В статье охарактеризованы различные подходы к принятиию управленческих решений. В работе отмечается, что современная теория принятия решений предлагает множество различных методов их разработки: эвристических, коллективных, количественных. Обеспечение принятия решений полной и надежной информацией в нужное время – центральная и наиболее сложная проблема организации управления на казахстанских предприятиях. Отмечено, что основными характеристиками задач и принятия решений являются степень структурированности и степень сложности, которые непосредственно влияют на выбор метода разработки и принятия решения.
Перед предприятиями Республики Казахстан, активно функционирующими в условиях посткризисного развития экономики, возникают проблемы, которые требуют научно-обоснованных творческих решений. В условиях рынка значительно повышается роль и значение методологии и методов выбора технологии, анализа, оптимизации, прогнозирования и экономического обоснования управленческих решений. Разработка управленческих решений должна быть нацелена на формирование стратегии компании, которая бы учитывала существующие на конкретном рынке нормативы конкурентоспособности будущего товара, динамику факторов внешней и внутренней среды рынка, уровень креативности деятельности.
Для решения любой управленческой задачи или проблемы должен быть проведен ряд необходимых и достаточных действий, составляющих метод решения данной задачи (проблемы). Метод представляет собой систему и должен строиться с учетом общих свойств систем.
И. Ансофф сформулировал ряд требований к методу принятия стратегических решений1. Метод принятия решений должен:
- включать в себя все этапы общего процесса решения проблемы;
- предлагать распределение ресурсов предприятия между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации;
- оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком;
- выделять варианты, в которых предприятие имеет неоспоримые конкурентные преимущества;
- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;
- оценивать долгосрочный потенциал проектов.
Под методом разработки и принятия решений мы будем понимать систему норм и правил деятельности руководителей, направленную на разрешение проблемных ситуаций, касающихся настоящего и (или) будущего предприятия.
Руководитель может принимать решения, основываясь на интуиции, здравом смысле или научнопрактическом подходе.
С точки зрения технологии разработки методы принятия решений объединяют в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.
Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях и интуиции лиц, принимающих управленческие решения. Это – совокупность логических приемов и методики выбора решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Преимущество данных методов – оперативность, недостаток – отсутствие гарантии от выбора ошибочных, неэффективных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. К эвристическим методам относятся различные методики творческого анализа ситуации и решения проблем и др. Эти методы применяют чаще всего при решении проблем слабоструктурированных, но не вызывающих особых сложностей, не требующих сложных расчетов и экспертных оценок.
Если руководителям предстоит решение сложной проблемы, то целесообразно применение коллективных и, по возможности, количественных методов.
При применении коллективных методов выработки решений чаще всего создается временный коллектив, состоящий, как правило, из компетентных и коммуникабельных руководителей и исполнителей, способных решать творческие задачи.
Существуют различные варианты коллективной разработки решений, которые по своей сути являются разновидностями метода экспертных оценок. Среди них наиболее распространенным является метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»).
Его основа – создание обстановки интеллектуальной свободы. При этом все идеи фиксируются и впоследствии оцениваются специалистами. Также применяют следующие методы коллективной разработки решений. Метод Дельфы – многотуровая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим инкогнито по отношению друг к другу2.
Метод синектики основан на обсуждении проблемы группой специалистов разных профессий и с разным опытом работы. Поиск нужного решения происходит за счет преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.
В основе морфологического анализа лежит матричное представление частных решений, позволяющее быстро расширить область поиска решения проблемы.
Метод «горизонтального» мышления позволяет принимать решения на основе широкого спектра ассоциаций, в результате чего генерируются самые неожиданные идеи.
Метод эвристического прогнозирования состоит в получении и специализированной обработке прогнозных оценок объекта путем систематизированного опроса экспертов, высококвалифицированных в узкой области науки, техники или производства.
При японской кольцевой системе («кингисё») подготовленный проект решения передается экспертам, которые дают свои замечания по нему в письменном виде; впоследствии на совещании эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями или с помощью одного из следующих принципов: большинства голосов, диктатора, принципов Курно, Парето или Эджворта. Также применяют методы анкетирования, интервьюирования, дискуссии, контрольных вопросов, различные совещания, заседания и т.п.
Эвристические и, особенно, коллективные методы применяются главным образом в непрограммируемых решениях, особенно при разработке новых важных стратегических вопросов.
При принятии экономических решений руководителю предприятия необходимо производить различные расчеты. При этом он использует количественные методы принятия решений, основанные на научно-практическом подходе. Основными из них являются анализ, прогнозирование и моделирование.
Анализ – логический прием расчленения целого на отдельные элементы и рассмотрения каждого из них в отдельности. Анализ тесно связан с синтезом – объединением всех данных, полученных в результате анализа. Синтез дает возможность вскрыть сущность управляемых процессов, установить причинно-следственные связи в них, прогнозировать развитие их хода.
Логические методы анализа отличаются относительной простотой и не связаны с применением сложного математического аппарата. Эту группу составляют методы: сравнения, индексный, балансовый, цепных подстановок, элиминирования, графический, а также факторный и функционально-стоимостный.
Основными логическими приемами анализа являются: прием сводки и группировки, прием абсолютных, относительных средних величин, прием динамических рядов, сплошных и выборочных наблюдений, прием детализации и обобщения. К математическим методам относят корреляционный, дисперсный, регрессионный анализы и др.
При принятии решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, а также по капитальным вложениям применяют методики финансово-инвестиционного анализа.
В современных условиях для каждого руководителя предприятия важно знать и уметь применять для обоснования управленческих решений анализ взаимосвязи «затраты – объем – прибыль» (анализ безубыточности).
В ходе этого анализа определяется точка (объем выпуска), в которой общий доход равен общим издержкам, т.е. точка, в которой предприятие становится безубыточным.
Анализ безубыточности основан на системе учета затрат «директ-костинг», сущность которого состоит в том, что в себестоимость продукции включаются только переменные издержки, а все постоянные считаются затратами периода и относятся на финансовый результат.
При данном варианте калькуляции себестоимость единицы продукции является постоянной в течение всего периода, затраты прямо связаны с объемами производства, прибыль зависит только от объема реализации.
На основании данных графиков и формул определяется точка безубыточности (критическая точка), а также принимаются решения по следующим проблемам:
- ассортимента продукции;
- структуры производства с учетом лимитирующего фактора;
- отказа или привлечения дополнительных заказов;
- целесообразности выхода на новые рынки;
- ценообразования;
- выбора варианта машин и оборудования;
- выбора технологии производства;
- производства или покупки сырья;
- производства новой продукции3.
Так как всякое управленческое решение по своей сути является прогнозным, фундаментальную основу предпринимательской и менеджерской деятельности в любой сфере составляет прогнозирование – процесс формирования прогнозов развития на основе анализа тенденций этого развития4.
Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения5.
Выделяют следующие группы методов прогнозирования:
- неформальные (экспертные) методы, в том числе методы интервью, аналитических экспертных оценок, круглого стола, метод Дельфи, эвристического прогнозирования, коллективной генерации идей («мозгового штурма») и др. Их применяют при отсутствии надлежащей теоретической основы развития объекта, если объект сложен, недостаточно времени для расчетов и т. п.;
- функционально-логическое прогнозирование, в том числе составление прогнозных сценариев, которые применяются при анализе и прогнозировании проблем, вызванных необходимостью изменения функций системы или приводящих к этому;
- методы структурного прогнозирования, в том числе прогнозный вариант «дерево целей». Они позволяют найти решение проблемы при сохранении функций, но изменении структуры и (или) значений параметров объекта прогнозирования за время упреждения;
- математические методы (прогнозная экстраполяция, спектральный анализ, регрессионный прогноз, прогнозирование методом выделения составляющих временного ряда и др.) Они применяются, если за время упреждения функции и структура объекта прогнозирования постоянны;
- прогнозирование по аналогии;
- нормативный метод. При этом методе прогноз разрабатывают исходя из целей и задач организации.
Для принятия теоретически обоснованных решений, наилучших в заданных реальных условиях для достижения поставленных целей, как правило, применяются методы построения математической модели рассматриваемой ситуации.
Применительно к этой модели ставится и решается экстремальная задача (задача на отыскание оптимума – разумного с точки зрения поставленной цели решения). Поиск такого условно «оптимального» решения осуществляется на модели системы.
По мнению ряда авторов6, все методы принятия решений базируются на моделях. Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации. В литературе выделяют много типов моделей. Укрупненно можно выделить три: описательные (или физические), аналоговые и символьные (математические).
Таким образом, принятие решений является и наукой, и искусством. Как искусство принятие решений формируется на практике. Однако, достигнуть высокого профессионализма в принятии решений нельзя без науки – теории принятия решений.
Взаимодействие науки с практикой обогащает последнюю, делает ее более основательной и эффективной.
Следовательно, принятие эффективных экономических решений руководителями предприятий требует профессиональной подготовки управленческого персонала и их «умения думать» в нестандартной обстановке.
Таким образом, признаком эффективности принимаемых решений, достаточной их обоснованности являются высокие результативные показатели функционирования управляемых объектов, свидетельствующие в то же время о рациональном использовании факторов производства.
Поэтому эффективность принятия решений на предприятии в целом достаточно полно характеризуют показатели эффективности производственной деятельности. На основе теоретического изучения и анализа практики принятия решений и их информационного обеспечения на казахстанских предприятия предприятиях в настоящей работе предложены:
- принципиальные основы информационного обеспечения принятия экономических решений на казахстанских предприятиях;
- метод и алгоритмы разработки и принятия актуальных экономических решений руководящими работниками предприятий;
- обоснование экономической эффективности разработок.
ЛИТЕРАТУРА
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – С.
- Артеменко В. Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. – М.: Омега-Л, 2010. – С.
- Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина Л. В. Финансовый анализ : учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – С. 59.
- 6 Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина Л. В. Финансовый анализ : учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 59.
- Большаков А. С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты. СПбГУП, 2010. – С. 78.
- Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров. Оценка, прогноз. – М.: Юрайт, 2011. – С.
- Пястолов С. М.Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.: Академия, 2010. – С.