программы, как правило, отсутствуют. В зрелом возрасте люди должны больше полагаться на профессиональную компетентность, нежели на обучаемость. Проблема заключается в том, что большинство организационных программ направлены на тренинг молодых специалистов, которые легко воспринимают изменения и адаптируют свои знания к глобальной среде. Конечно, позволение молодым, более динамичным работникам «перепрыгнуть» через своих старших коллег в определенном смысле принесет выгоды организации, но вопрос о том, принесет ли это удовлетворение персоналу, остается открытым. Таким образом, чрезвычайно важным вопросом для менеджмента организаций является принятие решения о внутреннем или внешнем найме [7].

Исследования выявили четыре типа фирм, которые придерживаются различных критериев продвижения:

• «клуб» (внутренний наем, основанный на группе) – как правило, придерживаются политики найма внутри компании, ориентируясь на кандидата с общими знаниями и навыками, которому свойственны ранний карьерный рост и большая надежность;
• «академия» (внутренний наем, основанный на деятельности) – внутренний наем, возможность роста кандидата, высокий потенциал, ранняя карьера, специфические знания в той или иной области, возможность увольнения за плохую работу;
• «крепость» (внешний наем, основанный на групповом взаимодействии) – внешний наем, кандидат с некоторыми специфическими навыками, больше пассивен, чем активен, свойственны частые увольнения;
• «баскетбольная команда» (внешний наем, основанный на деятельности) – внешний наем, сосредоточение знаний на определенной работе, не свойственны формальные тренинги, слабое планирование карьерного роста, возможность горизонтальной карьеры – перехода с позиции на позицию [1].

Интересно проследить, какие критерии использует та или иная страна при принятии решения о карьерном росте. Такого рода данные приводятся в таблице 5. 

Таблица 5 – Приоритет главных характеристик при определении кандидата для продвижения в европейских странах [1]

В соответствии с таблицей 5 выявлено, что для всех стран главными критериями являются прошлый опыт, прошлая деятельность кандидата на продвижение, поскольку это характеризует человека как непосредственного работника и дает представление, о выполнении им работы и исполнении своих обязанностей. Важность такой характеристики, как открытость и инновационность, для Германии стоит на четвертом месте, что говорит о приверженности немецких менеджеров политике найма креативного персонала. Интересно, что практически для всех стран имеет большое значение, может ли человек работать в команде или нет. Показатель «человек как член команды» в положительном смысле стоит на втором или третьем месте во всех странах. Индивидуализм в большей мере присущ английским компаниям, далее по убывающей следуют Италия, Испания, Франция, в большей мере тяготеет к коллективизму Германия [6]. Можно сделать вывод, что например для «клубов» важными являются следующие критерии: + человек как член команды, + прошлый опыт, + долгий опыт работы внутри компании, + человек, которого любят и знают, + уже знает, как работает компания. Для «академии» особый интерес представляют следующие параметры: + прошлый опыт, + высокий потенциал, амбиции, – человек как член команды, + молодость, + знания в области того, как работает компания. Для «баскетбольной команды» важную роль играют + хорошие или плохие рекомендации, + общие знания в своей   области, – человек как член команды, + внешний наем, + открытость.

Как и во многих западных организациях, в казахстанских компаниях при принятии решения о продвижении по служебной лестнице того или иного кандидата главными факторами являются прошлый опыт, прошлая деятельность сотрудника, его профессиональные результаты. В казахстанской практике присутствуют как внешняя вербовка, так и внутренний наем. Но в 63% компаний менеджеры предпочитают внешнюю вербовку, так как внутренний наем в организации, по их мнению, предполагает возникновение конфликтных ситуаций и политических игр, связанных с конкуренцией между кандидатами на то или иное место. Многие руководители считают также, что выбор между внутренним и внешним наймом должен, прежде всего, зависеть от самой вакансии; например, на позиции с высокой ответственностью, требующих надежности, проверенной компетенции, лучше нанимать человека из самой организации, поскольку его репутация и профессионализм известны, что может снизить риск найма на важную организационную позицию не проверенного на надежность человека. Если говорить в общем о политике продвижения, то 48% менеджеров отечественных предприятий считают, что продвижение сотрудника в компании возможно и необходимо, 25% предпочитают всегда нанимать человека извне на появившуюся вакансию, например, в среднем или высшем звене, 27% считают, что руководство компании должно использовать как внешнюю, так и внутреннюю вербовку. Внешний рекрутинг может иметь под собой скрытую задачу, которая формулировалась 6% руководителей казахстанский компаний так: наем человека, который пришел из другой компании (особенно если это компания-конкурент), позволит получить некоторую информацию о других организациях.

Если говорить о типологии организаций, то казахстанские компании – скорее «крепости», так как внешний наем кандидата с некоторыми специфическими навыками с возможностью увольнения при несоответствии сотрудника организационным целям и задачам является наиболее часто встречаемой политикой в области найма. Во многих компаниях нет четкой программы карьерного роста, с которой знакомятся сотрудники в начале их работы в организации. Такая система должна, прежде всего, описывать сроки карьерного роста и возможные перспективы продвижения для каждой отдельной должности. В такой программе необходимо выделять и систему аттестации или критериев, на основании которых возможна ротация [8]. Политика увольнения или, точнее, обоснованность выбора для увольнения той или иной группы персонала различна во многих европейских странах. Один из подходов базируется на принципах классической экономической теории, предполагающей, что человек, который работает хорошо, легко обучаем и получает небольшую заработную плату, должен быть сохранен в организации. Данная теория подразумевает, что решение об увольнении будет принято исходя из соображений организационной эффективности. Но решения подобного рода не должны основываться только на экономической составляющей, необходимо учитывать также социальный аспект увольнения. Такой подход не принимает во внимание личное, семейное положение работника, имеет ли он неработающих супругу или супруга, а также детей, которые, возможно, еще не получили образование. Компания, увольняющая пожилого работника, посылает сигнал молодым о том, что когда они достигнут возраста первого, то могут быть пожертвованы организацией при необходимости перераспределения позиций. Кроме того, организация показывает этим пренебрежительное отношение к старым сотрудникам, которые, возможно, отдали многие годы данной фирме, что не может быть проигнорировано младшими сотрудниками. К примеру, по французским законам, при принятии решения об увольнении должны быть проанализированы четыре параметра: компетенция, возраст, семейная ситуация и востребованность данного кандидата на рынке труда [1]. Организационные решения в данной области не должны базироваться только на одном подходе. Большая эффективность будет достигнута только в том случае, если экономический подход будет соотнесен с социальными вопросами [1]. Интересно проанализировать, какому из подходов отдает предпочтение та или иная страна. Предпочтения при принятии решения об увольнении представлены в таблице 6. 

Таблица 6 – Предпочтения при принятии решения об увольнении в европейских странах (в %) [1, 7] 

В соответствии с таблицей 6, практически ни одна страна не придерживается политики увольнения молодых сотрудников с хорошими показателями деятельности, получающих небольшую заработную плату. Более чем 70% английских компаний предпочитают уволить работника среднего возраста со средними показателями работы, получающего высокую зарплату. Напротив, менее 10% немецких менеджеров придерживаются такой политики. В Испании и Италии, скорее всего, уволят человека, получающего высокие деньги за среднюю работу. Немецкие менеджеры при необходимости уволят молодого сотрудника со средними результатами, но низкой зарплатой. Средний возраст увольняемого в Германии составляет приблизительно 36 лет, во Франции – 40, в Испании и Италии – 43-44, в Англии около 45 лет. Опрашиваемые исследователями молодые респонденты в большей степени высказывались за увольнение персонала среднего и пожилого возраста, опрашиваемые среднего возраста быстрее

«увольняли» молодых и пожилых, последние, в свою очередь, отдавали предпочтение при увольнении молодым работникам и персоналу среднего возраста. Персоналу свойственно сравнивать свои выгоды от компании (условия труда, возможность продвижения, заработная плата и т.д.) с выгодами работников, работающих на похожих позициях. Подобное сравнение может вызвать такую ситуацию, когда сотрудники начнут сами регулировать усилия, вкладываемые в организацию, а также выбор – оставаться в компании или нет, и если оставаться, то на каких условиях. Все это должно быть учтено менеджерами при проведении политики управления персоналом [1]. 

Практически все респонденты из всех стран заявили о важности анализа социальной составляющей при рассмотрении предполагаемой кандидатуры на увольнение. Позиция, основанная на классической экономической теории, в большей степени присуща английским менеджерам, нежели всем остальным. Теория, базирующаяся на гуманистических человеческих принципах и социальной составляющей, наиболее характерна для Германии. Такая позиция не только предполагает восприятие работника как человека, но и влияет на так называемый скрытый фактор – лояльность персонала к фирме, которая выражает заботу о своих сотрудниках в полном смысле этого слова, что, безусловно, ведет к повышению эффективности работы компании. Конечно, нельзя пренебрегать экономической выгодой при принятии решения об увольнении, но «правильное» решение, возможно, скрыто под комбинацией этих составляющих и умелой манипуляцией ими в зависимости от внешних и внутренних потребностей организации [7]. Анализ ситуации на казахстанском рынке, выделяеть два наиболее важных аспекта.

Во-первых, преобладание экономической целесообразности при увольнении того или иного работника компании. Как правило, в последнее время социальная составляющая начинает играть важную роль при определении критериев увольнения. Это характерно в большей степени для крупных организаций. В казахстанских организациях социальная составляющая определяется, как правило, денежным пособием при увольнении человека. В меньшей степени решение об увольнении принимается с учетом семейной ситуации человека или его востребованности на рынке труда.

Во-вторых, интересно проанализировать важность критериев при увольнении для казахстанских менеджеров. Скорее всего, при анализе возможности увольнения нескольких сотрудников будет уволен сотрудник среднего возраста со средними показателями деятельности, получающий высокую заработную плату. Как и во многих других странах, молодой специалист с хорошими показателями и низкой оплатой труда, как правило, останется в организации. Хотя в казахстанской практике были и иного рода случаи, когда в основном небольшие организации, пользуясь тем, что хорошая заработная плата предоставляется кандидату с определенным опытом работы и специфическими навыками, а также после прохождения испытательного срока (который, как правило, в таких компаниях составлял от трех месяцев до полугода), брали на работу молодых специалистов, которые, в свою очередь, выполняли сложную работу, получая при этом маленькую заработную плату. После окончания испытательного срока или когда человек понимал несоответствие усилий и оплаты труда организация предпочитала просто увольнять данного сотрудника, беря на его место следующего молодого сотрудника. Таким образом, организация получала качественную работу при низких финансовых затратах. Многие руководители казахстанских организаций признаются, что они зачастую не могут побеседовать лично с человеком, которого необходимо уволить. Обычно такая задача ложится на плечи линейных менеджеров, которые, в свою очередь, как правило, не имеют опыта действий в такого рода ситуациях, в результате чего уход человека из организации может быть болезненным как для него самого, так и для компании.

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, т.е. не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом. Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия требует обращения к зарубежному опыту [8]. Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом от устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации.

К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики [9]. Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% – не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников [10]. Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в период перехода к рыночным отношениям. Вследствие этого главным стратегическим курсом является надлежащая организация формирования персонала управления. Первым этапом в этом процессе является планирование человеческих ресурсов. Управление   персоналом это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала. Поэтому основная задача планирования человеческих ресурсов состоит в обеспечении численности работников, их квалификации, производительности, издержек по найму.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря решению следующих вопросов: 

Во-первых, оптимизация использования персонала. Детальное планирование позволяет  выявить и эффективно применить невостребованный потенциал сотрудников. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов.

Во-вторых, совершенствование процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале. Это дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Когда новый сотрудник полностью интегрируется в организацию, процесс адаптации заканчивается. Очень полезно позволить новому сотруднику задавать интересующие его вопросы в течение первых нескольких недель после того, как он приступил к работе, и перечень мероприятий будет здесь очень полезен. В некоторых других сферах, возможно, потребуется дальнейшее руководство в течение нескольких месяцев.

В-третьих, организация профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании.

В-четвертых, создание основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.

В-пятых, сокращение общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда [11].

Можно выделить основные факторы, которые влияют на процесс адаптации сотрудника в новом коллективе:

1. Организационная адаптация сотрудника основана на понимании и принятии им своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо познакомить сотрудника с деятельностью организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он входит. Необходимо познакомить его с непосредственным начальником и ознакомить с алгоритмом решения организационных проблем в данной организации.

Этот фактор считается наиболее важным, так как многие проблемы непрохождения испытательного срока связаны с тем, что сотрудник не был осведомлен о своих должностных инструкциях заранее и, соответственно, не мог оправдать всех ожиданий руководителя.

2. Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость, удаленность подразделения), имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.
3. Профессиональная адаптация сотрудника – это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до необходимого уровня. Их перечень должен быть прописан в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях: 

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологического изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами и подчиненными;
• укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
• обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам [12].

Список литературы 

1. Евсеев В. О. Конкурентоспособность человеческих ресурсов: монография. – М.: Маркетинг, – 304 с.
2. Румянцева З. П. Менеджмент организации: учебник. – М., 2000. – 405 с.
3. Организационная структура системы управления персоналом [Электрон. ресурс]. – URL: http:// www.grandars.ru/college/biznes/sluzhba-upravleniya-personalom.html. (дата обращения: 01.2014)
4. Wood J., Wall T. D. Work enrichment and employee voice in human resource management – Performance studies // International Journal of Human Resource Management. – 2007. – Vol. 18, No. 7. – P. 1335-1372.
5. Segalla , Sauquet A., Turati C. Symbolic vs Functional Recruitment: Cultural Influences on Employee Recruitment Policy // European Management Journal. – 06.02.2001в.
6. Segalla , Jacobs-Belschak, Muller C. Cultural Influences on Employee Termination Decisions: Firing the Good, Average or the Old? // European Management Journal. – № 19, 01.02.2001a.
7. Щербина В. В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социологические исследования. – 2003. – № 7. – C. 57-68. 
8. Евенко Л. И. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: тезисы докладов на международной конференции (Алма-Ата, 26-28 апреля 1996г.) – Алматы, 1996. – С. 23-25.
9. Бердюгина Н. М., Яловецкий Г. М. Особенности управления персоналом предприятия [Электрон. ресурс] // Вестник КАСУ. – 2006. – № 4. – URL: http://www.vestnik-kafu.info/journal/8/287/
10. Хромова Ю. Л. Адаптация новых сотрудников // Справочник кадровика в Казахстане. – 2006. –№ 3. – С. 103-113.
11. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. – М.: Альфа-Персс,– 282 с.
12. Кравченко А. И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, – 265 с.
13. Andreassi, K., Lawter, L., Brockerhoff, M., Rutigliano, P. J. Cultural impact of human resource practices on job satisfaction: A global study across 48 countries // Cross Cultural Management. – 2014. – №21 (1). – pp. 55-77. DOI: 10.1108/CCM-05-2012-0044.
14. Morariu, The management of the human resources in the public health system: The complexity and the Euro-global socio-economic challenges // Revista de Cercetare si Interventie Sociala. – 2014. – №44. – pp. 266-278.
15. Pournader, , Tabassi, A. A., Baloh, P. A three-step design science approach to develop a novel human resource-planning framework in projects: The cases of construction projects in USA, Europe, and Iran // International Journal of Project Management. – 2014. DOI: 10.1016/j.ijproman.2014.06.009.
16. Štangl Šušnjar, G., Slavić, A., Berber, N. The analysis of human resource outsourcing in central and eastern Europe // Metalurgia International. – 2013. – № 18 (11). – pp. 57-61.
17. Garcia, P., Fries, Implementation of lean in human resources // SAE Technical Papers. – 2013.
18. №2. World Congress and Exhibition; Detroit, MI; United States; 16 April 2013 through 18 April 2013; Code 97364. DOI: 10.4271/2013-01-1332.
19. Poór, , Kosár, S., Fodor, P., Tóth, V., Majó, Z., Csiba, Z., Huszárik, E. The impact of the crisis and recovery on HR and knowledge management in focus A Hungarian-Slovakian comparison 2009 // Periodica Polytechnica, Social and Management Sciences. – 2012. – № 20 (1). – pp. 29-44. DOI: 10.3311/ pp.so.2012-1.04.