Основы выбора конкурентной стратегии предприятия 

Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами:

  • источником преимущества;
  • количеством источников преимущества у предприятия;
  • возможностями предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по разным признакам (по степени их устойчивости, возможности использования или времени достижения и т.д.), также конкурентные преимущества разделяются в зависимости от возможности использования или времени достижения (реальные, потенциальные) и в зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные).

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизмдеятельностипредприятия, связанныйссозданием, производствомиреализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

  • стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности;
  • совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;
  • применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

Процесс формирования конкурентной стратегии помимо результатов исследований и прогнозирования конкурентной ситуации, учитывающей конкурентные особенности отрасли, специфику рыночного поведения конкурентов и потребностей, динамику и уровень спроса, включает объективную оценку внутренних возможностей предприятия.

Оценка внутренних возможностей предприятия, его сильных и слабых сторон предполагает рассмотрение реальных и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия, эффективности его деятельности по сравнению с конкурентами, особенностей его организационной структуры, системы управления и процедуры контроля  за  реализацией  стратегии,  сложившегося  стиля  руководства и принятия решений, квалификации и профессиональных навыков руководящих кадров и специалистов предприятия.1

Формирование стратегии производства должно осуществляться в двух направлениях. Первое включает производство относительно стандартных изделий массового спроса, второе изготовление нестандартной дифференцированной продукции по более высокой цене.

Производство массовой продукции должно ориентироваться на повышение автоматизации, роста производительности труда и снижение издержек, использование современного оборудования и технологии, повышение квалификации производственного персонала.

Производство уникальной  продукции  требует  разработок  стилевых  направлений и учета тенденций моды, совершенствования мастерства рабочих. В целом особого внимания требует формирование оптимальной производственной программы и загрузка имеющихся мощностей предприятия.

Стратегия организационных изменений потребует совершенствования системы управления предприятием, повышения квалификации управленческого персонала, соответствия занимаемой должности и объему поставленных задач.2

Важным аспектом является умелое управление издержками предприятия, ознакомление и изучение возможностей по использованию современных методов управления издержками, применяемых на предприятиях стран развитых рыночных отношений, в первую очередь, американских и японских.

Среди существующих новых процедур определения, калькулирования и регулирования производственных расходов с учетом их возможной адаптации к отечественным условиям функционирования предприятий следует выделить следующие методы: планирование затрат на основе затрат по отдельным процессам, на базе сравнения с лучшими показателями конкурентов, стратегическое управление затратами.

Метод запланированных затрат представляет собой стратегическое средство целевого управления себестоимостью. Плановые издержки устанавливаются в три этапа. Первый предполагает расчет плановых цен на продукцию по результатам маркетинговых исследований. На втором этапе рассчитывают желаемый размер прибыли от реализации продукции. На третьем этапе находят разницу между ценой и суммой дохода, т.е. определяют максимально допустимые издержки. Возможен расчет плановых издержек как для производимой, так и предполагаемой к выпуску продукции.

Метод определения затрат по процессам предполагает распределение общих затрат предприятия по процессам или видам деятельности, оказывающих сильное влияние на величину совокупных расходов предприятия, т.е. указанный метод представляет собой средствоболееточнойкалькуляцииобщехозяйственныхнакладныхрасходовпредприятия. Под процессами или видами деятельности в данном случае понимают деятельность, затрагивающую все предприятие, например, сбыт продукции.

Использование этого метода позволяет добиться большей «прозрачности» косвенных затрат предприятия и определить причины их возникновения. 

Однако применение этого метода требует новой структуризации и анализа содержания видовдеятельности, формирующихобщиеиздержкипредприятия. Возникаютзатруднения в получении основных данных, которые должны изыскиваться заново, так как не могут быть заимствованы из традиционной системы калькуляции издержек.

Метод лучших показателей относительно прост в применении и предполагает постоянное сравнение показателей предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Определяется отставание предприятия по отдельным, имеющим значение для успешной деятельности, показателям (например, качеству, цене, издержкам и т.д.). Далее изыскиваются причины и разрабатываются мероприятия по преодолению отставания.

Использование метода позволяет руководству анализировать и постоянно контролировать конкурентоспособность предприятия. Препятствием в применении метода лучших показателей может служить отсутствие достоверной информационной базы для сравнения.

Метод стратегического управления издержками или стратегическая калькуляция издержек играет важную роль в обосновании конкурентной стратегии предприятия в части будущих издержек и прибыли.

Калькуляция издержек осуществляется с позиции выбранной конкурентной стратегии предприятия с учетом изменения фактических издержек и цен, объемов производства, рыночной доли, ввода в действие ресурсов, осуществления платежей и денежных поступлений и т.д.

Использование этого метода требует  переориентации  информационных  потоков, их направленности на долгосрочную перспективу, одновременном учете внутренних и внешних аспектов деятельности предприятия, использовании дополнительных данных, в том числе нефинансового характера и не имеющих прямого отношения к издержкам.3

Рассмотрение и использование отдельных  вышеперечисленных  методов управления себестоимостью будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.4

В достижении конкурентоспособности предприятия в рыночной экономике одинаковое значение имеют как правильный выбор конкурентной стратегии, так и ее конкретное осуществление, выражающееся в реализации определенных оперативных и тактических действий. Оба этих аспекта должны быть тесно увязаны между собой.

Важность рассмотрения проблемы реализации стратегических планов обусловлена тем, что большинство предполагаемых стратегических концепций, программ на стадии реализации не могли быть осуществлены из-за внутреннего противодействия со стороны коллектива предприятия или вследствие недостаточной компетентности руководства предприятия, недостаточно быстрой и своевременной реакции на изменение внешней среды предприятия. 

Как показывает опыт зарубежных фирм, при реализации конкурентной стратегии необходимо предотвратить следующие негативные явления, которые могут привести к неудачному ее осуществлению:

  • неконтролируемые внешнее воздействие и изменения в окружении предприятия (например, контрмеры конкурентов, изменения общеэкономических условий, государственной политики и т.д.);
  • неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров, контролирующих реализацию конкретных программ и мероприятий;
  • слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий;
  • отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;
  • ошибки в выборе ответственных руководителей;
  • недостаток знаний и способностей сотрудников;
  • неправильное восприятие со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора руководства краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне управления);
  • отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям в стратегии предприятия;
  • слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению;
  • низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии предприятия или неадекватная увязка систем планирования и контроля;
  • заниженная оценка, неправильное использование или противоречивое распределение ресурсов (финансовых средств, трудовых ресурсов, материалов и.т.п.);
  • несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария требованиям новой политики предприятия.

К общему недостатку процесса разработки конкурентной стратегии также можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение  рынка.  Это  означает,  что  стратегия  конкуренции  должна    рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов и общественного производства в условиях рынка5.

 

ЛИТЕРАТУРА 

  1. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр.пер. с англ; Науч.ред. и авт.предисл. Л.И.Евенко. – М.: Экономика, 2009. – 519 с.
  2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М.: Экономика, 1999. –106 с.
  3. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. –М.: Филин, Рилант, 2001. – 276 с.
  4. Горбашко Е.А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции. – СПб.: СПбУЭФ, 2008. – 178 с.
  5. Хмиль Т.М., Василик С.К., Шишмарева Л.О. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – Х.: ИНЖЭК, 2004. – 136 с.
Фамилия автора: Т.Н. ЖАКАНОВ
Год: 2010
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика