Методика множественного планирования для управления проектами

Одним из факторов существования компании в условиях динамичной среды является постоянное усовершенствование и развитие своей деятельности [1]. Опыт показывает, что проектный подход (т.е. применение проектов как инструмента) является надежным способом достижения этой цели [2].

Применение проектов для достижения бизнес-цели предполагает определение проектов и управление процессами освоения проектов. В свою очередь процесс управления проектов состоит из:

• планирования процессов и мероприятий, базирующихся на выбранные проекты, выполнение которых обеспечить освоение проектов и соответственно развитие деятельности компании;
• организации процессов выполнения плана (доставка или поставка ресурсов для выполнения плана);
• управления бизнес-процессами (включая производственно-технологические процессы) в соответствии с планом достижения бизнес-цели.

При проектной организации деятельности компании любые бизнес-процессы организуются по циклам, т.е. ведутся в цикле, который начинается с определения цели развития, а завершается при ее достижении. Таким образом, жизнедеятельность компании состоит из повторяющихся циклов, состоящих из процессов, направленных на достижение определенной цели.

Поэтому процессы развития деятельности компании на основе проектов состоят из следующих вложенных циклов: развития - начинается с определения очередной стратегии развития; освоения стратегической программы; освоения портфеля проектов; освоения отдельного проекта.

Выше отмеченные процессы управления проектами: планирование, организация и управление выполняются в этих циклах.

При этом среди всех процессов важным системообразующим фактором являются планы. Пункты плана присутствуют и выполняются, как организующий фактор, во всех этапах цикла развития компании. План определяет: 1) порядок выполнения бизнеса и производственных процессов, 2) процессов поставки материалов, 3) организацию процессов.

Однако, на успешность составления и выполнения плана оказывают влияние случайные факторы со стороны рынка и внешней среды. Поэтому исследование вопросов планирования управления проектами в условиях неустойчивого рынка имеет важное значение. В связи с этим в настоящей работе предлагается и анализируется один из принципов планирования, который назван множественным планированием. В котором формирование одних планов осуществляется, исходя из свойств других планов.

Суть проектной организации развитие деятельности компании

Проектная организация деятельности компании ведется на основе понятия «проект», путем представления каждого бизнес-процесса как проект. Предполагается, что функционирование состоит из последовательности циклов развития деятельности, выполнение которых осуществляется проектными организациями.

В свою очередь проектная организация цикла развития деятельности компании предполагает (представим из) определение следующих компонентов:

• конечная стратегическая цель развития деятельности компании;
• стратегический план, состоящих из промежуточных стратегических целей, последовательное выполнения которых обеспечить достижения конечной стратегической цели;
• проекты и ресурсы достижения цели по заданному плану;
• организация процессов выполнения планов;
• контроль хода выполнения плана и оценка качества выполнения и результатов. Каждый из этих компонентов проходить следующий жизненный цикл:
• определение/формирование в старших процессах,
• использование (путем наследования) для определения следующих компонентов (путем уточнение) в младших процессах,
• исполнение в младших дочерних (еще младших) процессах.

Эти компоненты определяются, используются, а также исполняются во времени в следующих фазах жизненного цикла развития (во времени) компании: пред-проектный; проектный; после-проектный.

Назначениями фаз цикла развития деятельности компании следующие.

Предпроектная фаза является фазой построения или формирования стратегической программы или плана развития компании. Стратегический план может состоять как из одного полного плана, так и из нескольких. Количество планов может быть несколько, это зависит от поставленной задачи развития и исходных условий.

Стратегическая программа состоит из промежуточных стратегических целей, последовательное выполнение, которых приведет к достижению конечной стратегической цели. Промежуточные цели определяют выбор проектов, освоение и внедрения которых обеспечить их достижения.

Проектная фаза цикла развития компании является фазой процессов осваивание проектов, которые отобраны в пред-проектной фазе, которые обеспечивают достижения очередной выбранной из состава стратегической программы цели.

Послепроектная фаза цикла развития компании состоит из процессов поддержки, сопровождения, администрирования освоенных и введенных в эксплуатации проектов. Данная фаза завершается после унификации или утилизации эксплуатируемых проектов, после чего начинается следующий цикл развития деятельности компании.

В каждой фазе цикла развития компании решается ряд задач, т.е. процессов и операций.

Границы между фазами переменные, зависят от особенностей: деятельности и цели развития компании и реализуемых проектов, внешней среды и рынка, а также от состава участников проектного процесса.

Модели исполнения цикла развития деятельности могут быть различными:

• однонаправленным/однопроходным (либо от стратегической цели к осваиванию ввода проекта или наоборот от наличного проекта затем определение цели развития) или двунаправленным/двухпроходным (одновременно и от стратегической цели и от наличного проекта),
• каскадным без обратной связи,
• каскадным с обратной связи,
• спиральной,
• инкрементальной и т.д.

Более подробно, уточнение назначения и процессы/задачи, выполняемые в них, определим таким образом.

Среди всех сущностей системообразующим и организующим фактором являются планы, которые определяют порядок выполнения организационных, производственных, обеспечивающих процессов. Однако, на успешность составления и выполнения плана, также как на деятельность компании, в целом, оказывает влияние множество факторов, в том числе неустойчивость рынка и случайные факторы со стороны внешней среды.

Таким образом, процесс составления планов является сложной задачей и все планы, составленные как на ранних этапах, так и на поздних этапах процессов освоения проектов являются связанными, взаимозависимыми. Для эффективного управления проектами, в том числе для решения данной задачи, имеет важное значение определение адекватной методики и правил построения планов. Поэтому рассмотрим ряд принципов построения планов в/для процесса управления проектами.

Принципы множественного планирования

Процесс освоения проектов состоит из множества процессов, которые выполняется параллельно-последовательно и множеством исполнителей. Поэтому при управлении проектами требуется планировать множества факторов и процессов. В связи с этим существует два альтернативных варианта планирования.

Первый вариант - это, когда составляется единый общий план всех выполняемых процессов, мероприятий и действий.

Второй вариант - это, когда составляется множество планов, каждый из которых планирует отдельные группы процессов, мероприятий и действий. Эти группы либо соответствуют

отдельным аспектам процессов освоения проектов или иерархически подчиненные к основным процессам.

Совокупность планов должна охватывать все аспекты и процессы осваивания проектов. Для их выполнения необходим еще отдельный план - план координации.

Планы должны строится, исходя из определенных принципов и требований, в частности из требования:

• корректируемости: модифицируемость, изменяемость и усовершенствуемость;
• простоты: компактность, минимальность перекрестных связи между элементами структуры плана, прозрачность, приспособленность для обработки.

Применение каждого из подходов зависит от постановки задачи на развитие деятельности компании и от особенностей процессов управления проектами и от характеристик компаний- исполнителей и внешней среды.

Эти принципы и требования позволяют оценивать различные подходы к планированию, в частности следующих.

Одноплановый подход. (Подход, ориентированный на построение одного плана.) Построение одного единственного плана процессов управления проектами является не выполнимым из-за того, что очень сложно спланировать все процессы и все их аспекты, так как ряд процессов в процессе осваивания проектов становится ясным после выполнения других (первичных или старших) процессов. Все это приведет к поэтапному уточнению планируемых процессов и последовательному их выполнению.

Многоплановый подход. (Подход, ориентированный на построение множества планов.) Множественное планирование осуществляется последовательно по мере наступления определенности и возникновения и сбора необходимых данных (т.е. новых данных, необходимых для уточнения планов и действий по организации процессов управления процессами осваивания проектов (ПОП)). Подобный подход является естественным и эффективным в условиях неопределенности и сложности.

Таким образом, вышеприведенными требованиями по сравнению с одиночным планированием, планам более полно удовлетворяют планирование семейства планов, т.е. множества планов, которые взаимосвязаны между собой по определенным признакам.

Итак, предпочтительным является построение множества компактных планов управления проектами по сравнению одного полного плана. Но при множественном планировании возникает необходимость в новом плане – организационного плана или координирующего плана.

Множественное планирование может осуществляться по различной схеме. Поэтому при множественном планировании следует предварительно определить принципы или подходы к построению последовательности планов, исходя из задачи и особенностей среды планирования: стратегической цели, проектов, внешней среды.

В целом при множественном планировании планы могут быть построены, исходя из следующих принципов.

1. Функциональность (каждый план должен имеет свое назначение).
2. Модульность (автономности) и целевая близости, выделенных для составления одного плана процессов.
3. Охват интересов всех сторон и высокий уровень координируемости деятельности участников и процессов освоения проектов.
4. Непрерывность запланированных процессов.
5. Гибкость, которая дает возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями.
6. Обеспеченность ресурсами запланированных процессов.
7. Эффективность и экономичность запланированных процессов.
8. Полнота описания запланированных процессов.
9. Временная близость планируемых процессов, которые могут возникать в процессе развития и освоения проектов, т.е. этапность процессов.
10. Декомпозируемость и иерархичность и объектная наследуемость планируемых процессов и планов.
11. Составление такого количества планов, при котором достигается высокая эффективность процессов развития и управления проектами. Соблюдение между планами объектно-ориентированных отношений.
12. Дополнительные принципы планирования: 1) единство; 2) непрерывность; 3) гибкость;
13. точность; 5) участие; 6) научность; учет прогнозных условий: благоприятных и рисковых.
14. Останов процессов планирования на сбалансированном уровне разомкнутого и замкнутого принципов управления процессами освоения проектов.

Последовательность освоения проектов определяется либо внутренними контекстными ограничениями, задаваемыми старшими процессами осваивания проектов, либо ограничениями, устанавливаемыми ЛПР, который определяет исходя из вне контекстных (внешних) критериев. Имеют место следующие виды ограничений:

• стратегическое ограничение. Последовательность осваивания проектов задает стратегическая цель;
• функциональное ограничение. Последовательность проектов определяется функциональной связью между проектами (проекта PJi начать после завершения проекта PJk);
• ресурсное ограничение. Последовательность проектов задается ограниченностью ресурсов, необходимых для их выполнения.
• нулевое ограничение. Последний вариант определение очередности выполнения проектов с вязано тем, что нет и со стороны стратегической цели, ни со стороны функциональных отношений между проектами и ни со стороны ресурсов (включая исполнителей). В данном случае ЛПР, исходя из своих критериев определяет очередность выполнения проектов.

Во всех вариантах - ситуациях - планирования ЛПР (генподрядчик – владелец стратегической программы) должен составить окончательный вариант плана с учетом внутренних и внешних критериев. Для этого следует учитывать особенности процессов освоения проектов со всех сторон. Эти стороны (т.е. субподрядные организации или исполнители проектов, поставщиков ресурсов) процессов освоения проектов задается ЛПР исходя из сложности процессов и внешней среды.

Однако из-за сложности ПОП в единый план не удается включать организация процессов всех сторон. Поэтому следует применять декомпозиционный подход к процессу планирования (как по времени, так и по «сторонам»).

Отметим, что сторонами могут быть

1. процессы, выполняемые партнеры проекта или
2. определенные группы процессов, объединенные единой задачей или подзадачей.

Эти принципы – принципы множественного планирования и декомпозиция процессов для планирования по «сторонам» базируются на определенные свойства и признаки среды планирования.

Следует отметить, что если исходить из концепции теории управления, то планы задают программу разомкнутого управления. При этом, принятие решений по текущим состояниям выполняемых процессов осуществляется по принципу управления по обратной связи.

Отсюда, для определения эффективности управления процессами освоения проектов важное значение имеет установление адекватного (оптимального) соотношения между принципами разомкнутого управления путем планирования и принципом управления по отрицательной обратной связи. А то чрезмерное увеличение число планов приведет к усложнению согласования действий по разным планам и координации всех выполняемых действий.

Заключение

В работе процесс управления проектами представляется из множества взаимосвязанных планов. Предлагается ряд принципов построения множественного планирования, каждый из которых эффективен при различных постановках задачи управления проектами и внешних условиях.

1. Кузык Б. Н., Кушлин В. И., Яковец Ю. В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. Издательство: Экономика. год: 2011. 680 С.
2. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Managing High-Technology Programs and Projects. ДМК Пресс, Компания АйТи, 2006 г. 472 С.