В статье рассматривается опыт отбора, подбора и найма персонала зарубежных стран, таких как США, Япония, Сингапур, Гонконг и Россия, приводится статистика и основные тенденции в поиске персонала в этих странах.
Если говорить об опыте отбора, подбора и найма персонала в различных странах, обычно выделяют три направления: американский (западный) вариант, японский (восточный) и российский. Кадровый отбор является одной из основных проблем работодателей как казахстанских, так и иностранных компаний. Причем это не зависит от количества предложений, поступающих на рынки труда. Это вполне объяснимо: ведь от способности организации привлечь «правильных» людей зависит эффективность деятельности любой компании. Лишь в случае успешного выбора на определенную должность кандидата, личностные и профессиональные качества которого в наибольшей степени соответствуют этой должности, эффективной его мотивации и развития, цель будет достигнута.
В социалистический период на многие рабочие места руководителями назначались люди, которые не обладали нужными навыками и не имели достаточной квалификации. Поэтому институт подбора и отбора кадров слабо развит в нашей стране. Однако, у специалистов, занимающихся рекрутингом, есть возможность изучать опыт зарубежных стран и компаний и применять успешно апробированные на практике результаты. Рассмотрим примеры подходов к подбору персонала в разных странах.
Важным примером в данном вопросе можно считать США, поскольку именно это государство является «пионером» во многих аспектах управления персоналом. Кадровая политика в компаниях США обычно базируется на более или менее одинаковых принципах по перечисленным ниже направлениям. Американские компании, которые используют традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.
В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6-7 – специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса [2].
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. На американских предприятиях делается ориентация на узкую специализацию как менеджеров, так и инженеров и ученых.
Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью предприятия в целом и его организационной культурой [3].
Статистика свидетельствует, что рекомендации и послужной список проверяются у 97% соискателей, свободное интервью берется у 81%, испытаниям при приеме подвергаются 75% претендентов, медицинскому осмотру – 52%, стандартизированное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе» [4].
Рассмотрим опыт и основные тенденции в поиске персонала в странах Азии. Эксперты выделяют три области с наиболее активными рынками труда: Япония, Сингапур и Гонконг.
Сингапур с населением менее 3 миллионов человек имеет наиболее развитый рынок кадровых услуг среди других азиатских стран. Трудовые ресурсы приходят на рынок быстро и быстро поглощаются им, набор персонала – столь же важен, как и продажи. Сочетание в Сингапуре низкой безработицы и высокого спроса сдвигает баланс в пользу кадровых фирм, которые могут дополнить предложение локальных претендентов кандидатами, найденными в широкодиапазонной международной сети. Основная тенденция системы подбора персонала Сингапура – обращение к услугам кадровых агентств для поиска необходимых работников вместо затрат времени и средств специалистами компаний-заказчиков.
Несмотря на принадлежность к Китаю, экономика Гонконга оживлена, и рынок труда продолжает быстро развиваться. Значительный дефицит необходимых навыков у местных работников создал необычные условия работы. На сильном, но интенсивно меняющемся рынке постоянной занятости, молодые профессионалы имеют тенденцию менять места работы каждые 12-14 месяцев, что делает постоянную занятость работников похожей на временную или контрактную занятость в традиционном понимании. Недостаток квалифицированного труда создал больше возможностей для работы женщин. В Гонконге для женщин существует большая вероятность, чем на Западе, добиться значительных должностей. Как и в Сингапуре, международный рекрутмент стал необходимостью для компаний Гонконга [4].
Японская система управления персоналом существенно отличается от американской и российской, поскольку она основывается в первую очередь на менталитете своих сотрудников. Первое отличие – это подбор кадров. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружественность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский.
В Японии происходит переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения в Казахстане, формам занятости.
В японской практике подбор заключается в том, что кадровые службы определяют подходящих на должности студентов, когда те еще учатся на 2-3 курсах. С такими студентами начинают работу, в процессе которой начитываются лекции о компании. Главной целью этого мероприятия является привитие патриотизма по отношению к компании, которая хочет их нанять, как известно, пожизненно. Когда молодые специалисты попадают в компанию, за ними также закрепляется наставник, но не с целью оценки, а чтобы помочь влиться в новую среду. Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Персонал является мотором любой организации.
Крупные компании, действующие на территории России, также стараются привлечь на работу старшекурсников, чтобы те в дальнейшем выбрали их организацию в качестве места для трудоустройства. но, с другой стороны, в России еще не слишком развит институт наставничества. Многие компании пытаются его внедрять, однако на деле это редко выливается в реальную помощь. Что касается испытаний, то на российских предприятиях они редко бывают столь структурированными и глубокими. Обычно кандидат проходит несколько собеседований, после чего зачисляется на испытательный срок, по результатам которого принимается решение о его зачислении на постоянной основе.
Начнем анализ опыта подбора в Казахстане и за рубежом с рассмотрения бесконтактных методов общения с претендентом. Практика показывает, что большинство западных компаний уделяет весомое значение анализу заявительных документов. Это помогает отсеять на первоначальном этапе кандидатов, не соответствующих требованиям. Если рассматривать российскую практику, то большинство крупных компаний на данный момент также относится к анализу заявительных документов, как к ним относятся на Западе. По-другому обстоит дело в мелком бизнесе. Когда у таких компаний появляется необходимость заполнить вакансии в кратчайшие сроки, они, как правило, не придают должного значения резюме и приглашают всех кандидатов, с которыми даже не всегда проводятся дальнейшие этапы отбора. Это приводит к тому, что в мелких организациях оказывается большое количество несостоятельных сотрудников, что в дальнейшем мешает им развиваться и расти.
Если говорить о контактных методах оценки, за рубежом широкое применение находят тесты различной направленности. Их используют для отбора и расстановки кандидатов, замещения кадров, планирования работы с ними, формирования рабочих мест, диагностирования здоровья и степени удовлетворенности работников организацией, развития персонала и организации, включения людей с ограниченными возможностями в трудовой процесс, консультирования сотрудников по профессиональным и личным вопросам.
Что касается российского опыта, тестирования в отечественных организациях в большинстве своем применяются для диагностики уровня профессиональных знаний, реже – для определения профессиональной пригодности для той или иной должности. На наш взгляд, степень внедрения тестирований в процесс отбора стоит определять в зависимости от отношения кандидатов к подобной процедуре. В Казахстане никто не станет возражать против прохождения тестов на профессиональные темы, потому что для кандидатов понятно и обоснованно, что если они не пройдут этот тест, следовательно, уровень их знаний не подходит для организации. С другой стороны, крайне негативно они воспримут отказ на основе абстрактного теста на профориентацию.
Профессиональные испытания, а также такая их разновидность, как оценочные центры, признаются западными компаниями как одни из самых надежных методов отбора, однако используются далеко не всегда, поскольку возможность их применения ограничена профессиональными группами, да и к тому же это дорогостоящее мероприятие.
Список литературы:
- Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «ИнтелСинтез»,
- Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2010. -318 с.
- Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. – 2005. – №7 – С.22-26
- Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.СПб.: Питер, 2001. – 505 с