Развитие контроллинга в рамках управленческих задач предприятия

Слово «контроллинг» произошло от английского «to сопітоі» — контролировать, управлять, ко­торое, в свою очередь, происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Термин «контроллинг» в большей степени используется в Германии, чем в англоязычных странах, откуда оно переместилось в страны СНГ, причем в немецком языке сохраняется написание «Controlling», отражающее англоязычное происхождение понятия контроллинга.

Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следо­вательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис.1). Та­ким образом, основная функция контроллинга состоит в помощи руководству предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или директората и/или руководителем отдела контроллин­га, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, кон­троллинг представляет собой одну из важнейших функций управления и его поддержки.

Если под концепцией в общем смысле понимать четко очерченное принципиальное представле­ние о рассматриваемом предмете, то концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур.

Понятие контроллинга имеет глубокие корни в англоязычных странах. Так, в XV в. в США было учреждено ведомство «Comptroller, Auditor», которое занималось управлением государственным хо­зяйством и контролем за использованием средств. В 1778 г. в Великобритании введенная должность «Comptrollour» была также предназначена для использования контроллинга в государственном управлении. То есть изначально идеи контроллинга предназначались для использования на макро­уровне, и только с XIX в. система контроллинга стала применяться для решения финансово­экономических задач на предприятиях. До середины XX в. концепция контроллинга не развивалась столь активно, как в настоящее время, причем, несмотря на изначальное развитие контроллинга в США и Великобритании, теоретическое развитие система контроллинга получило в Германии. Толч­ком для развития контроллинга послужил кризис 1929 г., после которого встал вопрос о совершенст­вовании производственного учета и всей системы контроллинга на предприятиях [1; 6].

Традиционно термин «контроллинг» начал употребляться в Германии, а в США и Великобрита­нии утвердилось понятие «управленческий учет». В странах СНГ, в том числе и в Казахстане, инте­рес к контроллингу появился в начале 90-х годов прошлого столетия в связи с началом перехода к рыночной экономике.

Этапы становления теории контроллинга в XX в. [2-7]:

-    контроллинг, ориентированный на систему учета (1930-е гг.);

-    контроллинг как управленческая информационная система (1970-1980-е гг.);

-    контроллинг как система управления (1990 гг. — по настоящее время).

Как концепция экономической науки контроллинг стал самостоятельно функционировать начи­ная с середины XX в. [8-10].

Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют прежде всего промышленный рост в США в конце XIX - начале XX в., который вызвал усложнение процессов планирования на предприятии и появление новых подходов к нему. Развитие американ­ской промышленности, беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности произ­водств повлекли за собой необходимость улучшения методов управления, что, в свою очередь, по­требовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более тщательно­го финансового контроля. Расширение области задач, связанных с бухгалтерским учетом на предпри­ятии, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного вмешательства в жизнь предприятия.

Повышение требований и усложнение учетных задач привели к тому, что ряд специфических за­дач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга.

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руково­дство предприятием неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это, в свою очередь, привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга и контроллер выполнял учет и ревизию уже свер­шившихся хозяйственных событий, то со временем эти функции были расширены, что привело к не­обходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события, связанные с вопросами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организа­ционной иерархии предприятия. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.

В немецкоязычную литературу идеи контроллинга пришли в середине 50-х годов из практики его применения на дочерних предприятиях американских корпораций. Однако в первые годы к контрол­лингу относились критически, что в немалой степени было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контроллера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать позитивно и возобладало мнение о возможно­сти и необходимости переноса этих идей в практику хозяйственных отношений в Германии.

Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориенти­рован только на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала раз­виваться теоретическая концепция контроллинга. До этого специалисты имели представление о кон­троллинге лишь из отдельных публикаций практиков на данную тему.

Причины появления новой концепции контроллинга следует искать в особенностях развития экономики промышленно развитых стран в 80-90-е годы XX в., когда предприятиям приходилось выживать и предотвращать кризисные ситуации (табл. 1). Это же пришлось пережить предприятиям в годы мирового финансового кризиса, разразившегося с 2007 г.

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высшая цель состоит в сохра­нении и успешном дальнейшем развитии предприятия. Для реализации этой цели предприятие про­изводит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных соци­альных целей.

Контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия — оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гаран­тированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достигаются социальные и рыноч­ные цели с помощью необходимых для этого мероприятий и ресурсов. Основные задачи контроллин­га заключаются в информационном обеспечении планирования, регулирования и контроля (монито­ринга) на предприятии, в интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга со­ставляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

Из основной задачи контроллинга вытекают специальные задачи, к которым относятся:

-    планирование и контроль на предприятии;

-    бухгалтерский учет;

-    подготовка и передача первичной, ориентированной на результат информации;

-    формирование систем, методики и организационных структур контроллинга (рис. 2).

Таким образом, контроллинг выполняет функции консультирования и обслуживания, подготов­ки и реализации решений. Эти специальные задачи контроллинга распространяются на предприятие в целом, его продуктовые, функциональные и региональные подразделения (подсистемы), программы мероприятий и проекты на всех уровнях управления.

Поскольку ориентированные на результат и ликвидность планово-контрольные расчеты рас­сматриваются в качестве составляющей всей системы планирования и контроля на предприятии, то к основным задачам контроллинга также относятся разработка концепции и формирование адекватной системы планирования и контроля.

Следует, однако, учитывать, что задачи планирования и контроля являются прежде всего зада­чами руководства в различных функциональных подразделениях предприятия. Служба контроллинга главным образом поддерживает руководителей и отвечает при этом за осуществление и координиро­вание планирования результата и финансов; ведение первичного учета (документирование).

Значение информационного обеспечения руководства предприятия сегодня возрастает во всех сферах деятельности. При этом контроллинг может достигать цели только при кооперированном сти­ле управления, в рамках которого согласование целей и оценка результатов происходят в процессе обсуждений сотрудниками отдела контроллинга и руководителями структурных единиц предпри­ятия. Особое значение имеет разграничение задач контроллинга и задач в других сферах предпри­ятия, как показано на рисунке 3.

Контроллинг, обеспечивающий стратегические решения и стратегическое планирование, опре­деляется как стратегический контроллинг. Задачи стратегического контроллинга может выполнять контроллер планового отдела предприятия или (при наличии такового) отдела стратегического пла­нирования.

Задачи контроллера и казначея принципиально разграничиваются следующим образом: казначей отвечает за управление деньгами, контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое плани­рование.

Кроме того, следует различать понятия «контроллинг» и «контроллер».

Контроллинг — это предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от зани­маемой им должности или иерархической ступени в управлении предприятием.

Контроллер — специалист, выполняющий функции и задачи котроллинга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контрол­лера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдельный работ­ник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достига­ет поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работни­ком самостоятельно [11; 143].

Служба контроллинга на предприятии поставляет инструментарий для этой работы и дает кон­сультации по его применению, регулирует процесс управления. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

Задачи внутренней ревизии (аудита) в США от немецкой практики входят в функции контрол­линга. Предмет ревизии — проверка всех подразделений предприятия на предмет организационно­правового соответствия их специфической деятельности. Деятельность контроллера также подлежит проверке.

Для решения названных выше задач контроллинга предприятие нуждается в специфических сис­темах и методах, при помощи которых эти задачи могут быть решены наиболее эффективно. На рисунке 4 представлены некоторые инструменты контроллинга, относящиеся к различным его ком­плексам.

Важнейший интеграционный и координационный инструмент контроллинга — система плани­рования и контроля с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами. Такие расчеты, в свою очередь, требуют соответствующим образом организованной на базе произ­водственного финансового учета информационной системы. Расчеты по планированию и контролю, ориентированные на результат и ликвидность, служат инструментом улучшения экономических ре­зультатов через совершенствование процесса управления. Для эффективного применения инструмен­тов контроллинга сегодня необходима автоматизированная обработка экономических данных.

В настоящее время, при постоянно усиливающейся международной конкуренции, система кон­троллинга должна гибко реагировать и быстро предоставлять менеджерам актуальную, ориентиро­ванную на результат и ликвидность информацию, обеспечивающую эффективное принятие опти­мальных управленческих решений. Чтобы соответствовать этим требованиям, инструменты и струк­тура контроллинга должны быть простыми и гибкими.

Таким образом, принятие плана (утверждение целей мероприятий), выдача плановых заданий (задание целей и мероприятий), а также контроль реализации плана (всеобщий или частичный) явля­ются обязательными (неотъемлемыми) видами деятельности руководителей (линейных инстанций, а также координирующих инстанций с исключительными правами принятия функциональных решений и отдачи распоряжений). С. возрастанием значения планирования руководители должны принимать участие не только в формулировании плановой проблемы и постановке важнейших целей, но и в по­иске и оценке альтернатив.

Руководители на всех уровнях управления при разработке планов и контроле за их осуществле­нием пользуются помощью руководителей других уровней и вспомогательного управленческого пер­сонала — лиц, занимающихся исключительно (или преимущественно) подготовкой планов (решений) и/или их контролем для руководителей. Общая задача контроллинга — ориентация всех видов дея­тельности и решений на предприятии на результат (прибыль) и эффективное использование потен­циала, способствующего его получению, поэтому руководители всех уровней должны быть наилуч­шим образом оснащены соответствующими инструментами и информацией. Для этого предстоящие мероприятия и решения прорабатываются по всем критериям и на всех этапах управления.

Направленность контроллинга, его структуры, процессы и инструменты должны быть ориенти­рованы на систему целей и организационную структуру предприятия. Кроме того, за достижение установленных целей должны отвечать конкретные лица, тогда появятся условия для реализации принципа управления по целям при соответствующем делегировании задач, полномочий и ответст­венности. Поскольку контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способ­ствующего получению результата, к нему предъявляются высокие требования, и он становится осо­бенно необходимым для поддержки стратегического управления. Нельзя внедрять контроллинг после того, как стратегические решения уже приняты. Напротив, он должен активно поддерживать форми­рование стратегий при помощи подходящих инструментов и информации.

Значение контроллинга для оперативного управления и регулирования в качестве несущей кон­струкции общепризнано. Контроллинг позволяет показать последствия предпринимательской дея­тельности и требует создания комплексной концепции. Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу — обеспечить взаимозависимость и взаимосвязанность процессов на предприятии.

Список литературы

1      Ташенова С.Д. Контроллинг: Учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2007. — 136 с.

2      Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практическое основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

3      Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1988.-279 с.

4      Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

5      Каренов Р.С., Каренова Г.С. Проблемы менеджмента затрат на горнодобывающих предприятиях Казахстана. — Ка­раганда: ИПЦ «Профобразование», 2007. — 230 с.

6      Гусева И. Проблемы становления и развития контроллинга в России // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 6. — С. 79-84.

7     Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 304 с.

8      Попова Л.В., ИскаковаР.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. — 192 с.

9      Павлова А.М. Контроллинг производства: Учеб. пособие. — М.: МИЭТ, 2002. — 80 с.

10  ФольмутХ.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1988. — 288 с.