Совершенствование управление инновациями в экономике Республики Казахстан
В практике внедрения инноваций для описания внутренней структуры инновационного процесса используется несколько типов моделей.
Инновационная цепь - наиболее простая модель инновационного процесса - является результатом логического расчленения всего процесса на отдельные, функциональные или структурные части, этапы (рис. 1).
Согласно этой модели, инновация начинается с фундаментальных исследований и завершается в сфере сбыта, соответственно в сфере использования продуктов. В ее трактовке, в крупных исследовательских центрах новое знание фактически рождает идеи, также автоматически и в рациональной последовательности образует новые продукты и технологические процессы. По этой модели новое научное знание должно автоматически вести к экономическому росту.
Рис. 1. Обобщенная модель взаимосвязи основных элементов НИС
Переход мировой экономики на новую ступень научно-технического развития, потребовал усиления инновационной активности и нового подхода к нововведениям, соединяющим знания и технику с рынком. Первые годы текущего столетия внесли новые моменты в процесс взаимодействия экономической среды и инновационной деятельности конкурирующих самостоятельных хозяйствующих субъектов, вынужденных во многом изменять стереотипы своего поведения в этой области.
Модель подразделяет инновационный процесс на иерархические научно - исследовательские, технико-технологические, коммерческие функции. Исходя из целей предприятия, этот процесс начинается с оценки наличных ресурсов, с научно-исследовательских работ, направленных на определение стратегической цели (цели развития), и завершается возвращением вложенных средств.
Большим преимуществом этой модели является то, что она наглядно представляет процесс развития в строго определенном направлении, определенном инновационной стратегией.
Модель комплексных социально-технологических систем по сравнению с моделью сотрудничества имеет больше преимуществ в раскрытии возможностей целенаправленного централизованного вмешательства, в разработке критериев планируемых инноваций, что позволяет использовать ее в качестве инновационного средства, стимулирующего вмешательство в технологическую сферу.
Анализ функционирования инноваций в секторе экономики Республики Казахстан
На современном этапе одной из главных проблем нефтяных компаний является поиск дополнительных источников конкурентных преимуществ. На ведущие роли выходят факторы, обеспечивающие динамичные преимущества (инновационные процессы, преимущества более раннего начала производства, необходимость совершенствования производства и др.). В связи с этим возрастает роль управления научно-техническим потенциалом компании, которое должно быть ориентировано на долгосрочные цели ее технологического развития.
Энергетической стратегией Казахстана на период до 2020 года, рассмотренной и одобренной Правительством Республики Казахстан, предусмотрены два возможных варианта (благоприятный и пониженный) развития топливно-энергетического комплекса, в том числе главных его элементов нефтяной и газовой промышленности. Благоприятный вариант предусматривает реализацию мер, обеспечивающих нормальное функционирование и развитие отраслей топливно-энергетического комплекса (воспроизводство минерально-сырьевой и производственной базы, обеспечение самофинансирования производственного и инвестиционного процесса).
Таким образом, конкурентоспособность может быть определена как « устойчивое повышение производительности, приводящее к улучшению условий жизни каждого человека».
Согласно Майклу Портеру, основы производительности опираются на две взаимосвязанные сферы:
- Уровень сложности операций проводимых местными и иностранными компаниями в конкурирующей стране;
- Качество бизнес среды на микроуровне, в котором компании оперируют;
Теория конкурентных преимуществ разработана Майклом Портером. Согласно данной теории, любая страна с примерно одинаковым уровнем развития, располагает определенным, только ей присущим набором преимуществ. К ним могут относиться: высокий уровень производительности труда, качество трудовых ресурсов, качество производимых товаров и услуг, искусство управления и др.
Рис. 2. «Национальный ромб» по Портеру М.
Таким образом, страны будут конкурентоспособны там, где они имеют необычайно высокий уровень качества институциональных механизмов, направленных на создание определенных факторов производства. Наиболее важными факторами производства являются «созданные» факторы, такие как, знания и навыки населения, усовершенствованная физическая инфраструктура, а также капитал.
Стратегия фирм, структура и конкуренция являются четвертым компонентом «ромба». Большое значение в данном компоненте играет конкуренция между местными компаниями, которая может оказать сильное давление для внедрения инноваций и эффективного функционирования. Жестокая конкуренция не только помогает наращивать преимущества на местном рынке, но и заставляет местные компании выходить на международные рынки для дальнейшего роста. Подкрепленные внутренней конкуренцией, более жизнеспособные местные компании могут успешно конкурировать за рубежом. Только в редких случаях компания, не встречавшая достаточной конкуренции на внутреннем рынке может успешно конкурировать на внешних рынках.
Технологии, используемые для производства нефтегазового оборудования должны соответствовать международным стандартам, поэтому идет медленный переход с российских на итальянские и германские. Доступ к финансовым ресурсам остается одной из главных проблем производителей нефтегазового оборудования, отечественные компании пытаются ее решить путем создания совместных предприятий. Компании, составляющие ядро кластера, показаны на карте. Некоторые из них являются совместными предприятиями (Белкамит, Keppel Kazakhstan, ERC холдинг и др.). FMC тяжелое машиностроение является филиалом иностранной компании.
Пути совершенствования управления инновациями в производственном секторе РК
Одним из основных проблем на предприятиях нефтегазового сектора по разработке и внедрению инноваций является управление инновациями, прежде всего, посредством решений по отбору инновационных проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
Кроме того, следует получить четкие ответы на вопросы:
- обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?
- обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?
Практически компания может применять различные типы стратегии в инновационном управлении. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах.
Рис. 3. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Неспособность компаний к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что им не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные предприятия распределяют свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции может быть подорвана при появлении научно-технического нововведения.
ЛИТЕРАТУРА
- Назарбаев Н. Стратегия становления постиндустриального общества и партнерство цивилизаций. –Москва: Экономика, 2008. -398 с.
- Назарбаев Н. Лайықты болашаққа сенімді болайық // Ақиқат. 2009. № 10. -Б. 12.
- Назарбаев Н.Ә. Қазақстан - 2030. Барлық қазақстандықтардың өсіп-өркендеуі, қауіпсіздігі және әл-ауқатының артуы. -Алматы: Білім, 1998. -256 б.
- Назарбаев Н. Қазақстан дағдарыстан кейінгі дүниеде: болашаққа интеллектуалдық секіріс // Егемен Қазақстан. 14 қазан 2009 жыл. 1-2 б.