Роль стратегического планирования в медицинской организации

В последние годы система здравоохранения во всем мире претерпевает изменения связанные с системой финансирования, и потребности населения, что требует в последующим разработки новых подходов укреплению менеджмента. Рост глобальной конкуренции приводит необходимости реинжиниринга бизнес-процессов для обеспечения эффективности, результативности работы медицинской организации. Важность стратегического планирования является в объединении основных целей, и может разработать политику и связанные действия, основанных на предвидения изменения в среде и полезной для распределения ресурсов предприятия уникальным и ценным способом.

Введение: Одним из ранних определений управления представлен Fayol в начале 20-го века: «Управление это прогнозирование, то есть планировать, организовывать, командовать, координировать и контролировать" [1]. Следовательно, управление это оценка вероятных будущих сценариев, решение путей наилучшего образа реакции, рациональное использование ресурсов, необходимые для этого ответа. Shortell и Kaluzny отметили, что менеджмент в предоставлении медицинских услуг отличаются от многих других организаций [2].

В последние годы система здравоохранения во всем мире претерпевает изменения связанные с системой финансирования, увеличение в подотчетности управления медицинскими организациями за их работу, что в частности, привели к новым проблемам для медицинских организации. ВОЗ разработала подход к укреплению менеджмента, который был успешным в различных условиях [3]. Важно определить, где не хватает конкретные управленческие навыки и обучить путем применения разных методов, посредством обучения, найма или связей с соответствующими организациями.

Porter также продемонстрировал, что перспективы организации могут быть использованы для изучения отношения фирмы с другими организациями и представил обновленную версию организационной парадигмы [4,5]. Стратегия должна быть обусловленной отраслевой структурой (внешними силами), поскольку она влияет на производительность фирмы. В свою очередь, производительность переопределяет и обновляет стратегию, которая может затем использоваться для влияния на структуру отрасли [6].

Растущая глобальная конкуренция привела медицинские организации к реинжинирингу бизнес-процессов как средство обеспечения эффективности, результативности и, в конечном итоге, их успеха [7]. Одной из наиболее эффективных стратегий успеха организаций является стратегическое планирование. Это одна из наиболее распространенных управленческих практик в организациях здравоохранения [8].

Стратегическое планирование это систематический процесс, посредством которого организация создает документ, указывающий, как она планирует продвигаться от текущей ситуации к желаемой будущей ситуации [9]. Согласно Swayne, Duncan и Ginter, стратегическое планирование представляет собой набор процессов, которые помогают определить будущее, желаемое организацией, и разработать руководящие принципы для принятия решений, ведущих к такому будущему [10]. Стратегическое планирование объединяет основные цели, политику и связанные действия в отдельной организации в целом. Стратегия, основанная на недостатках и компетенции внутри предприятия, может предвидеть изменения в среде и может быть полезной для распределения ресурсов предприятия уникальным и ценным способом [11].

Целью нашего исследования является определения роли стратегического планирования в медицинской организации. Методы: на первом этапе нашего исследования был проведен обзор литературных источников, по ключевым словам, такие как, стратегическое планирование, инструменты стратегического планирования, медицинские организации и др. Поиск проводился в базе данных PubMed, Google scholarship и библиотечные базы данных. На втором этапе нами проведен опрос среди менеджеров высшего и среднего звена медицинской организации. В опросе приняли участие 20 респондентов. Опрос проводился анонимно. Для заполнения опросника требовалось 20-30 минут.

Результаты и обсуждение. В опросе приняли участие наибольшее количество заместителей главного врача 45%, 25% главных врачей и 30% заведующие подразделения.

• главный врач/днректор
• заместитель главного врача/заместитель директора
• зав. Подразделением

Рисунок 1 Распределение менеджеров различного звена принявшие участие в опросе

Оценивают среду больницу в которой работают очень отмечают сильную изменчивость, и лишь 5% редко

стабильной лишь 5% респондентов, наибольшее количество меняющейся.

считают стабильной 55,0%, переменной считают 25,0%, 10%

55.0

среда меняется слишком часто

Рисунок 2 Оценка среды медицинской организации респондентами

60% респондентов отметили, что у больницы стратегический план известен в основном руководству, 40% отмечают наличие у больницы определенный стратегический план, разработанный и сообщенный персоналу.

040

60

■ у больницы нет стратегического плана

Рисунок 3 Наличие стратегического плана в медицинской организации

На вопрос «Каковы причины отклонений в реализации стратегического плана в вашем подразделении?», наибольшее количество респондентов связывают с недостаточной вовлеченностью сотрудников в реализацию планов и внезапные изменения в окружающей среде при реализации планов 45,0%, трудности с ликвидностью 35,0%, несоответствующее планирование 25,0%, недостаточное сотрудничество отдельных центров, которые ответственны за реализацию плана 20,0%, ограниченные возможности продавать медицинские услуги 15,0% и неправильная оценка ситуации на момент составления плана, сопротивление сотрудников к изменениям 5,0% (рисунок 4).

Рисунок 4 Факторы, влияющие на реализацию планов мероприятии

Для повышения эффективности работы организации 85,0% респондентов проводят поиск других, кроме государственных источников дохода и повышение квалификации медицинского персонала, 75,0% улучшение управления лекарственными средствами и вспомогательными материалами, 70,0% модернизация оборудования и 65,0% сокращение пребывания пациента. 35,0% занимаются принятием новых видов деятельности и реализацией инвестиций в развитие, а также 20,0% снижение цен/стоимости и разработка собственных стандартов медицинских процедур. Сокращение занятости 5,0% и 15,0% ограничение сферы деятельности в отдельных областях подразделения, 0,0% продажа активов.

Для финансового планирования используют такие инструменты как анализ сильных и слабых сторон (SWOT) 75,0%, анализ порогов доходности и индикативный анализ 70,0%, краткосрочный отчет о прибылях и убытках 65,0% и сбалансированная система показателей (BSC) 25,0%. Никто не использует в своей практике метод PEST анализ (Political, Economic, Social,Technological) и матрицу BCG (Boston Consulting Group). Сопоставляя наши результаты исследования с Magdalena Jaworzynska, выявлено, что как в Польше в Люблине наиболее распространенный инструмент, используемый в стратегическом управлении является анализ сильных и слабых сторон (64,2% респондентов), 42,9% изученных медицинских учреждений в Люблине используют анализ безубыточности-точечный анализ (break-even point analysis) и немногие медицинские учреждения осуществляют анализ ПЭСТ (14,3% респондентов PEST analysis), что помогает определить основные факторы, влияющие на функционирование сектора здравоохранения в каждой из сфер: политический, экономической, социальной и технологической [12].

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на эффективность стратегического плана

Рисунок 6 Финансовые инструменты применяемы для стратегического планирования

Ни один из опрошенного медицинского учреждения не применяют сбалансированную систему показателей, что указывает на относительно низкое знание этого инструмента среди менеджеров здравоохранения.

Выводы: Таким образом, наш анализ показывает для эффективной реализации стратегического плана необходимо вовлечения медицинских сотрудников, организовать правильное планирование в сотрудничестве отдельных центров, которые ответственны за реализацию плана. Также применять инструменты, способствующие проводить оценку ситуации на момент составления плана и определить возможности продавать медицинские услуги. Наблюдается потребность в обучении менеджеров по применению инструментов стратегического планирования как метод PEST анализ (Political, Economic, Social,Technological) и матрицу BCG (Boston Consulting Group).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Alexander S. Preker, Martin McKee, Andrew Mitchell, and Suwit Wilbulpolprasert Strategic Management of Clinical Services URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gOv/books/NBK11781/#A10556
2. Shortell, S. M., and A. D. Kaluzny Health Care Management: A Text in Organisation Theory and Behaviour. New York: Wiley, 1983. 526 р.
3. Укрепление систем здравоохранения, ориентированных на нужды людей, в Европейском регионе ВОЗ: рамочная основа для действий по организации интегрированного предоставления услуг здравоохранения. Европейский Региональный Комитет, шестьдесят шестая сессия Копенгаген, Дания, 12-15 сентября 2016 г. URL: http://www.euro.who.int/ru/about-us/governance
4. Lamont BT, Marlin D, Hoffman JJ. Porter's generic strategies, discontinuous environments, and performance: a longitudinal study of changing strategies in the hospital industry // Health Serv Res. 1993. №28(5). Р. 623-640.
5. Porter ME. The contributions of industrial organization to strategic management // Acad Manage Rev. 1981. №6(4). Р. 609-620.
6. Cassels, A., and K. Janovsky Strengthening Health Management in Districts and Provinces. Geneva: World Health Organization, 1995.
7. Jafari M, Bastani P, Ibrahimipour H, Dehnavieh R. Attitude of health information system managers and officials of the hospitals regarding the role of information technology in reengineering the business procedures: A qualitative study // Health MED. 2012. №6(1). Р. 208-215.
8. Kaissi A. A, Begun J. W, Welson T. Strategic planning processes and hospital financial performance // Journal of Healthcare Management. 2008. №53(3). Р. 197-208.
9. Perera F. P. R, Peiro M. Strategic Planning in Healthcare Organizations // Revista Espanola de Cardiolog^a. 2012. №65(8). Р. 749754.
10. Swayne L. E, Duncan W. J, Ginter P. M. Malden Strategic management of health care organizations. MA: Blackwell Publishing, 2006. 287 р.
11. Mintzberg H, Quinn J. B, Ghoshal S. Revised European edition. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall, 1998. 652 р.
12. Jaworzynska, M. Using Tools of Strategic Management in Medical Facilities of Lublin Region // Engineering Management in Production and Services. 2017. №9(2). Р. 82-89.