Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов – это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого, она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

В статье рассмотрены теоретические основы и определения бюджетирования, в том числе виды и типы бюджетов, преимущества и недостатки создания центров ответственности. Также рассмотрены функции, возлагаемые на отдел бюджетирования и преимущества.

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов – это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого, она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли[1]. Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом[2]. В большинстве случаев он составляет один год. В течении бюджетного периода основные вопросы планирования решаются бюджетным комитетом на своих регулярных совещаниях.

Бюджетирование, однако, касается не только периода, к которому относится план. Очевидно, что разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля – завершиться после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включают в себя следующие этапы:

1. постановка целей на бюджетный период;
2. сбор информации для разработки проекта бюджета;
3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4. оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;
5. утверждение бюджета;
6. исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
7. текущий и итоговый анализ отклонений;
8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов[3].

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко разграниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С началом бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ ex-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО);
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
• средство обучения менеджеров[4].

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

• наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;
• организация бюджетного комитета;
• установление жесткой финансовой дисциплины;
• выстраивание приоритетов в финансах;
• четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по:

• бюджетному планированию;
• проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;
• организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
• проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;
• организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Структура отдела может состоять из пяти групп:

• аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;
• группы планирования доходов;
• группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;
• группы планирования производственных расходов и запасов;
• группы управления имуществом.

ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес- прогноз.

Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль над составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий[5].

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Таким образом, анализ основных принципов построения системы бюджетов предприятий приводит к формированию методологии бюджетного планирования состоящей из следующих этапов:

1. Определение прогнозных макроэкономических показателей. На данном этапе необходимо определить индексы изменения цен по основным бюджетным статьям, а также темпы инфляции и курсы валют, используемых предприятием.
2. Определение состава потенциальных потребителей продукции и услуг предприятия, а также потенциальных поставщиков сырья и материалов. Главная задача этого этапа проранжировать основных контрагентов предприятия для выбора наиболее оптимальных с учетом вероятности контрактов, формы оплаты, отсрочки платежа и т.д.
3. Определение величины запасов. Данный этап имеет целью определение величины предполагаемых запасов готовой продукции и ТМЗ, незавершенного производства на начало планового периода, а также нормируемых запасов, необходимых для стабильной работы предприятия.
4. Анализ производственных мощностей предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).
5. Анализ производственных норм отражает потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом сложившихся технологий.
6. Составление смет условно-постоянных затрат структурных подразделений предназначено для детального определения потребности каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течение анализируемого периода.
7. Бюджет продаж предприятия формируется при составлении программы производства на основании ранжирования спроса клиентов, определения величины нормируемых запасов и внутренней потребности в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов.
8. Бюджет закупок сырья, материалов и энергоресурсов показывает потребность предприятия на производственную программу с учетом определения закупок у конкретных поставщиков.
9. Бюджет оплаты труда определяет расходы на заработную плату основных производственных рабочих в зависимости от полученной производственной программы.
10. Бюджет постоянных расходов подразделений обобщает совокупную потребность каждого конкретного подразделения в различных видах материально-финансовых ресурсов в плановом периоде.
11. Прогноз себестоимости основной и прочей продукции. Данный этап необходим для определения производственной и полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной продукции. После определения прибыли от основной деятельности прогнозируют внепроизводственные доходы .
12. Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений.
13. Прогноз движения денежных средств состоит из двух частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток денежных средств и из других источников. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов[6].
14. Анализ прогнозных финансовых отчетов в сравнении с базовым годом. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения и проектного бухгалтерского баланса для сравнения с базовым годом.

Список литературы

1. В. Л. Назарова, Д. А. Фурсов, С. Д. Фурсов, Управленческий учет, учебник, Алматы: Экономика, 2004г., 308 стр.
2. В. Э. Керимов, Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы, учебник, М.: ИТК «Дашков и Ко», 2006г., 415 стр.
3. А. Д. Шеремет, Управленческий учет, учебное пособие, М.: ИД ФБК – Пресс, 2005 г., 512 стр.
4. К. Друри, Введение в управленческий и производственный учет, уч. Пос.- 3 издание, М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007г., 560 стр.
5. Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Учет затрат: управленческий аспект – 6 издание, 2007., 489 стр.
6. К. Друри, Управленческий и производственный учет, учебник, перевод с английского языка, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009г. 1007 стр.