Система современного менеджмента складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран. Основная проблема устойчивости коммерческих банков лежит в плоскости нестабильной экономики Республики Казахстан, которая делает только первые шаги в направлении открытого общества с целью найти свое место в мирохозяйственных отношениях. Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров.
Управление людьми имеет большое значение для всех организаций, так как без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Наука банковского менеджмента содержит в себе два в равной степени значимых компонента: управление устойчивостью банка и управление банком как организацией.
Действительно, главный, решающий элемент менеджмента оптимальная система управления. Если она существует и эффективно функционирует, то с ее помощью можно и гибкие стратегии строить, и персонал подбирать, и создавать новые банковские технологии, если же такой системы нет, или она построена по консервативнобюрократическим принципам, то банк обречен на прозябание и его не спасут ни обученные кадры, ни современные технологии. Отечественная. к настоящему времени апробировала современные системы управления персоналом. Изучение этих методов, подходов (и их результатов, концентрированно выраженных в финансовых результатах деятельности банка) представляется достаточно актуальным.
Система современного менеджмента складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран. В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в частности банки, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный менеджмент это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая “управленческая философия”, нежели свод готовых рецептов.
Современный менеджмент основывается на совершенно простых “постулатах”. Они гласят, что:
Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна.
Любой сотрудник фирмы прежде всего личность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь “инструмент” для обеспечения прибыли.
Управление необыкновенно сложная сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.
На практике эти представления достаточно близки многим банковским менеджерам, однако проблема заключается в том, что еще далеко не все знают, какими методами их следует использовать на практике.
Ряд авторов определяет банковский менеджмент как науку управления устойчивостью банка. Действительно, немаловажным качеством кредитнобанковской системы является ее устойчивость из-за объективного экономического содержания основных функций денег, которые (функции) обеспечивают поддержание устойчивости кредитнобанковской системы до тех пор, пока существует денежное обращение. Но это качество — устойчивость — автоматически не распространяется на отдельно взятый коммерческий банк.
Основная проблема устойчивости коммерческих банков лежит в плоскости нестабильной экономики Республики Казахстан, которая делает только первые шаги в направлении открытого общества с целью найти свое место в мирохозяйственных отношениях. В широком смысле проблема устойчивости коммерческого банка определяется стабильностью окружающей его экономической среды и как рыночная категория «устойчивость коммерческого банка» отражает содержание состояния кредитной организации в существующей рыночной среде.
Далеко не все компоненты устойчивости банка (в их традиционном представлении) подвержены влиянию самого банка – поэтому термин «управление» здесь вряд ли применим. Тем не менее, можно выделить здесь те структурные составляющие категории «устойчивость коммерческого банка», которые поддаются управлению со стороны самого субъекта банковской деятельности.
Стратегия современного банка это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.
Очевидно, что разрабатывать стратегию банка и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду. Это могут быть председатель совета банка или председатель правления. Но руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри банка. Это могут быть аналитики, ученые. Но сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не “встроены” в реальные процессы, идущие в конкретном банке. Они сами не выдают кредиты, не привлекают финансовые ресурсы, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.
Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии банка очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия банка не становится привлекательным, мобилизующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются – кроме чисто материальных – лишь “отрицательные” стимулы управления: наказания, приказы, административное воздействие. Между тем это в условиях динамичного рынка действует все слабее.
Такие утверждения верны не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов управленческого процесса планирования, организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления банками.
Таким образом, построение оптимальной внутренней структуры банка является узловым моментом деятельности банковского управляющего (менеджера). К сожалению, здесь однозначных рекомендаций не существует, наукой и практикой банковского менеджмента определены лишь подходы к решению этой задачи. Поэтому каждое банковское учреждение находит свои, несколько отличающиеся от других решения этой непростой задачи. Здесь же ограничимся следующим замечанием: банк как хозяйствующий субъект должен обладать обязательным набором ряда подразделений, отвечающих целям банка, его функциональному назначению. Помимо высших звеньев управления (Правление, Совет директоров и др.) в банке, как правило, создаются управления, отделы, секторы, обеспечивающие регулирование ликвидности и доходности операций, планирование банковской деятельности в целом и отдельных операций. В ядро банковского аппарата управления входит подразделение, организующее банковские операции и их учет: операционное управление.
Рассмотреть все составляющие успеха современного банка трудно пришлось бы анализировать все компоненты его внутренней и внешней среды (начиная от интерьера офиса и кончая степенью его известности в международных деловых кругах). Вместе с тем среди них можно выделить ряд основных, определяющих все остальные. Как показано в настоящей работе, это гибкая, реалистичная стратегия банка; хорошо подобранный персонал; оптимальная система управления; современные технологии банковской деятельности.
В приведенном перечне главный, решающий элемент оптимальная система управления. Если она существует и эффективно функционирует, то с ее помощью можно и гибкие стратегии строить, и персонал подбирать, и создавать новые банковские технологии, Если же такой системы нет, или она построена по консервативно-бюрократическим принципам, то банк обречен на прозябание и его не спасут ни обученные кадры, ни современные технологии.
В конечном итоге только оптимальная система управления, объединяя различные подразделения банка в единый организм, способна успешно встроить его во внешнюю среду. Эта среда для всех отечественных банков одинакова
– и одинаково сложна, непредсказуема, однако к одним она “поворачивается” своей агрессивной стороной, а к другим благоприятной. Очевидно, здесь “секрет” успеха не в среде, а в самом банке, его внутренней структуре, способности улавливать малейшие изменения обстоятельств и приспосабливаться к ним. Все это обеспечивает именно система управления.
Подводя итог можно попробовать сформулировать некоторый свод правил, рекомендаций, позволяющих, на наш взгляд, добиться эффективного менеджмента в банке:
Управление персоналом современного отечественного банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях преждевременно.
Не существует единой универсальной структуры, годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с местной и федеральной властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения и т.д.
Функциональная и организационная структура банка не должна быть застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичными изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования “команд”.
Следует обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка: взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений: взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектов и договоров, совещания и т.д.
Целесообразно развивать аналитическую деятельность в каждом банке, не только создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработки гибких стратегий.
Необходимо придать особую значимость планированию деятельности банка. План в условиях динамичного рынка не должен носить характер жесткой схемы, разработанной на долгие годы. Современный план строится на основе комплексного прогнозирования развития внешней и внутренней среды банка и обобщенной его стратегии. Принятый план должен быть законом, обязательным для исполнения, однако, он должен регулярно пересматриваться с учетом изменений, происходящих во внешней среде банка. Поскольку план должен охватывать все стороны работы банка , все происходящие вокруг него процессы, то в его создание следует вовлекать максимальное число его сотрудников, руководителей всех рангов, внешних консультантов, ученых, учредителей и потребителей банковского “продукта”.
Руководитель современного банка должен регулярно пересматривать и совершенствовать и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности.
Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышение квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.
Таковы, на наш взгляд, наиболее продуктивные подходы в управлении персоналом, в современном банковском менеджменте в целом.
Список использованной литературы:
- Закон о «Банках и банковской деятельности РК»
- Стратегический менеджмент в банке. Учебно-практическое пособие. М.МЭСИ, 2003 г.
- Менеджмент и рынок: казахстанская модель. Гл. ред. А. Нысанбаев. Алматы, 2001 г.
- Персональный менеджмент в банке. Учебно-практическое пособие. М., МЭСИ, 2006 г.
- Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина М.: Банки-Биржи, ЮНИТИ,