Управление конфликтными ситуациями и стрессами на государственных предприятиях

Сущность конфликта и причины, порождающие его

Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, высту­пающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями). Предшественником конфликта нередко явля­ется стрессовое напряжение, возникающее у человека или в организации [1-5].

Как видно из рисунка 1, причины конфликтов в государственных организациях многообразны. В целом конфликты могут иметь объективный и субъективный характер. Объективные причины свя­заны с распределением ресурсов (они всегда недостаточны, по крайней мере, по представлениям дан­ной организации, ее членов и руководства), необходимостью выполнять задания совместно или взаи­мозависимые задания (неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера), с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в органи­зации. Организация состоит из разных людей, а у каждого из них может быть личная цель и свое по­нимание целей организации. К конфликту могут привести различия в представлениях о ценностях и т.д. Например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным.

Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных. В этом коренятся многие субъективные причины конфликтов. С точки зрения приверженности к конфликтам членов государственного органа, организации, учреждения можно разделить на три группы: устойчи­вые к конфликтам; удерживающиеся от конфликтов; склонные к конфликтам. По данным различных исследований, лица, склонные к конфликтам, составляют в среднем всего 5-7 % штатной численно­сти работников; они требуют особого внимания руководителя.

В центре конфликта обычно находится руководитель, государственный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть на­зревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства могут предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться. Статистика свидетельствует, что в сред­нем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов. В государственных организациях, в силу особого характера службы, подчиненно­сти, эта цифра может быть меньше.

Типы конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Они могут быть общими, охватывающими всю организацию, и частичными, касающимися некоторых государственных служащих, зарождаю­щимися, зрелыми, угасающими, кратковременными и длительными, объективными и субъективны­ми, и т.д. Главное различие заключается между функциональными и дисфункциональными конфлик­тами. Не всякий конфликт — негативное явление. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию лич­ности государственного служащего, способствует раскрытию его способностей и потенциала, то яв­ляется функциональным (конструктивным). Он дисфункционален (деструктивный конфликт), если в основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д.

Существуют конфликты внутриорганизационные и внешние. Внутриорганизационные — это межличностные, межгрупповые конфликты (рис. 2).

Межличностные конфликты вовлекают двух и более государственных служащих, которые вос­принимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достиже­ния, понимания ценностей, с точки зрения взаимного расположения (симпатий и антипатий), харак­тера поведения и др. Такие конфликты могут выливаться в борьбу за материальные ресурсы (повы­шение заработной платы, более удобное рабочее место, лучшую оргтехнику и др.), за повышение в должности. Если в организации несколько руководителей, они часто вступают в столкновения, убеж­дая начальство выделить ресурсы (штатные единицы, технику) именно своему подразделению.

Как правило, конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает пози­цию, отличающуюся от позиции группы. Не обязательно позиция одного государственного служаще­го, возражающего группе, неверна. Руководитель должен объективно, не поддаваясь эмоциям, оце­нить позиции всех участников конфликта.

Межгрупповой конфликт возникает в государственных организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп государственных служащих, по­мимо общих целей организации, существуют групповые цели, такие конфликты возможны даже в самых благополучных организациях.

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный кон­фликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. При­мером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несо­стоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешан­ные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в под­чинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80 %. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

Конфликт как процесс

Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс (рис. 3).

На первом этапе складывается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распространение слухов, ка­ких-то порочащих сведений и т.д. Если конфликт возник, то в нем участвуют разные стороны. Это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — локализовать назре­вающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).

Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руко­водителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту.

Иногда, напротив, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может привести к кон­фликту, который разрядит обстановку.

Третья фаза — открытое противоборство (возможность разрастания конфликтв). Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления и др.), травле отдельных госу­дарственных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб государственному управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), расколу организации на враждующие группы, к массовым стихийным или организованным беспо­рядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных отношений в организации и ее действенности, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей.

Методы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликта

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

-    изучение причин возникновения конфликта;

-    ограничение числа участников конфликта;

-    анализ конфликта;

-    разрешение конфликта.

Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с использованием изменений в струк­туре организации, перераспределением полномочий, перестановкой государственных служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы организации и ее сотрудников. К их числу относятся: 1) разъяснение требований к работе (руководитель должен разъяснить подчи­ненным их права и обязанности, задачи, способы пользования информацией, структуру служебных отношений, чтобы на этой основе не возникало нежелательной конкуренции); 2) применение коорди­национных, интеграционных и разделительных механизмов (назначение заместителя основного ру­ководителя для конфликтующих подразделений, куратора, координатора, слияние подразделений, выделение конфликтующей группы в особое подразделение и т.д.); 3) использование принципа под­чиненности, иерархичности отношений. Единоначалие в государственных организациях облегчает использование иерархии для разрешений конфликтных ситуаций. Можно, в частности, обратиться к начальнику конфликтующих подразделений, предложив ему принять окончательное решение;

4)   выдвижение общеорганизационных комплексных целей для направления конфликтующих подраз­делений на выполнение общей работы с целью преодоления конфликта между ними.

Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздействием менеджера на поведе­ние отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Поведение государственного служащего в конфликте определяется не только интересами организации, общего дела, как он их по­нимает, но и его личными интересами.

Как правило, для более эффективного выхода из создавшегося конфликтного положения необ­ходимо выбрать определенный стиль поведения. Специалисты выделяют пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях [7;140]:

  • приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоре­чий — иногда в ущерб своим интересам);
  • компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);
  • сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон — пусть этот путь длительный и состоящий из нескольких этапов, но идущий на пользу дела);
  • игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решив ее);
  • соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется необходимостью удовлетворения собст­венных интересов (действуя пассивно или активно) и интересов другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Если мы представим такой вывод в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, по­зволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения (рис. 4).

Обычно выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются ин­тересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль со­трудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфлик­та позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор исходя из конкретной ситуации.

При разрешении конфликта необходимо придерживаться следующих правил:

-    не расширяйте зону конфликта;

-    предлагайте позитивные решения;

-    не прибегайте к категорической форме;

-    жертвуйте второстепенным;

-    избегайте оскорбления личности.

Управление стрессами

Стресс (от англ. stress — напряжение) — это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс — обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием — экзаменом, докладом и т.п.). В любой, даже с благоприятным психологическим климатом, организации существуют ситуации, кото­рые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ [8-10].

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса. Чрезмер­ный стресс дорого обходится и сотруднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь.

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психоло­гическим или физиологическим напряжением. Модель стрессовой реакции представлена на рисунке 5.

Исследования показывают, что к физиологическим проявлениям стресса относятся язвы, гипер­тония, мигрень, боль в спине, артрит, астма, боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к общению и сексуальным отношениям [7; 145].

Причины стресса:

-    организационные факторы — перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;

-    конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требования;

-    неопределенность ролей в будущем;

-    неинтересная работа;

-    личностные факторы.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации [11; 547]:

  1. Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы разработать систему приорите­тов в своей деятельности.
  2. Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивайте на перенесении сроков выполнения ранее данного вам задания.
  3. При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ро­лей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.
  4. Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В это время выбросите работу из го­ловы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.
  5.  Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.Список литературы
  6.  Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
  7. Лучшие рефераты по менеджменту / Сост. А.Н.Владимиров. Сер. «Банк Рефератов». — Ростов н/Д.: «Феникс», 2001.—  320 с.
  8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Ин-т междунар. права и экономики. Изд-во «Триада ЛТД», 1997.—  384 с.
  9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Минск: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. — 284 с.
  10. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности и руководителя. — Донецк: Сталкер, 1998.— 448 с.
  11. КузнецовЮ.В., ПодлесныхВ.И. Основы менеджмента. — М.: Изд-во ОЛБИС, 1997. — 192 с.
  12. Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Палеотип»: Издат.-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. — 176 с.
  13. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 448 с.
  14. Керри О. Стресс: Пер. с англ. Т.Б.Кострицыной. — М.: Панорама, 1999. — 256 с.
  15. ШкатуллаВ.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Издат. группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. — 527 с.
  16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. — 685 с.
Фамилия автора: Г.С.Акыбаева
Год: 2011
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика