Применение инструментов контроллинга в управлении затратами

В статье проведен краткий анализ использования стратегических инструментов контроллинга в управлении затратами. Рассмотрены два основных понятия: система сбалансированных показателей (BSC) как составная часть стратегического контроллинга и бюджетирование – понятие оперативного контроллинга. Стратегия организации, выраженная в перспективах и показателях BSC, должна поддерживаться бюджетированием.

Контроллинг, ориентированный на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании своевременно реагировать на рыночные изменения, зависящие от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение плана и внедрение новинки определяется принципом своевременности.

Анализ практики внедрения контроллинга в казахстанских компаниях выделяет следующие этапы:

• целеполагание;
• внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности;
• введение в практику и использование механизма контроля [1].

Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности. Снижение затрат на выпуск единицы продукции позволяет предприятию устанавливать более низкие и гибкие цены, что дает важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижения высокого экономического результата. 

Задачами управления затратами являются:

• повышение эффективности деятельности предприятия;
• определение затрат по основным функциям управления, расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;
• расчет затрат на единицу продукции – калькулирование себестоимости продукции, подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии решений;
• выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;
• выбор методов нормирования затрат, проведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов;
• формирование ассортимента и ценовой политики;
• оптимизация загрузки производственных мощностей, выбор вариантов инвестирования, прогнозирования объемов производства и сбыта продукции. Задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой подход принесет плоды и будет способствовать значительному росту эффективности работы предприятия. Таким образом, управление затратами на предприятии объединяет в единую систему комплекс следующих управленческих воздействий: прогнозирование, планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет, анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно-коммерческой деятельностью предприятия [2].

Координация и регулирование затрат предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются. Своевременные координация и регулирование затрат позволяют предприятию избегать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

На основании анализа информации об изменениях и отклонениях определяются основные факторы. Причины и подразделения, влияющие на изменение уровня затрат. Вырабатываются оперативные меры воздействия в целях устранения отклонения или пересчета норматива. Результаты анализа служат также исходным материалом для совершенствования конструкции, технологии, уровня организации производства и нормирования, планирования, учета, стимулирования, прогнозирования выполнения плана по затратам и себестоимости продукции.

Целью компьютеризации учета затрат является получение информации о динамике изменений их норм и нормативов, влияющих на уровень затрат.

Созданная на базе современных ИТ-технологий и компьютеризации система контроллинга представляет собой эффективное сочетание методов и принципов управления, которое позволяет обеспечить долгосрочное успешное функционирование предприятия в условиях рынка. Контроллинг позволяет кардинально улучшить качество управленческих решений и повысить бизнес. В условиях острой конкуренции применение контроллинга в виде целостной системы является реальным конкурентным преимуществом.

Возможности ИТ-технологий позволяют перейти от внешнего контроллинга к внутреннему, к самоконтролю работника. Создаются отделы внутреннего аудита, которые имеют возможность постоянно выявлять недостатки в работе и уменьшать риск возникновения неконтролируемых процессов в организации.

Внедрение на практике основ контроллинга за последнее время позволило многим компаниям с помощью ИТ-технологий существенно улучшить большинство хозяйственных результатов, прежде всего по прибыли и рентабельности, упрочить рыночные позиции и повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим два основных понятия: система сбалансированных показателей как составная часть стратегического контроллинга и бюджетирования и понятие оперативного контроллинга. 

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) – инструмент стратегического контроллинга, который позволяет выразить стратегию организации в конкретных показателях, оценить ее эффективность с помощью финансовых и нефинансовых показателей (в этом ценность системы), касающихся следующих перспектив:

Девиз концепции сбалансированной системы показателей – «If you can’t measure it, you can’t manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»). Все отобранные руководством ключевые показатели эффективности группируются по определенным признакам, а затем выстраиваются в логическую схему.

Несомненным преимуществом системы Balanced Scorecard является ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности. Основная идея сбалансированной системы показателей эффективности как инструментального аспекта финансового контроллинга состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор показателей. Выбор подконтрольных показателей осуществляется индивидуально руководством каждой организации в зависимости от поставленных перед ней целей. Логика построения сбалансированной системы показателей эффективности заключается в том, что руководством вначале определяются цели, а затем для каждой конкретной цели выбирают показатель и рассчитывают его значение, которое будет свидетельствовать о ее достижении.

Разработка системы сбалансированных показателей эффективности неразрывно связана с процессом стратегического планирования и состоит из:

• определения базовой стратегической ориентации предприятия (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития);
• стратегических целей;
• ключевых показателей эффективности и их целевых значений по перспективам.

Целевые значения ключевых показателей эффективности, сформированные в рамках системы BSС, в дальнейшем используются контроллингом для разработки операционных бюджетов предприятия. С помощью системы подконтрольных показателей финансовым контроллингом обеспечивается вертикальная интеграция планов организации в разрезе стратегия – тактика.

Проблемы, связанные с эффективностью использования системы сбалансированных показателей: использование качественных показателей в BSC чаще всего связано с невозможностью альтернативного измерения степени достижения поставленных стратегических целей, например, повышения уровня обслуживания покупателей. Для стратегического контроллинга классификация показателей по данному признаку имеет особую значимость, так как именно она определяет ход дальнейшего внедрения показателей в систему управленческой отчетности, возложенного на контроллинг, и классификация всей совокупности показателей деятельности торговой организации в данном случае не имеет смысла. В BSC показатели устанавливаются в зависимости от конкретных стратегических целей, и далеко не каждый показатель, характеризующий деятельность организации, может быть использован в стратегическом контроллинге, так как он должен соответствовать определенным критериям.

Стратегия организации, выраженная в перспективах и показателях BSC, должна поддерживаться бюджетированием. Тем самым осуществляется «связка» стратегического управления с тактическим (инструментом которого является бюджетирование), тактические цели должны способствовать достижению целей стратегических [3].

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Бюджет – это план деятельности организации, выраженный в количественных показателях. Формы бюджетов организация разрабатывает сама с учетом собственной специфики, нормативно они не установлены.

Бюджетирование – инструмент оперативного контроллинга. Бюджетирование наиболее эффективно при финансовой структуре предприятия, организованной в виде центров финансовой ответственности (ЦФО), которые выделяются, основываясь на организационной структуре предприятия. Как правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие показатели может влиять непосредственно этот центр ответственности и его руководитель): центр прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций.

Практический опыт составления  бюджетов  на  промышленных  предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и др. авторами, позволяет выделить основные принципы бюджетирования:

1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим и соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».
2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении.
3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.
4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.
5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода. К указанным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.
6. Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
8. Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних [4].

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансовохозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.
2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что разработка бюджетов большинства промышленных предприятий Казахстана сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

ЛИТЕРАТУРА 

1. Демеуова Г.Т. О некоторых аспектах контроллинга как инструмента повышения конкурентоспособности предприятия //Банки Казахстана. – 2010. – № 3. – С.39.
2. Кошкина Н.В. Контроллинг как элемент совершенствования системы управления затратами на предприятии //Транзитная экономика. – 2007. – № 2. – С.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер.с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 478 с.
4. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организации
5. А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 252 с.