Администрирование в спортивной организации 

В статье рассмотрен вопрос организационной структуры и лидерства в спортивной организации. Раскрыты принципы функционирования организации. Даны типологические характеристики.

Опыт показывает, что критическим фактором в улучшении администрирования программ физического воспитания и спорта является качество управляющего администратора. Существует достаточно примеров программ, которые из среднестатических стали совершенными без основательных изменений в структуре, или поддержки извне, кроме поддержки руководителя. В промышленности как наиболее выгодное использование фондов общепринятой практикой считается учет средств, потраченных на оплату работы лучшего из руководителей. Как тело выполняет команды мозга в спорте, так и качество программ следует за руководителем в администрировании.

Лидерство, менеджмент и администрирование взаимозаменяемы. Лидерство это «акт руководства другими по направлению к действию путем убеждения или влияния». Многие уверены, что менеджеры и администраторы обеспечивают реализацию правильных решений, в то время как реальный лидер делает правильные вещи.

Термин организационная структура используется для определения способа, с помощью которого распределяются задачи спортивной организации, распределяются сотрудники и волонтеры, соответствующие взаимоотношения между этими исполнителями, а также координирующие и контролирующие механизмы, используемые в спортивной организации [1].

Структура в каждой отдельной организации рассматривается в разрезе следующих параметров:

  • сложность – каким образом организация распределена по группам, видам спорта, департаментам, которые распределены по вертикали или по горизонтали;
  • централизация – уровень, на котором распределены отделы. Чем выше уровень централизации, тем скорее окажется, что больше отделений располагается на верхних уровнях;
  • формализация – относится к рамкам, на которые распространена политика, процедуры и правила, действующие в организации. В высоко формализованной организации сотрудники будут иметь совсем мало влияния на то, когда и как они будут исполнять свои обязанности.

Организационная структура оформляется как художественное представление формальной структуры. Некоторые представители полагают, что такие структуры безвременны и демонстрирует негибкость. Опыт показывает, что структура нередко отличается от ежедневно происходящих изменений [2].

Ввиду того, что огромное разнообразие программ в физической культуре и спорте создает различные продукты, им требуются различные организационные структуры. К примеру, для академических программ требуется хорошая подготовка выпускников и хорошая степень готовности к работе. Программы «физического воспитания», спортивные федерации, лагеря для тренировочных сборов или фитнес-бизнес – имеют различные продукты, и таким образом сталкиваются с различными проблемами в определении оптимальной организационной структуры.

Скорее всего, программы физической культуры и спорта, а также бизнеса в этой сфере будут плодотворными, если организационная структура обеспечит постоянную взаимосвязь между сотрудниками и руководящим составом, обеспечит внедрение изменений и новшеств, а также постоянное обучение и развитие персонала. Должен быть достигнут баланс между объемом контроля, который организационная структура предоставляет администрации, и масштабами свободы, объемом предоставляемой информации и возможности сделать вклад, которые структура может обеспечить для своих сотрудников. Это значит, что если член штата имеет великолепную идею, однако организационная структура не предоставляет безоговорочного пути для ее реализации, страдают и организация, и сотрудник. Если, с другой стороны, контроль управления настолько поверхностный, что персонал может работать по своему собственному усмотрению, без наблюдения или проверки, организация снова пострадает и не будет настроена на исполнение своей миссии.

Неизбежно, что этот баланс станет ассиметричным. Когда это происходит, руководство должно признать проблему и поменять организационную структуру. Чаще всего это случается только через несколько лет после сокращения производства или выручки, потери команды или когда к обязанностям приступает новый администратор [3].

Размер и сложность спортивной организации диктуют масштаб разнообразия в структуре. Наиболее типичная организационная структура используется в школах и в колледжах – это прямое подчинение персонала. В такой организационной структуре каждое подразделение имеет координатора или директора. Факультет подотчетен через этого человека руководителю.

Некоторые предполагают, что в спортивной организации наиболее эффективно будет работать круговая модель. В такой структуре все главные тренеры на одной линии и свободно взаимодействуют друг с другом. Поддерживающий персонал, типа – бизнес-менеджеров, имеет свободный доступ ко всем тренерам.

Организационная структура должна отражать все, что позволит персоналу наилучшим образом исполнять свои обязанности. Структура не должна базироваться на абстрактной схеме из справочника или быть скопированной из успешного бизнеса. Уникальным фактором в этом отношении является то, что довольно часто тренеры, менеджеры, специалисты в отделениях больше знают в специфичных областях (например, тренировки, спортсооружения, оборудование, составление расписания), чем руководитель. Организационная структура должна отражать эти познания.

Ситуация меняется не только на основе организационной структуры, но также и от того, как компания должна быть организована в зависимости от своих функций и работы.

Некоторые организации попросту следуют личному стилю своего руководителя. Другие работают в соответствии с линией, диктуемой высшим руководящим органом, таким как мэр города, или, например, в крупных организациях отделом исследований и разработок, который определяет, что лучше для организации. Некоторые крупные компании комбинируют информационные системы, человеческие ресурсы и управление процессами в мощное структурное подразделение под названием группа стратегических ресурсов [4].

В классической организационной теории, организации казались похожими на механизмы. С этой научной точки зрения, организации воспринимались как «серия объединенных частей, каждая из которых выполняла узко ограниченный комплекс работ для производства конечного продукта. В этой связи предполагалось, что как и машина организация должна работать в жесткой, повторяемой и безликой манере. 

Техническая точка зрения ставит акцент на окружающей среде. Организация сравнивалась с организмом. Также как и организм изменяет свое поведение, организации меняют свою систему. Различные системы взаимодействуют друг с другом и со средой. Эти системы назывались – факторы производства, производственные мощности и продукция.

Одной из разновидностей был подход аварийной системы. В данном подходе структура организации зависима от факторов условий, таких как размер и задачи предприятия. Точное соотношение между структурой и стратегической обстановкой требует эффективного функционирования.

И, наконец, в условиях быстро изменяющейся среды специалисты предлагают, чтобы организационная структура имитировала человеческий мозг. Это позволит обеспечить непрерывный мониторинг текущих условий с незамедлительным подходящим изменением реакции. Таким образом, организация станет саморегулируемой. Данная теория основывается на кибернетике обратной связи, и организация рассматривается как голографическая система, где в каждой ее единице содержится картина целого, что обеспечивает самоподдержание [2].

Прозрачность в менеджменте – это достоверность в менеджменте. Заинтересованные лица – это штат, управляющий орган, клиенты, зрители, потребители, снабженцы, агенты, СМИ, бывшие сотрудники, общественность, владельцы/акционеры, ассоциации, которые заинтересованы вашей деятельностью. Жизнерадостность – это старая концепция верховенства демократии открытости, которая недавно стала применима ко всем видам бизнеса, а также к некоммерческим организациям, включая спортивные. «Прозрачные» организации структурированы таким образом, что лучи жизнерадостности освещают всех участников без исключения. В ней нет закрытых дверей или вопросов. Прозрачность включает справедливость, соблюдение соглашений и сдерживание обещаний [5].

Прозрачный менеджмент хорош для персонала. Если школьная система утверждает, что ее политика состоит в том, чтобы развиваться в существующих рамках, а отчетные данные подтверждает, что в целом так и есть, будет проще нанять и содержать высококвалифицированных помощников. Прозрачность прольет свет на расточительную деятельность и проблемные места, и тогда можно будет применить правильные действия.

Уоррен Беннис, профессор бизнес-администрирования и автор книги «Почему лидеры не могут управлять», опросил руководителей компаний всех типов и некоммерческих организаций. Он отметил, что дирижеры оркестров и тренеры лучше всего представляют собой аналога будущего лидера. Он определил, что лидерство – ключевая определяющая успеха или провала любой человеческой организации – должно соотноситься со временем, в котором оно осуществляется, и что почти все организации в настоящее время существуют между двумя моделями – как они сами себя организовали, и как они управляются. Менталитет будущего – это синхронизация, креативность и расширение полномочий – от простоты к мастерству [6].

Лидер будущего будет отличаться от лидера прошлого. Он верит, что мы должны признать и принять тот факт, что индустриальная революция закончилась, и мы живем в век информации. Объединения и альянсы будут приобретать все большую важность. Резерв рабочей силы станет более многообразным и полномочным. Эти факторы сформируют структуру и поведение будущих организаций и руководителей.

Определения качеств лидера:

  • Авторство – чувство гордости и удовлетворения, возникающее, когда создано нечто уникальное.
  • Любовь – забота или сопереживание и обеспокоенность человека о других – с тем, чтобы лучше обеспечить удовлетворение интересов организации и ее владельцев.
  • Полномочие – способность переломить ситуацию и оказать влияние.
  • Значимость – двойственный аспект важности и смысловой значимости.

Как и везде, в спортивной организации не всегда все бывает превосходным. Но если взглянуть на проблемы как на вызов, а не как на помехи, если вовлечь других в поиск решений, администрирование в организации будет успешным. 

Деньги – не единственное вознаграждение за работу в организации. Человек может чувствовать себя реализованным, когда решает проблемные вопросы или внедряет успешные новшества. Наблюдение за тем, как выигрывают спортивные команды – настолько волнующе, как если бы ты воспитывал команду сам. Когда вид спорта управляется правильно, это сильнейший строитель характера и самодисциплины, и это также дает спортсменам возможность достигать наилучших показателей в своих выступлениях.

 

ЛИТЕРАТУРА 

  1. Т. Слак. Понимание спортивных организаций, 1997. – С.
  2. Л.К. Миллер. Менеджмент спортивного бизнеса,
  3. Т.Л. Арбургей, Д.Келли и У.Барнетт. Динамика организационных изменений. – С. 51-73.
  4. Т.Х. Давенпорт. Нужны радикальные новшества и постоянное развитие, 1993. – С. 6-12.
  5. Г. Браун. Прозрачность, правда в менеджменте, 2002. – С. 47-51.
  6. М. Норрис. Уоррен Бенис о перестройке лидерства, 1992. – С.13-15.
Фамилия автора: ТАСИМОВА Э.Е.
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика