Теоретические и практические аспекты реструктуризации промышленных предприятий

Сущность и значение реструктуризации

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов дея­тельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых ви­дов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же рефор­мирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. При­чем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рас­сматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к нега­тивным хозяйственным последствиям [1].

Современный этап развития рыночных реформ в Казахстане все более обостряет производствен­ные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смеж­ных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств стано­вится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечест­венными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Казахстан това­ров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на оте­чественном рынке. В этой связи возрастают роль и значение реструктуризации, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, и в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показа­тели [2].

Реструктуризация промышленных и финансовых компаний требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции, требующей ответа на следующие вопросы [3]:

  • сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;
  • каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;
  • какие вложения капитала потребуются от инвесторов.

Цели процесса реструктуризации:

  • увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;
  • улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;
  • привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
  • усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

  • находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;
  • обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая

форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осу­ществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долго­вых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирова­ния. Результаты оперативной реструктуризации проявляются в:

  • улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;
  • улучшении результатов производственной деятельности, т.е. ускорении оборачиваемости то­варно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;
  • изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении спо­собствует росту ставки доходности на собственный капитал;
  • восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функ­ционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных по­токов доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании содержит:

  • четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
  • порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
  • способы реструктуризации;
  • средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;
  • сроки реструктуризации;
  • мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;
  • меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;
  • порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;
  • порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;
  • перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

  • анализ сфер деятельности;
  • создание необходимой информационной системы;
  • организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;
  • выработка стратегии закупок сырья;
  • разработка возможных вариантов дальнейшего развития;
  • бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;
  • формирование детальных отраслевых концепций развития.

Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, ко­торый предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повсе­дневной работы [3].

В настоящее время выделяются следующие основные направления реструктуризации фирм (предприятий), исходящие из новой стратегии:

  • -    реорганизация системы управления (организационная реструктуризация);
  • -    совершенствование системы маркетинга и сбыта (реструктуризация системы маркетинга);
  • -    оздоровление финансового состояния (финансовая реструктуризация);
  • -    создание современной инфляционной системы фирмы (информационная реструктуризация);
  • -    производственная реструктуризация.

Ниже эти направления реструктуризации рассмотрены нами подробно.

Организационная реструктуризация

Она обычно включает [4]:

  • объединение участников единого технологического цикла в бизнес-единицы, способные реально отвечать за уровень издержек и качество своей продукции в качестве центров затрат и прибыли;
  • перераспределение обязанностей между руководством фирмы и ее бизнес-единицами: первые отвечают за стратегический маркетинг и менеджмент, в первую очередь, инновационный, финансово­ инвестиционный и кадровый, а вторые — за оперативный маркетинг, производственный и финансово­сбытовой менеджмент. В необходимых случаях фирма превращается в холдинг — производственный (концерн) или финансовый (центр управляет лишь денежными потоками, формированием и распределением прибыли, инвестициями);
  • превращение автономных комплексных бригад в основную ячейку фирмы, сокращение числа промежуточных звеньев управления, в ряде случаев — переход к бесцеховой структуре;
  • укрупнение отделов заводоуправления (объединение финансового отдела с бухгалтерией, кадровых служб и т.д.), причем руководитель блока (маркетинг, производство, развитие, кадры, внешнеэкономические связи, финансы) получает статус директора, отвечающего за определенную сферу (например, директор по производству — за весь цикл, от снабжения и ремонта оборудования до отгрузки продукции);
  • выбор наиболее рационального варианта специализации — от включения в состав фирмы (ФПГ) торговых домов, НТО, финансовых институтов и т.д. до превращения в генерального подрядчика, занятого лишь координацией деятельности самостоятельных фирм;
  • обновление и переобучение персонала, создание климата, благоприятствующего стратегическим изменениям на основе разъяснения новой политики фирмы.

Организационная реструктуризация включает процесс переговоров между руководством фирмы и ее подразделений, который позволяет найти баланс интересов, наилучшее соотношение централи­зации и децентрализации. Это соотношение зависит от многих факторов, в том числе квалификации и ценностной ориентации коллектива (чем выше уровень социального развития коллектива, тем боль­ше полномочий можно передать на места), доверия руководству (уверенности, что директор будет выполнять провозглашенные им принципы), умения оценить финансовые аспекты реорганизации (дополнительные расходы и прибыль).

Организационная реструктуризация имеет смысл лишь в том случае, если сочетается с марке­тинговой, технологической и кадровой.

Маркетинговая реструктуризация

Реструктуризация маркетинга представляет для казахстанских фирм особые трудности, посколь­ку они не имеют опыта стратегического менеджмента. Сюда входит:

-    анализ рынка с помощью современных методов поиска и формирования новых ниш, где име­ются платежеспособные заказчики;

-    выбор стратегии, направленной на вытеснение конкурентов из избранной ниши, сотрудничество с ними на взаимовыгодной основе, создание новой ниши на основе запатентованных изобрете­ний и т.д., уход из неперспективных сегментов рынка, диверсификацию производства и т.д. (в современной литературе описано несколько сот альтернативных стратегий);

-    повышение качества и сертификация продукции в авторитетных центрах;

-    заключение долгосрочных контрактов на реализацию продукции, которые могут стать базой для получения кредитов и инвестиций;

-    расширение ассортимента продукции с включением в необходимых случаях сопутствующих изделий, экспертно-консультационных услуг, обучения кадров, комплектования конечной продукции, обязательств по поставке запчастей, ремонту, модернизации и утилизации продук­ции;

-    создание дистрибьютерской и сбытовой сети либо заключение договоров с дилерами и други­ми посредниками;

-    организация эффективной рекламы и связей с общественностью, обеспечение безопасности фирмы и защиты ее коммерческих секретов.

Финансовая реструктуризация

Финансовая реструктуризация предполагает, в первую очередь, решение таких проблем, как улучшение финансового положения фирмы за счет эффективного регулирования пакета акций (его консолидации), выбора необходимых направлений развития, поиска и использования необходимых финансовых ресурсов, регулирования цен (прежде всего с учетом осложнения финансового положе­ния в стране и возможного роста инфляции).

Чтобы получить необходимые предприятию инвестиции и укрепить экономическое положение и управление, необходимо:

-    разработать реальные проекты развития, бизнес-планы с обоснованием возможностей сбыта продукции;

-    выделить наиболее перспективные научные разработки, производства и сбытовые структуры, научные подразделения, способные работать в виде самостоятельных отдельных фирм, прино­сящих прибыль;

-    консолидировать пакет акций путем:

a)  передачи инициативной группе доверенных работников в траст;

b)         скупки акций своей фирмы на рынке ценных бумаг, что, однако, может потребовать значи­тельных средств;

c)   не допускать распродажи акций, что облегчает управление их пакетом;

d)   скупать акции производителей техники, сырья, материалов, комплектующих и т.п.

Финансовый менеджмент — центральное звено реструктуризации. Фирмам СНГ в первую оче­редь необходимо наладить планирование финансовых потоков (cash flow). Этот план составляется обычно на три года: на первый — с разбивкой по месяцам, а в крупных корпорациях — по декадам, на второй — по кварталам, а затем ежегодно продлевается еще на год. Планирование денежных по­ступлений (inflow) и расходов (outflow) позволяет согласовать эти потоки во времени и избежать да­же временной неплатежеспособности (табл.).

Таблица

Классификация денежных потоков

Денежные поступления (inflow)

Расход наличности (outflow)

Продажа за наличные

Оплата счетов поставщиков

Поступления за товары и услуги, проданные ра­нее в кредит и рассрочку

Оплата труда (за вычетом удержаний)

Реализация и сдача в аренду имущества

Страховые взносы, увеличение резервных фондов

Эмиссия и реализация ценных бумаг

Коммунальные услуги, арендные платежи

Дивиденды и доходы от совместной деятельности

Покупка ценных бумаг

Дополнительные взносы, вклады учредителей

Выплата дивидендов

Проценты по депозитам

Премии (бонусы, тантьемы) из прибыли

Поступления кредитов и ссуд

Обслуживание и возврат кредитов

Продажа валюты

Уплата налогов, платежи в социальные фонды

Страховые премии, поступления из специальных фондов

Покупка валюты

 Примечание. Источник — данные работы [4; 246].

Важнейшим элементом реструктуризации должна стать система управления финансами. Компа­ния и каждое ее подразделение, занимающееся самостоятельным видом деятельности, должны иметь два отдельных, тесно связанных между собой бюджета — операционный (бюджет текущей основной деятельности) и капитальный (бюджет капитальных затрат). При этом система финансового контроля включает критерии оценки эффективности каждого подразделения компании — центральных служб, подразделений совместного использования, бизнес-единиц.

Информационная реструктуризация фирмы

Исключительное значение для функционирования и развития современной фирмы имеет нали­чие и четкое функционирование информационной системы, в которую входят: информационные по­токи, технические средства их обработки, накопления и хранения, специалисты по наладке и экс­плуатации системы, программные продукты. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации во многом зависит эффективность управления.

На рисунке представлена современная информационная компьютеризированная система.

С внедрением современной информационной системы появляется возможность реорганизации деятельности многих служб (бухгалтерия, конструкторский, технический отдел и т.п.). Эти подразде­ления освободятся от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расче­тов и пр.

Наличие информационной системы облегчает создание банка данных, который представляет со­бой комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, про­граммные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию систе­мы накопления информации в банке данных (БД), ее обновление, корректировку и использование.

В БД включаются также архивы, содержащие справочный и статистический материал за дли­тельный промежуток времени по подразделениям и фирме в целом.

Основные требования к банкам данных: возможность интеграции баз данных подразделений при сохранении целостности каждой из них; независимость, минимальная избыточность хранящейся ин­формации и способность при необходимости к расширению.

Важным условием эффективного функционирования БД является обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа или случайного уничтожения хранящихся данных.

Производственная реструктуризация

Важную роль в производственной реструктуризации играет реструктуризация производственной базы фирмы, которая предполагает осуществление следующих мер:

-    слияние однотипных производств;

-    ликвидация убыточных производств;

-    внедрение универсальных сборочных приспособлений, обеспечивающих оперативную перена­ладку оборудования на выпуск новых видов продукции;

-    внедрение групповой технологии, обеспечивающей производство на одном оборудовании раз­личных, близких по технологическим характеристикам изделий;

-    реализация неиспользуемого оборудования, что освобождает производственные площади предприятия для производств нужной на рынке продукции;

-    списание или продажа оборудования, не соответствующего требованиям стандартов и уровню качества продукции;

-    сдача непрофильного оборудования в аренду на площадях предприятия.

Важным звеном организационно-производственной реструктуризации является управление пер­соналом.

Составная часть производственной реструктуризации — реструктуризация материально­технического обеспечения, которая решает следующие задачи:

-    снабжение предприятия необходимыми материально-техническими ресурсами;

-    организация складского хозяйства;

-    управление запасами;

-    полноценное транспортное обслуживание.

При определении потребности в ресурсах важно разделить их в ценовом отношении на группы:

1)     дорогие ресурсы, которые должны приобретаться в минимально необходимом количестве;

2)     дешевые ресурсы, не влияющие кардинально на конечную цену продукции и ценовой объем сверхнормативных запасов, можно приобретать в объеме, существенно большем нормативного, по­скольку они не оказывают существенного влияния на финансовое состояние предприятия;

3)      средние по цене ресурсы, которые должны приобретаться в объеме, предусмотренном норма­тивами.

На предприятии необходимо установить строгий учет поступления и расходования материально­технических ресурсов, что поможет минимизировать себестоимость продукции и укрепить экономи­ческое положение предприятия.

Список литературы

  1. Одитцов М., Ежкит Л. Реструктуризация — путь повышения конкурентоспособности производства // Экономист. — 2000. — № 10. — С. 58-65.
  2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономи­ка», 2001. — 456 с.
  3. Белых Л.П., ФедотоваМ.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 339 с.
  4. Бляхмат Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во Михайло­ва В.А., 2000. — 380 с.
Фамилия автора: А.К.Калыков
Год: 2009
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика