Использование концепции контроллинга для поддержки процесса управления инновационными проектами

Значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью

Характерным признаком экономики рыночного типа является становление рынка инновацион­ных продуктов или инновационного сегмента единого товарного рынка, поскольку новшество, за­щищенное авторским правом (например, патентом), обладает свойствами привычного товара.

Активными участниками инновационного процесса являются: создатели и обладатели научно­технических достижений, потенциальные потребители инноваций, посредники распространения и применения нововведений, кредитно-финансовые (в том числе венчурные), патентно-лицензионные, консалтинговые, рекламные, учебно-методические и прочие государственные и частные организации. Появление этой новой сферы деятельности и ее существенное развитие в постиндустриальную эпоху делает востребованными соответствующих специалистов — инновационных менеджеров. Они долж­ны не только обладать научными и инженерными знаниями, умением применить отечественный и зарубежный опыт, накопленный в области самоокупаемых инноваций, знать и предвидеть потреби­тельские свойства новшеств, владеть методами их маркетинга в условиях глобальной конкуренции, но и, главное, уметь выполнить грамотное технико-экономическое обоснование коммерческой эф­фективности инновационного проекта, дать оценку его технико-технологической реализуемости, адекватную конкретным производственным и финансово-экономическим условиям конкретного по­требителя новации.

Под инновационным проектом понимается сложная система взаимообусловленных и взаимосвя­занных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных инновационных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники. Другими словами, инновационный проект представляет собой намечаемый к планомерному осуществлению, объеди­ненный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов, с указа­нием исполнителей, используемых ресурсов и их источников.

Таким образом, понятие «инновационный проект» может рассматриваться в трех аспектах [1-3]:

а) как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей;

б)  как процесс осуществления инновационной деятельности;

в)  как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти мероприятия.

Эти три аспекта подтверждают значение инновационного проекта как формы организации и це­левого управления инновационной деятельностью.

Цикл управления инновационными проектами

В системном плане проект может быть представлен «черным ящиком» (рис. 1), входом в который являются технические требования и условия финансирования; итог работы — достижение требуемого результата.

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (М), оборудования (Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управ­ления (U) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, ко­ординацию выполняемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.

На рисунке 2 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управ­ления.

Представленная схема подчеркивает важность обратной связи по текущим параметрам проекта и рыночным потребностям.

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблю­даемым и управляемым, т.е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременно­го воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном — через руководителя проекта.

Как указывается в работе [5; 93], управление инновационным проектом — это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структу­ры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Обобщенно цикл управления инновационными проектами можно представить двумя стадиями:

-    разработка инновационного проекта;

-    управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов, возможного эффекта, формируется состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформление. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи измере­ния, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекции плана.

Организационные формы управления проектами

Как правило, при управлении проектами на предприятии могут использоваться различные орга­низационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно- интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проек­тов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя — управляющих проек­тов.

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов мо­гут применяться следующие организационные формы управления: линейно-программные, координа­ционные, матричные, проектные [5; 97, 98].

Линейно-программная форма управления. Суть этой формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления и формировании на этой основе фактически новой организационной системы. Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организаци­онной формы являются ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления систе­мы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление. Система координационного управления проектами характери­зуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организа­ции или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизацион- ных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях выделения головной организации, обла­дающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потреб­ность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расхо­дованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественно­го достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на них дополнительных функций управления.

Проектное управление. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспече­ния процессов проектирования и производства инноваций в указанный срок, в пределах запланиро­ванной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наи­более эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменения путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновацион­ной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвра­щаются в свои специализированные подразделения. Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по проектному принципу управления, является распреде­ление функций между так называемыми проектными организационными уровнями управления.

Обычно управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопря­жено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше тре­бования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления про­ектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в усло­виях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концеп­цию контроллинга [6-9].

Проект-контроллинг и привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами

Главная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в кон­троле и информационной поддержке эффективного управления проектом [10].

Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализа­ции проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление парамет­ров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его парамет­ров достаточно наглядно представлено на рисунке 3.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает плана реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контрол­линга — контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.

В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входят учет выполнения задач, фик­сация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществле­ние промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклоне­ний и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:

-    текущий контроль — 1 раз в месяц;

-    промежуточные отчеты перед руководством предприятия — 1 раз в квартал;

-    сообщение контроллера для проектной группы — 1 раз в два месяца.

На рисунке 4 приведена достаточно распространенная схема организации управления инноваци­онным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления. В него входят: от­ветственный за проект член правления (или директората), руководители основных и сервисных под­разделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально — центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Рисунок 4. Схема организации управления инновационным проектом (данные работы [6; 71])

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50 % превышение фактических сроков и затрат над плановыми. Ре­зультаты исследований 12 военных проектов показали, что среднее превышение сроков составило 36 % от запланированных, а затрат — 220 % [10]. Такие расхождения объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов в оборонной промышленности, но и желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче «выбить» деньги из бюджета, чем создавать эффективную систе­му управления затратами и сроками.

Список литературы

1     Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.

2   Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — 415 с.

3      Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 224 с.

4   Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 416 с.

5      Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — 128 с.

6     Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

7     Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

8     Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 96 с.

9     Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 279 с.

10  SchmitzH. Projektplanung und Projektcontrolling. — 3 Auflage. — Duesseldorf, 1996. — 174 s.

Фамилия автора: Е.К. Сланов
Год: 2011
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика