Процедура трансформации организационной культуры 

Цель исследования – организационная культура основана на психологии формирования практиче- ского опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. Это относительно новое сложное понятие, фиксирующее самостоятельный феномен, отражающий процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других феноменов – организации и культуры.

Методология – при исследовании использован  формально-логический подход.

Оригинальность/ценность – проанализирован подход к трансформации организационной культу- ры Ричарда Барретта, где акцент делается на методику оценки и анализа личных и организационных ценностей.

Выводы – рассмотрен  каждый  этап  трансформации  организационной  культуры  на  примере АО «АрселорМиттал Темиртау».

Каждая организация представляет собой уникальное социокультурное образование, где формиру- ются определенный образ мышления, определенные способы поведения работников. Ярко выраженная или скрытая культура абсолютно во всех организациях является тем контекстом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации. Организационная куль- тура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и внешней средой. Она основана на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. Это относительно новое сложное понятие, фиксирующее самостоятельный феномен, отражающий процесс и результат взаимовлияния и взаимо- действия двух других феноменов – организации и культуры.

Подход к организационным изменениям и накоплению культурного капитала по Барретту вклю- чает серию «инструментов корпоративной трансформации». Анализ уровней организационного созна- ния с использованием инструментов корпоративной трансформации обычно начинают с разработки шаблонов ценностей/поведений организации. Шаблон представляет собой набор (список) приблизи- тельно из 80-100 ценностей/поведений. Обычно разрабатывают шаблон личных ценностей и шаблон ценностей организационных [1].

Результаты анализа организационных ценностей обычно представляются в форме диаграмм   (рисунок 1) [2].

 Анализ организационных ценностей  

Рисунок 1 – Анализ организационных ценностей 

Распределение ценностей по уровням. В эффективной организации есть ценности всех семи уров- ней при небольшом количестве (менее 10% от общего числа) или полном отсутствии потенциально ограничивающих ценностей. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уров- ней, в то время как в Казахстане для многих людей на первом плане стоят ценности, связанные с за- работной платой, безопасностью, условиями труда [2].

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей. Очень важен переход между уров- нями четыре и пять. Ценности уровня пять открывают новые горизонты для компании, дают ей воз- можность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

Преобразование организационной культуры по Барретту [1] предполагает гармонизацию личных и текущих организационных ценностей. Совпадение личных и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодоле- нии отчуждения, о готовности реализовать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

Отсутствие совпадения личных и текущих организационных ценностей – плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях. Чем больше личных ценностей концентрируется вокруг рабочего места, тем лучше будет работать человек.

Для организации также важно гармонизировать текущие и желаемые ценности. Чем больше со- впадений между этими ценностными структурами, тем комфортнее условия для работы организации. При дисгармонии текущих и желаемых организационных ценностей выявляются ориентиры для со- вершенствования организации.

Потенциально ограничивающие ценности. На первых уровнях как личного, так и организацион- ного сознания могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Все они находятся на уровнях один-три сознания. В структуре ценностей организации могут быть бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди веду- щих ценностей положительных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкреплен- ные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Потенциально ограничивающие ценности пре- пятствуют развитию и закреплению потребностей и соответственно ценностей высшего уровня.

Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого до- статочно, чтобы сказать, что управление организации построено на страхе. Или же кто-то в организа- ции наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для нее.

Баланс ценностей. Важно соблюдение баланса между личными ценностями, ценностями транс- формации и социальными. Нормальным соотношением положительных ценностей считается 15% цен- ностей трансформации, 45 и 40% личных и социальных ценностей, соответственно [2].

Таковы основные принципы анализа ценностных структур. В том числе «Richard Barrett & Associates» [3] на основе сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона предлагает собственную «сбалансированную систему показателей потребностей». Диагностика с использованием сбалансированной системы показателей потребностей показывает распределение основных ценностей: позитивных и ограничивающих, текущих и желаемых между шестью областями: финансы организа- ции – экономическое здоровье, финансовый рост; жизнеспособность организации – системы и процес- сы; взаимоотношения с поставщиками и потребителями – маркетинг, удовлетворение потребителей и стратегические альянсы; эволюция организации – исследование и развитие, новые продукты и услуги; организационной культуры – человеческие ресурсы и удовлетворение работников; вклад в общество – социальная ответственность и/или защита окружающей среды.

Лидерство, возможно, является главной движущей силой организационных изменений. С точки зрения анализа ценностных структур, лучшие лидеры должны быть лидерами «полного спектра»,  т.е. иметь баланс ценностей всех уровней от низших до высших. Структура ценностей руководителей, ме- неджеров организации определяет стиль лидерства и стиль управления [2].

Если предварительный анализ лидерских ценностей показывает, что руководство организации готово к переменам (уровень четыре и выше), то можно начинать анализ структуры ценностей при помощи инструментов культурной трансформации. Экспертный анализ лидерских ценностей АО «Ар- селорМиттал Темиртау» подтверждает, что руководство компании находится на уровне четыре и осоз- нает необходимость перемен и свою роль в этом процессе.

На основе полученной информации разрабатывается план изменений. Изменение организацион- ной культуры следует начинать с личностной трансформации команды руководителей, обычно это комплекс тренингов и семинаров по трансформации с учетом конкретных обстоятельств и особенно- стей организации.

Затем необходимо начинать подготовку к системной гармонизации менеджмента, интегрировать стратегическое видение и миссию в структуру организационных процессов. На этой стадии проис- ходят изменения в кадровой политике, системе оценки и поощрения работников и т.д. В это же время в организации должны начаться процессы личностной гармонизации и укрепления командного духа.

Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников – трансформации (уровень четыре). Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничива- ющие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы разви- тия личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т.д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений организации, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим лич- ностная гармония – это мостик к следующему шагу – командной работе.

Развитие командного принципа работы призвано выстроить основу для коллективного взаимодей- ствия в организации и способствовать переходу с уровня четыре на уровень пять. На этой стадии происхо- дит гармонизация личных и организационных ценностей, а акцент делается на групповое взаимодействие. Кроме того, этот этап предполагает гармонизацию личного, группового и организационного сознания.

Для того чтобы «настроиться на нужную волну», начинают с представления еще одного полезного инструмента диагностики ценностных структур [4].

Проведя диагностику структуры личных ценностей работников и ценностей, отражающих теку- щую и желаемую организационную культуру компании, очень важно довести результаты диагностики до всех работников, чтобы осуществить сдвиги в организационной культуре. Консультанты Richard Barrett & Associates, проводя проекты трансформации организационной культуры, предлагают следу- ющие этапы, приведенные на рисунке 2 [4]. 

 Этапы трансформации организационной культуры

Рисунок 2 – Этапы трансформации организационной культуры 

Рассмотрим содержание каждого этапа проекта трансформации подробнее [3, 5]. Подготовитель- ная фаза (этапы один-шесть).

Разработка видения и миссии. Цель этого этапа – задать направление трансформации организа- ционной культуры. В процесс создания будущего облика компании должны быть вовлечены, в первую очередь, топ-менеджеры. Важно, чтобы каждый из представителей высшего руководства понимал, раз- делял и поддерживал видение организации.

Наличие актуального видения и миссии – это признак организованной системы, продуманной стратегии развития и заявка на устойчивое положение компании в будущем. В конечном счете, главная задача видения и миссии – сфокусировать намерения каждого человека в организации на достижение общей цели. Руководители, менеджеры и рядовые работники должны иметь ясное понимание своей личной миссии и общего видения компании.

Существуют различные подходы, помогающие компаниям разработать видение и миссию, напри- мер, «Процесс четырех почему», описанный Р. Барреттом [1]. Ключевой же момент для организаций, особенно с преобладанием авторитарной культуры, – сделать процесс создания видения и миссии мак- симально открытым и вовлечь в него представителей различных групп работников.

Осознание видения и миссии в масштабах всей компании – одна из задач программ гармонизации, которые реализуются на последующих этапах трансформации организационной культуры. Каждый работник должен знать, каким образом он вносит свой вклад в выполнение миссии компании, делая свою работу. Гармонизация целей внутри компании усиливает чувство причастности к общему делу. Работа каждого человека наполняется смыслом, и люди начинают работать лучше. Когда человек вы- полняет свою работу с душой и его ценности согласуются с ценностями организации, он готов сделать многое для их достижения.

Выбор ценностей и моделей поведения. Здесь руководители определяют ключевые организа- ционные ценности, поддерживающие видение и миссию. Список «желаемых организационных цен- ностей» является стартовой точкой для выбора ценностей. На этом этапе при помощи консультантов выделяются три-четыре ценности, причем, важным является не то, какие из них будут выбраны, а инкорпорированность в организационную культуру [4].

Ключевые организационные ценности выполняют три важные функции: определяют характери- стики допустимых и недопустимых моделей поведения в организации; способствуют выполнению ви- дения и миссии организации; предопределяют принципы принятия решений в организации.

Однако не достаточно обозначить ключевые ценности, необходимо определить модели поведения для каждой из этих ценностей. Например, ценности «доверие» могут соответствовать три модели пове- дения: открытость и искренность во взаимоотношениях; сотрудничество с коллегами для достижения общих целей; разделение ответственности между работниками. Унифицированной схемы корреляции ценности и моделей поведения не существует [4].

  • Оценка гибкости. Цель этого этапа состоит в том, чтобы оценить, как организация может приспо- сабливаться к меняющимся условиям внешней среды, проанализировать прошлые успехи и неудачи, текущие риски и риски предполагаемые. Форма активности на данном этапе – это двухдневные семи- нары для топ-менеджеров и старшего управленческого персонала, вовлеченного в оценку рисков и стратегическое управление. Необходимо идентифицировать принципы, которые определяют гибкость структуры и процессов организации. Результатами третьего этапа являются отображение организаци- онной структуры, схемы ключевых бизнес-цепочек, основных и вспомогательных процессов, структу- ры активов, понимание угроз и рисков, связанных с деятельностью компании.
  • Обоснование необходимости изменений. Этот этап предполагает подготовку презентационно- го документа, который руководство компании использует для ознакомления подчиненных с планом преобразований, а также для ясного понимания необходимости изменений, ожидаемых результатов и последовательности действий в рамках программы трансформации организационной культуры. Презентация должна включать анализ и оценку текущей деятельности, обоснование инициативы пре- образований, стратегические и локальные цели проводимых изменений и результаты от ожидаемых улучшений по ключевым показателям деятельности. Презентацию используют управляющие высшего звена для объяснения необходимости культурных преобразований линейным менеджерам и работни- кам компании. Установление взаимопонимания между всеми сотрудниками различных уровней иерар- хии – необходимый элемент успеха трансформации организационной культуры компании.
  • Разработка программы преобразований. Четкая и ясная стратегия заставляет каждого двигаться в одном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия преобразований должна быть разрабо- тана и согласована командой топ-менеджеров и опираться на систему целей и ключевых показателей деятельности для проекта трансформации (следующий этап). Алгоритм преобразований описан в эта- пах семь-четырнадцать.
  • Разработка целей и ключевых показателей деятельности для трансформации организационной культуры. На этом этапе должен быть подготовлен документ, в котором четко прописываются цели программы трансформации и ключевые показатели трех уровней: организации, подразделений и ин- дивидуальный уровень для каждого руководителя. Установленные цели и задачи будут проанализи- рованы на заключительном этапе для изучения проведенных преобразований. Цели должны включать задачи по улучшению деятельности, количественные и финансовые индикаторы для всей компании, отдельных подразделений и индивидуальных ключевых показателей деятельности для руководителей. Фаза трансформации (этапы семь – четырнадцать) может занять один-два года, в зависимости от размера организации, других инициатив руководства компании, размеров бюджета, согласованности и заинтересованности лидеров компании в культурных преобразованиях.
  • Гармонизация системы. Задача этого этапа – построить прочную основу для проведения куль- турных и ценностных преобразований, формируя видение, миссию, поддерживающие ценности и рас- пространяя соответствующие модели поведения на все организационные системы и процессы.

Для эффективной гармонизации системы необходимо собрать мультикультурную команду, целью которой будет оперативное укрепление организационной культуры. Обычно процесс отбора кандида- тов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:

  • руководство компании набирает команду с учетом образования, опыта, рекомендаций и т.д.;
  • консультанты интервьюируют двух-трех человек, чтобы определить их ценности и образ мышления. Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы: подбор персонала; оценка деятельности работников/менеджеров; программы развития лидерства; программы поощрения инициативных работников; обучение и развитие персонала.

Лидерские ценности и оценка моделей поведения высшего управленческого звена, поведенче- ская гармонизация для лидеров. Одна из главных задач любой программы трансформации организаци- онной культуры – валидация ценностей и моделей поведения лидеров. Руководители должны демон- стрировать, что изменения происходят в них самих. Только так руководство может избежать критики и скептицизма со стороны работников, преодолеть сопротивление коллектива и повести его за собой.

На этом этапе консультанты проводят двухчасовое индивидуальное обучение каждого из пред- ставителей высшего руководства с целью помочь им изменить поведение. По итогам тренинга каждый руководитель составляет индивидуальный план развития и обсуждает его с другими лидерами компа- нии на совместном семинаре по поведенческой гармонизации. Через шесть-восемь недель проходит повторный семинар, на котором анализируются результаты, разбираются ошибки и возможности их исправления. Таким образом, процесс поведенческой гармонизации действительно оказывает влияние на изменение в сознании лидеров, в структуре их ценностей и поведении.

Этапы 9-13. Программы личностной гармонизации для руководителей, программы группового единения в отдельных командах, функциональных структурах и подразделениях, а также тренинги на тему лидерства для руководителей всех уровней. Эти виды программ усиливают и дополняют друг друга, оказывая большое влияние на изменение индивидуального и коллективного поведения руко- водителей компании. Программы личностной гармонизации способствуют самоактуализации руково- дителей компании. Лидеры должны знать себя, понимать свои ключевые мотиваторы. Они должны определить свои сильные и слабые стороны, потребности и желания. Лидеры должны уметь разрешать конфликты и вести за собой других, уметь говорить и уметь слушать, конструктивно воспринимать критику и т.п.

Гармонизация личности «прокладывает путь» к командному стилю работы. Программы группово- го единения проводятся по аналогичному формату поведенческих семинаров для топ-менеджеров (этап восемь) [4]. Методика предусматривает получение обратной связи от коллег и подчиненных, а также других менеджеров, исповедующих те же ценности и придерживающихся тех же моделей поведения. Задача консультантов на этом этапе показать, как ценности того или иного работника пересекаются с ценностями других, насколько хорошо менеджеры понимают организационные ценности. Двухчасо- вой индивидуальный тренинг завершается разработкой собственного плана развития работника. Затем члены команды обсуждают свои индивидуальные программы на семинаре по групповому единению. Главная цель такого семинара – создание атмосферы доверия и взаимопонимания между членами ко- манды. По окончании семинара участники начинают говорить на одном языке, что увеличивает шансы построения ими эффективной команды с общими ценностями, видением и миссией.

Семинар по групповому единению помогает его участникам вникнуть в миссию команды и сидя- щего рядом. После семинара каждый работник выходит с четким пониманием того, как соотносится его индивидуальная миссия с миссией организации. Без этого нельзя достичь взаимопонимания внутри группы, нельзя рассчитывать на эффективность команды и энтузиазм работников, входящих в нее.

Семинар по групповому единению обычно начинается с представления результатов ценностной оценки, а именно, с анализа текущих и желаемых организационных ценностей. Задача    консультанта показать сильные стороны коллектива и определить разрывы в текущем и желаемом состоянии ор- ганизации. Работники должны понять, что именно от них зависит, сможет ли измениться организация. Содержание семинара по групповому единению разрабатывается индивидуально для каждого подраз- деления компании в зависимости от результатов ценностной оценки.

Внедрение программ группового единения должно начинаться сверху, с топ-менеджмента, и по- степенно распространяясь на все функциональные структуры и подразделения компании, заканчивать- ся линейным уровнем управления.

Программа восприятия ценностей для развития лидерства. Реализуя программы личностной гармонизации и группового единения, во всех функциональных и структурных подразделениях ком- пании периодически запускаются так называемые программы восприятия ценностей. На этом этапе в процесс трансформации организационной культуры вовлекаются преимущественно те люди, кото- рые напрямую в проект не вовлечены. Программа обычно реализуется в двух форматах: одно-, двух- дневные семинары для менеджеров и четырех-, восьмичасовые программы для работников. В любом случае, программа ценностного восприятия начинается с выступления руководителя (не ниже второго уровня), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении миссии, организационных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преоб- разований, формулирует цели и задачи, а также ключевые индикаторы управления ценностями. Основ- ная задача этого этапа – закрепить понимание видения, миссии и организационных ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.

Кроме информационного наполнения, программа восприятия ценностей должна предоставить воз- можность персоналу изучить собственные ценности, осознать собственный процесс принятия реше- ний при помощи дискуссий на семинарах, решения этических задач, практических тренингов.

Актуализация видения и ценностей компании. На заключительной стадии проекта заканчива- ется цикл трансформации организационной культуры и происходит переход на новый уровень орга- низационного сознания. На этом этапе необходимо определить, насколько слова руководителей под- крепляются делом. Следующий виток изменений в корпоративной культуре начинается с повторной ценностной оценки с применением инструментов трансформации организационной культуры Р. Бар- ретта [1]. Действительно, непрерывное совершенствование – краеугольный камень любого современ- ного подхода к устойчивому развитию организации.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ (REFERENCES) 

  1. Barrett Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. – Boston: Butterworth-Heinemann, 1998.
  2. Маслов Д.В., Роше Г. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей // Методы ме- неджмента качества. – 2006. – №2. – С. 20-25.
  3. Richard Barrett & Associates: URL. – 2005 // http://www.valuescenter.com
  4. Маслов Д.В., Роше Г. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. – 2006. – №3. – С. 14-18.
  5. Рейч Г. Корпоративная трансформация // http://www.reusche.com.ua
Фамилия автора: З.С. ГЕЛЬМАНОВА, А.М. ДАУЛЕТОВА, М.Ж. ТУРСУМБАЕВА
Год: 2012
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика