Зарубежный опыт формирования системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг

В статье рассматриваются различные аспекты формирования системы управления персоналом, раскрываемые в исследованиях зарубежных специалистов, а также опыт зарубежных компаний, перечислены достоинства и недостатки практики управления персоналом казахстанских и зарубежных предприятий сферы услуг, базовые принципы управления персоналом.

Проблемы формирования, развития и рационального использования персонала на предприятиях сферы услуг являются важнейшей задачей для любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла она находится. На современном этапе структурных преобразований, происходящих в стране, появилась острая необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности [1].

В процессе перехода к рынку изменилось отношение к сфере управления персоналом, в связи с массовым оттоком специалистов из промышленных секторов в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.). Многие профессионалы прекратили свою деятельность, не сумев найти применение своим знаниям и умениям. Таким образом, был потерян основной кадровый потенциал большинства предприятий сферы услуг. Поэтому основными проблемами практики функционирования многих кадровых служб стали: неподготовленность персонала всех уровней к работе в новых условиях; потеря интереса к креативной, новаторской деятельности из-за отсутствия справедливой оценки трудового вклада; отсутствия конкретизированной информации, соответствующей теоретической и методической базы.

На современном этапе развития многие службы управления персоналом предприятий сферы услуг пытаются применять традиционные принципы кадровой политики и технологии управления персоналом. Большинство предприятий ориентируются на определении сиюминутной потребности, общая концепция кадровой деятельности не разрабатывается. Такая политика может привести лишь к временному улучшению ситуации и не поможет разрешить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом, а кадровые службы лишь в единичных случаях занимаются проблемами изучения и внедрения организационной культуры [2].

Для эффективного развития предпринимательской деятельности приходиться компаниям все больше внимания уделять поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также их профессиональному развитию. в процессе исследования были изучены теоретические источники отечественных и зарубежных авторов по вопросам формирования и развития кадрового потенциала для того, чтобы выявить основные методы, применяемые службами управления персоналом в эффективно развивающихся предприятиях сферы услуг.

С. Робинс подчеркивал, что управление человеческими ресурсами -это динамичная, постоянно меняющаяся область, поэтому реакция менеджеров на любые изменения должна быть быстрой и производительной. в качестве критерия эффективности системы управления персоналом С. Робинс выделял: производительность труда, низкую текучесть кадров, снижение числа прогулов и рост удовлетворенности трудом. При этом он уточняет и факторы, среди которых внешние: условия труда, безопасность и контроль; и внутренние: содержание труда, признание личных достижений, чувство ответственности за выполняемую работу. Среди оценок системы управления персоналом есть и неэкономические показатели, например, ожидание работников, что их работа будет объективно оценена. [3]

Исследования выявили, что наиболее часто используемыми методами при формировании кадрового потенциала, как в отечественных, так и в зарубежных предприятиях сферы услуг, являются:

• подсистема адаптации персонала для вновь принятых работников используют 75%;
• привлечение персонала с помощью отделов набора и найма персонала кадровых служб самих компании (65%);
• привлечение персонала с помощью департаментов занятости и различных кадровых агентств (61%);
• сотрудничество с вузами (35%).

Данные результаты свидетельствуют о том, что предприятия сферы услуг в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь крупные формы предпринимательства организуют процесс обучения вновь принятых работников, это требует определенных материальных затрат понимая, что вложенные инвестиции в человеческий капитал залог успеха предпринимательской структуры. 

Р. Оуэн отмечал, что для получения прибыли владелец предприятия должен уделять человеческому ресурсу такое же внимание, как и оборудованию. Оуэн упрекал своих коллегпредпринимателей в том, что они не учитывали человеческий фактор, тратили огромные деньги на лучшие машины, но покупали самую дешевую рабочую силу. [4]

Инновационный подход современного бизнеса требует от предпринимателей учитывать особенности рынка и производить тот продукт, который будет востребован. Новые технологии требуют специальных знаний и навыков, которыми должен обладать высококвалифицированный сотрудник. На рынке труда не всегда можно найти необходимые человеческие ресурсы, поэтому часто возникает проблема обеспечения персоналом инновационных предприятий сферы услуг.

По мнению И. Дураковой [5] в управлении персоналом в системе Тейлора входят и проблемы служебного продвижения и подбора кандидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности. Генри Гантт (1861-1919), как и Тейлор, рассматривал проблемы согласования интересов работников и менеджмента, научного отбора, материального поощрения как средства повышения производительности труда, детальных рабочих инструкций.

Среди последователей Тейлора особенно выделяются супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878-1958), занимавшиеся рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в трудовом процессе и исследованием возможностей повышения производительности труда.

Л. Гилбрет развивала психологический подход к управлению. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе, и научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека.

Л. Гилбрет вплотную подошла к построению научных основ управления персоналом, обратив внимание на значимость подготовки, обучения, оценки, отбора и распределения персонала фирмы, рационального использования трудовых ресурсов, учета личностного фактора.

М. Вебер писал: «Как показывает опыт, чисто бюрократический тип управленческой организации способен с чисто технической точки зрения достичь наивысшей степени эффективности... и превосходит любую иную форму по своей точности, стабильности, дисциплине, и надежности». При этом Вебер отмечал, что «полностью развитый бюрократический механизм находится в таком же отношении к другим формам организации, как машина к немеханическим способам производства». [6]

Действительно, достоинства бюрократической системы управления кадрами заключается в ее точности, четкости, документальном оформлении, постоянстве, унифицированности, строгости отношений подчинения, предотвращении конфликтов, экономии затрат на людские и материальные ресурсы. Теория М. Вебера позволила в значительной степени решить проблемы построения управленческой структуры организации, определения оптимальных ролевых требований по отношению к индивидам, использования наиболее целесообразных технологий в организации. Таким образом, основные достоинства и недостатки сложившейся практики формирования и развития кадрового потенциала зарубежных и отечественных компаний приведены в таблице 1. 

Таблица 1

Основные достоинства и недостатки практики управления персоналом казахстанских и зарубежных предприятий сферы услуг 

Исследование показало, что успешное развитие предприятий сферы услуг в современных условиях зависит от конкурентоспособности персонала. Таким образом, необходимо уделять огромное внимание постоянному повышению квалификации и развитию персонала, совершенствованию систем мотивации, проводить стратегические прогнозы потребностей в высококвалифицированных специалистах по определенным сферам деятельности.

Сложившаяся в РК государственная политика в сфере управления человеческих ресурсов является неэффективной: ослаблена профессиональная система подготовки, нет обоснованных систем обучения и развития персонала, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом.

Во многих предприятиях сферы услуг система управления персоналом не соответствует рыночным стратегиям развития, поэтому сдерживаются программы реализации устойчивой стабилизации, развития производства, повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции. Современная практика работы в области управления персоналом не может обеспечить в достаточной мере качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. На предприятиях сферы услуг периодичность повышения квалификации для большинства категорий персонала продолжает расти для руководителей и специалистов в среднем 6-7 лет, в то время как в странах Западной Европы 3-5 лет. Система обучения и разработанные программы обучения работников в организации в основном ориентированы на получение первичной профессиональной квалификации. Многим работникам предоставляется возможность, самостоятельно проходить индивидуальное обучение, а иногда и групповое повышения квалификации в форме тренингов.

Отсутствует в компаниях и общая политика в системе работы с кадрами. Базовые функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, службами и отделами компании, что не позволяет эффективно управлять персоналом.

Во многих зарубежных компаниях человек рассматривается как ценность и основной ресурс. Происходит распространение концепции управления человеческими ресурсами, которая является важнейшей тенденцией, находящейся во взаимосвязи и взаимодействии с базовыми формами менеджмента.

За последние годы отношение к человеческим ресурсам резко изменилось, основной причиной явилось изменение сознания работников своей роли в производстве. Только качественные человеческие ресурсы способны поддерживать и повышать результативность деятельности организации. [7]

Таким образом, возрастает роль руководителя т.к. именно руководитель ориентирует ресурсы организации на инновационную деятельность, которые должны обеспечивать выживание компании в условиях конкуренции. Руководитель должен увязывать знания и способности своих подчиненных для достижения целей компании в стратегической кадровой политике [8, 9].

В США в практике управления кадрами интенсивно разрабатываются следующие направления деятельности:

• процесс управления персоналом зависит от случайных факторов развития научнотехнических концепций и спроса на рынке готовой продукции;
• формируются новые технологии по управлению персоналом связанные с отбором, подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием систем оплаты труда.

Такие же тенденции отмечаются и в работе европейских компаний.

На основе динамичного развития научно-технического прогресса одним из базовых компонентов эффективной работы предприятий сферы услуг является усиление внимания к человеческим ресурсам и методам их управления в условиях развития инновационных технологий [10]. 

Базовые концепции управления персоналом на современном этапе:

• социальные инновации также важны, как и технологические;
• инвестиции необходимы не только в технологию, но и в человеческие ресурсы;
• активность работников должна обеспечиваться через взаимопонимание и средства коммуникации;
• совместное решение проблем организации с коллективом.

Большую роль в деятельности предприятий сферы услуг играет взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации.

От стратегии развития компании, ее конкурентоспособности различаются и современные методы работы с персоналом. в данном случае, конечно же, многое зависит от структуры и развития служб управления персоналом.

В большинстве казахстанских компаний развитие персонала осуществляется с помощью обучения на рабочем месте и внешнего обучения.

Во многих крупных корпорациях многими базовыми функциональными подразделениями осуществляется планирование системы обучения своих работников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом. Проводится также внеплановое обучение сотрудников за счет компании т.к. оно является эффективным средством мотивации сотрудников, которое позволяет повысить лояльность специалистов к компании и служит одним из способов снижения текучести кадров. На практике часто бывают случаи, что компании заключают дополнительное соглашения к трудовому договору с работником, прошедшим обучение и в случае расторжения трудового договора по инициативе работника он должен возместить стоимость обучения компании. [11].

В развивающихся компаниях возрастает и потребность в менеджерах среднего звена, которые активно должны участвуют в единой управленческой и корпоративной культуре. Данную проблему решают созданные корпоративные университеты. После окончания обучения в корпоративном университете работники получают сертификаты [12].

Данный подход имеет несколько преимуществ: прежде всего он менее затратный, позволяет четко организовать систему обучения, при этом возникает необходимость в учете специфики деятельности компании, экономии времени на переезды до места обучения, и является одним из способов развития корпоративной культуры.

Практика управления персоналом показывает, что инвестиции в образование сотрудников дают компании экономический эффект. Система образования и подготовки специалистов на производстве повышают уровень знаний и развития работника, и увеличивает качество человеческого капитала. Таким образом, при повышении уровня образования эффективность труда работника повышается путем увеличения производительности труда, или посредством получения знаний, которые формируют навыки работника способного осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой имеют большую значимость.

Ученым кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли было проанализировано более трех тысяч ста рабочих мест, которые выявило, что при 10% повышении уровня образования производительность труда возрастает на 8,6%. в сравнении: при таком же увеличении основных фондов производительность труда повышается всего на 3,4%. в зарубежных странах предельная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику [5].

Согласно результатов исследования, проведенного Г. Псахаропулос по динамике социальной отдачи на инвестиции в образование, по доходам стран на душу населения показали, что в большинстве беднейших развивающихся стран с низким уровнем дохода на душу населения социальная отдача начального образования составляет 23%, среднего 15%, а отдача высшего 11%. в наиболее развитых странах мира с высоким уровнем дохода (ОЭСР) социальная отдача начального образования, равна 14%, среднего 10%, высшего 8% [12].

В процессе исследования, в которых сравнивались различные формы обучения академическое, или общее, и техническое, или профессиональное, среднее образование показали, что в среднем отдача первых 16%, а вторых 11%. Решающим фактором являются издержки: профессиональное обучение требует больших затрат, чем общеакадемическое образование [13].

Таким образом, на современном этапе в крупных компаниях РК деятельность менеджеров по управлению персоналом достигла значительных успехов так, как изменилось отношение к затратам на развитие персонала. Это инвестиции, способные принести экономический эффект в будущем.

Современный отечественный опыт показывает, что повышение роли кадровых служб и системы управления персоналом продиктовано следующим: существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Данные изменения связаны с переходом от дефицита человеческих  ресурсов к их избытку. Основными  резервами является рациональное использование персонала, оптимальное его распределение по рабочим местам. Зарубежный опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией является совершенствование  системы управления персоналом  [11]. в настоящее время усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, а также на разработку и реализацию образовательных программ и программ социального развития. Таким образом, преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности.

Современные концепции управления персоналом содержат базовые принципы управления персоналом и разработанные положения в отдельно взятой организации, но содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими для многих компаний. К таким элементам относятся:

• технологии определения потребности в персонале с учетом стратегического развития организации; формирование количественного и качественного состава персонала (набор, отбор и расстановка персонала);
• кадровая политика (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности); система развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.).

Таким образом, для эффективного функционирования система управления персоналом целесообразно разрабатывать с учетом научнообоснованных принципов, с применением прогрессивных методов и современных технологий, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, и не противоречить концепции развития организации.

В процессе исследования выявлено, что система управления персоналом является обязательной составляющей управления и развития любой предпринимательской структуры, создается и возникает с возникновением самой организации не зависимо от чьей-либо воли, определяет успех ее развития и конкурентоспособность на рынке. 

Список использованной литературы: 

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. пособие / А.П.Егоршин. 6-е изд., перераб. и доп. Нижний Новгород: Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 1091 с.
2. Ерофеева А. П. Стратегические подходы к разработке конкурентных стратегий предпринимательских структур на рынке // Актуальные маркетинговые технологии в современной России и за рубежом: сборник научных статей; НовГУ им. Ярослава Мудрого. великий Новгород, 2013. С.70-73
3. Dahlsrud A. How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions [Text] // Corporate Social Responsibility and Environmental Management.-2008.№15.P. 1-13.
4. Fiscal 2007 Annual Report. [Electronic resource] Starbucks Corporation. USA, 2001. -
5. 1-6. Access mode: http://www.starbucks.com/aboutus/FY01_AR.pdf., free. Title from the screen.
6. Дуракова И. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2009 ISBN 978-5-16-003563-5
7. Weber M. Theory of social and economic organization. New York, 1964. 337 Р.
8. Шекшня С.в. Управление персоналом современной организации Учебнопрактическое пособие. изд. 4 е, перераб. и доп. М.: Бизнес школа, 2008. 368 с.
9. Ерофеева А. П. Управление стратегическими переменами при разработке конкурентоспособности предприятия // Новые тенденции развития социальноэкономических процессов в предпринимательской среде. Сборник научных статей профессорско-преподавательского состава аспирантов и студентов / НовГУ им. Ярослава Мудрого. великий Новгород, 2010 С. 45-51
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: М.: ИНФРАМ, 2009. 524 с.
11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2009. 162 с.
12. Ерофеева А. П., Омаров М. М. Система управления персоналом в предпринимательских структурах: методологические подходы и практические рекомендации. LAP Lambert Academic Publishing. 2013. 190 p.
13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.в. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.в. Карташова. М.: Изд-во "Экзамен",
14. Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество// Спецвыпуск журнала «Управление персоналом».-2010.№12,С.36