Конкурентоспособность как совокупность факторов, способствующих повышению эффективности работы фирмы 

Вопросы количественной оценки конкурентоспособности предприятий (фирм, организаций) приобретают объективную реальность, когда конкурентоспособность выпускаемых ими товаров в условиях рыночной экономики рассматривается как основа становления отечественной промышленности на новый уровень, отвечающий требованиям как внутреннего, так и внешнего рынка.

Выбор метода количественной оценки конкурентоспособности предприятия является ключевым решением, которое, с одной стороны, должно удовлетворять функциональной полноте и достоверности оценки, а с другой – уменьшить затраты времени и средств на ее определение. Поэтому в алгоритме оценки конкурентоспособности предприятия, как одному из основных этапов, относится этап выбора метода оценивания, заключающийся в раскрытии его сущности, обосновании целесообразности и возможности получения оценки с минимальной погрешностью. Кроме того, метод оценивания определяет возможность получения объективной количественной оценки и может находиться в основе формирования и управления конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентного потенциала. Рассмотрим оценку конкурентоспособности организации (предприятия), предложенной различными авторами [1].

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при системном подходе к нему. Цель системного анализа предприятия – установление стратегических и тактических факторов повышенияконкурентоспособностивыпускаемыхтоваров, эффективностииустойчивости его функционирования. Этапы проведения системного анализа состояния предприятия предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией:

  1. Анализ качества научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
  2. Анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
  3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функцио- нирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
  4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
  5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию. 
  6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимо- нопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
  7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
  8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).
  9. Анализ качества управляемой подсистемы системы управления в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
  10. Анализ качества управляющей подсистемы системы управления организацией в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
  11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационногоипроизводственногоменеджмента, тактическогомаркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
  12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
  13. Анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности производства;
  14. Анализ устойчивости функционирования организации.
  15. Установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Следует  отметить,  что  подходы  к  оценке  конкурентоспособности  не   могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации  на  рынке  стратегических  нормативов  конкурентоспособности,  а   также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний [2]. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественныйхарактер. Недостаткиподходовиметодикоценкиконкурентоспособности организаций-изготовителей состоят в следующем:

  1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкуренто- способности организаций  производителей  не  отражают  применения  и   воздействия на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего, системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного- двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой – стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий – эффективность использования потенциала. Четвертый – эффективность производственно- сбытовой деятельности. Пятый – усилия в области повышения качества товаров и т.д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.
  2. Развитым странам по сравнению с Казахстаном значительно легче, так как:
  3. они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего, стран СНГ);
  4. могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере;
  5. у них отлажены рыночные механизмы (законодательная основа, инфраструктура), которые «автоматически» выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25 % малых фирм);
  6. кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в Казахстане за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения;
  7. С методической точки зрения неправомерно определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки).

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

  • уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по по- казателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
  • отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации, исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
  • отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;
  • прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на пять лет.

Конкурентоспособность предприятия (организации) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются. Известны различные подходы к оценке конкурентоспособности организации и ее теоретическим и методическим основам посвящен ряд работ.

Так, Н.К. Моисеевой [2] предложена формула оценки конкурентоспособности производителя: 

  

Фатхутдиновым Р.А. в работе [4] приводится формула для расчета конкуренто- способности простых, параметрических объектов, а для таких сложных, многопара- метрических объектов как предприятие (организация) рекомендуется использовать экспертные методы.

Известны упрощенные методики оценки конкурентоспособности, исследуемых предприятий с позиции количества учитываемых групп и факторов. Например, автором [5] предлагается проводить сравнительную оценку конкурентоспособности производителей металлорежущего оборудования в баллах по следующим четырем группам факторов:

  1. Продукции (качество, технические параметры, престижность торговой марки, упаковка, габаритность, уровень ремонтного обслуживания, универсальность, надежность, срок службы, защищенность патентами и т.д.);
  2. Цене (прейскурантной, процент скидки с цены, срок платежа, условия скидки);
  3. Каналам сбыта (прямая доставка, торговые представительства, оптовые посредники, агенты и миссионеры, дилеры, степень охвата рынка, система контроля запасов, система транспортировки);
  4. Продвижению продукции на рынке (реклама, индивидуальная продажа, стимулы для потребителей, демонстрационная торговля, обучение персонала, упоминание о продукции в средствах массовой информации).

Затем присвоенные  баллы  суммировать  по  факторам  конкурентоспособности  и по абсолютной величине количества баллов, провести оценку конкурентоспособности предприятия. Естественно, чем больше баллов, тем выше конкурентоспособность предприятия. Основной недостаток данной методики заключается в том, что в процессе оценивания в баллах экспертным методом будут присутствовать элементы субъективизма, которые снижают объективность количественной оценки любого объекта.

Включаемые четыре группы факторных признаков: регрессионные уравнения, которые устанавливают количественные взаимосвязи критериев конкурентоспособности металлорежущих станков и показателей эффективности управления предприятием, получены в работе [6]. Однако возможности регрессионного метода ограничены, так как получаемые модели отражают закономерности конкретных предприятий.

Особое место в зарубежном опыте занимают материальные методы оценки уровня конкурентоспособности. Они основаны на рассмотрении процессов конкуренции в динамике. Теоретической основой этих методов служит концепция жизненного цикла то- вара и технологии. Главным инструментом служит матрица, построенная с использованием двух показателей, один из которых является временным. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены в этой матрице в зависимости от своих  характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными будут те товары, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Процесс достижения важнейших целей общества в условиях рыночной экономики отражается в рыночной стратегии фирм, в формировании ими долговременных целей. При огромном различии позиций в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение главных задач. Показатели первой  группы (доля компании на рынке, ее динамика, объем продаж и др.) в обобщенном виде отражают (хотя и косвенно) степень удовлетворения потребителей продукцией или услугами фирмы. Показатели второй группы (объем прибыли, норма прибыли, производительность труда, добавленная стоимость и др.) отражают уровень эффективности производства данной формы.

Динамика показателей этих двух групп в общем виде  противонаправлена,  а поэтому для  достижения  двух  главных  целей  необходимо  превратить  этот  процесс из поиска компромисса в обладающий внутренним единством процесс достижения конкурентных преимуществ. Объектом конкурентной борьбы становится общность и взаимосвязь различных интересов. Так, диалектически прослеживается взаимосвязь понятий «конкурентоспособности товара» и эффективности фирмы производителя. На основе такой взаимосвязи общий показатель конкурентоспособности производителя К определяется как произведение двух показателей – показателя конкурентоспособности товара Кт и показателя эффективности производства Кэ. Показатель К является интегральной числовой характеристикой конкурентоспособности продуцента. Если К < 1, то рассматриваемая фирма уступает другой по конкурентоспособности, если К > 1, то превосходит; при равной конкурентоспособности К = 1.

Несмотря на разнообразие подходов зарубежных авторов к определению конкурентоспособности, все ученые сходятся в мысли о том, что конкурентоспособность не просто понятие, характеризующее отрасль, фирму, товар по результатам ее деятельности, а совокупность факторов, которыми нужно и можно управлять для повышения эффективности работы фирмы, получения максимальной прибыли и расширения рынка сбыта продукции путем выработки эффективно функционирующего механизма развития фирмы через управление конкурентоспособностью товаров.

 

ЛИТЕРАТУРА 

  1. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособности организации: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЭКСМО, 2004. – 544 с.
  2. Моисеева Н.К. Международный маркетинг : учебник. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.
  3. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов – М.: Русская деловая литература,
  4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник – М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2000.
  5. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий//Машиностроитель. – 1999. – № 11.
  6. Кутин А.А. Модель взаимосвязи конкурентоспособности станкостроительной продукции и методов управления предприятием / А.А. Кутин, Н.Н. Ползунова // Вестник машиностроения. – 1999. – №
Фамилия автора: А.И. ВАЛИТОВ
Год: 2010
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика