Проектный подход к управлению инновационными процессами в организации

Инновационное развитие общества представляет собой процесс системного преобразования всех его сфер — экономики, управления, науки, образования, культуры и т.д. Основным полем этих пре­образований является экономика. Именно здесь создается ресурсная финансово-экономическая база, обеспечивающая как развитие самой экономки, так и расширение участия в этом процессе управле­ния, науки, образования и культуры.

Инновационное развитие экономики предполагает производство и вывод на рынок постоянно обновляемых продуктов и услуг с применением постоянно совершенствуемых технических устройств и технологий за счет интенсивного введения в оборот промышленной собственности, других резуль­татов интеллектуальной деятельности, основанной на знаниях.

Целью инновационного развития является наиболее полное удовлетворение растущих потребно­стей населения в высококачественных товарах и услугах, расширение возможностей совершенство­вания социальной базы государства и гражданского общества, обеспечение всех видов безопасности, в том числе экологической [1].

Важнейшей особенностью инновационного развития является использование в этих целях ши­рокого набора мер и средств из арсенала реформирования, реконструирования, модернизации и ра­ционализации систем и процессов.

Инновационное развитие обеспечивается прежде всего состоянием и способностью развития ин­новационного потенциала человека, организации, фирмы, региона, отрасли, страны и т.д.

Развитие инновационного потенциала представляет собой один из видов управления проектами. Необходимыми условиями обеспечения этого процесса является определение характеристик исход­ного состояния инновационного потенциала, его взаимосвязи с другими частями совокупного инду­стриального потенциала. Перевод инновационного потенциала в проектируемое состояние обеспечи­вается системой инновационного менеджмента.

Для успешной деятельности организации большое значение имеет инновационный настрой ме­неджмента различных уровней управления всех уровней экономики, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различных инициатив. То есть суть современного управления (ме­неджмента) — в его инновационности, и, как следствие, любой менеджмент (инвестиционный, риск- менеджмент, кризис-менеджмент, финансовый и т.д.) для успешного достижения поставленных це­лей в современных условиях должен быть инновационным.

В свете отмеченного ранее основная ставка в инновационном развитии экономики делается на государственную поддержку, которая должна вестись по разным направлениям для более эффектив­ного и быстрого преодоления кризисных явлений в экономике (табл.).

Таблица

Регулирование инновационной деятельности

Виды регулирования

Способы регулирования

Организационное регулирова­ние инновационной деятельно­сти

Развитие инновационной инфраструктуры Обеспечение приоритета инновационной деятельности Моральное поощрение авторов инноваций Содействие модернизации Развитие интеграционных процессов Развитие международных связей

Экономическое и финансовое реагирование инновационной деятельности

Развитие предложения инноваций

Расширение спроса на инновации

Содействие конкуренции в инновационной сфере

Развитие предпринимательства

Обеспечение занятости в инновационной сферс

Развитие лизинга наукоемкой продукции

Инвестиции в инновации, повышение их эффективности

Создание благоприятного инвестиционного климата

Нормативно-правовое реагиро­вание инновационной деятель­ности

Охрана прав и интересов субъектов инновационной деятельности Охрана прав владения, пользования и распоряжения инновациями Защита промышленной, интеллектуальной собственности Развитие договорных отношений

 Передовой опыт ведущих фирм мира, успешно осуществляющих инновационную деятельность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного инновационного менеджмента, которые заключаются в следующем:

-    интеграция всех инновационных задач как фундаментальной основы повышения конкуренто­способности инновационного предприятия в единую инновационную концепцию;

-    создание и стимулирование плодотворного инновационного климата на инновационном пред­приятии;

-    глубокая подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции;

-    обеспечение высокой эффективности и экономичности инновационных процессов;

-    использование неординарных организационных решений, что означает применение проектной формы управления инновационной деятельностью;

-    разработка и применение эффективных методов управления инновационными проектами, а именно фундаментальная подготовка инноваций, качественное планирование проектов, объек­тивная оценка и экономическое обоснование проектов, строгий контроль за исполнением про­ектов.

Инновационные процессы, протекающие в современных компаниях, затрагивают различные сферы: маркетинг, проектно-конструкторскую и технологическую подготовку освоения новой про­дукции, организацию малосерийного производства, управление производством и т. д.

Однако стержень инновационной деятельности предприятий составляют разработка, освоение и использование технологических инноваций, включающих в себя продуктивные, процессные, органи­зационные, управленческие, ресурсные и маркетинговые инновации.

Таким образом, у предприятий возникает необходимость создания инновационной стратегии, которая обеспечивает достижения стратегических целей предприятий в конкурентной среде.

Целью инновационного преобразования предприятия является повышение эффективной дея­тельности на основе разработки, освоения и использования совокупности инноваций, включая новые продукты, технологические процессы, продвижение продукции к потребителям, оказание сервисных услуг.

Разработка и реализация инновационной тактики наукоёмкого эффекта невозможны без значи­тельных инвестиционных возможностей. Поэтому инновационные составляющие Стратегии высту­пают как весомый фактор современной индустриализации высокотехнологичных предприятий и должны привлекать инвестиции во все сферы деятельности. Инвестиции должны быть направлены на разработку и привлечение технологических инноваций:

-    создание современных организационно-производственных структур;

-    формирование среды маркетинговых сетей и сбыта;

-    автоматизацию и информатизацию производственных процессов;

-    подбор и подготовку персонала с высоким уровнем квалификации, восприимчивой к динамич­ным изменениям.

В ходе целенаправленного развития предприятия увеличивают свой инновационный и производ­ственный потенциал. При этом на таких предприятиях создается интеллектуальная собственность в виде новых нематериальных активов. Возрастание затрат на НИОКР, связанных с разработкой интел­лектуальной собственности, приводит к необходимости привлечения больших финансовых средств. В этих условиях важным фактором эффективного управления процессом создания и использования интеллектуальной собственности является технологическая конвергенция. Стабильное функциониро­вание предприятия в условиях наступающей глобализации обусловливает необходимость структур­ных преобразований как в рамках самого предприятия, так и в отрасли в целом.

В условиях рынка идет непрерывная эволюция организационных моделей управления процес­сом, которые характеризуются такими особенностями, как: стремление к сбалансированности техно­логических и экономических факторов, оптимизация временных интервалов инвестиций, использо­вание максимального числа идей, а также экономия на затратах.

Ответственность за результаты инновационных проектов в рамках макроэкономической систе­мы, как правило, несут конкретные предприятия. Любые просчеты с определением потенциальных потребностей могут привести к значительным материальным потерям либо банкротству. Критиче­ским моментом в хозяйственной деятельности предприятия является оценка платежеспособных воз­можностей потребителя. Поэтому неотъемлемым элементом инновационной деятельности являются этапы выявления платежеспособности заказчика, оценки новых потенциальных потребностей, опре­деления допустимых величин цены на продукты и оценки масштабов рынков сбыта [2].

В организациях могут применяться различные подходы к управлению. Сегодня очень многие виды инноваций в различных областях деятельности предприятия реализуются на базе методологии и инструментария проектного менеджмента, что подтверждается данными из многочисленных публи­каций и практики. Реализация проектных схем часто связана с достаточно большими затратами всех видов ресурсов и требует наличия квалифицированного персонала по управлению проектами. Поэто­му необходим четкий анализ обоснования возможности и целесообразности использования методо­логии проектного менеджмента в качестве базы для планирования и управления инновационными процессами. Также необходимо отметить, что проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей, хотя статистика применимости проектного менеджмента для управления инновационными процессами вовсе не явля­ется подтверждением целесообразности использования данного подхода во всех случаях.

Подавляющее большинство организаций, решая задачи инновационной деятельности, сталкива­ются с целым рядом проблем. Большинство проблем являются типичными и не дают возможности организациям в полной мере реализовать свой потенциал. Наиболее характерные проблемные аспекты инновационной деятельности:

-    профессиональное управление инновационными проектами и процессами;

-    финансирование инновационной деятельности;

-    сложность отбора перспективных проектов и технологий;

-    низкая коммерческая эффективность научных разработок;

-    слабое обоснование реализуемых проектов.

Традиционный путь реализации инновационных задач заключается в следующем. Нанимаются специалисты, разбирающиеся в патентно-лицензионной деятельности, охране интеллектуальной соб­ственности и прочим компонентам, необходимым для коммерческого использования инноваций, и этим, как правило, все и заканчивается. В итоге инновационная деятельность превращается в одну из функций подразделения, в рутинный процесс и не способствует решению конкретных задач [3].

Можно назвать следующие причины неудач применения инноваций:

-   слабая ориентированность научных разработок на конкретного потребителя, который должен выступать основным инвестором в инновационном процессе. Не более 10 % разработок внедряется на рынке, так как продвижением технологичной продукции занимаются бывшие инженеры, ученые, и т.д., не имеющие достаточного опыта управления и маркетинга продукции;

-   низкая эффективность организационных структур, предназначенных для осуществления инно­вационной деятельности. Менеджер вынужден действовать в рамках классической линейно­функциональной организационной структуры, слабо приспособленной к инновационной деятельности;

-    отсутствие знаний и опыта организации проектных работ у участников инновационного про­цесса. Многие специалисты готовы ответить на вопрос о том, что должно получиться в результате реализации инновационного проекта. Значительно сложнее получить ответ на вопрос: «Как этого до­биться?». Задача управления становится важнейшей. Инновации — это использование новых не только высоких, но и управленческих технологий.

Обобщая результаты исследований инноваций и особенностей реализации инновационных про­цессов, можно констатировать, что:

-    инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по фи­нансовому бюджету, времени реализации и направлены на изменения;

-    процесс осуществления инновации можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами;

-    инновации отличаются комплексностью и слабой структурированностью;

-    инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, неопределенностью.

Анализ научно-исследовательских, методических и нормативных документов, посвященных во­просам управления проектами (УП), показывает, что сформировался обобщенный взгляд относитель­но характеристик и особенностей проектов. Проект определяется как замысел, который:

-    имеет четко сформулированную цель, носит разовый характер и лежит вне пределов повсе­дневной рутины;

-    ограничен по всем видам ресурсов (персонал, финансы и др.), с четко установленными срока­ми начала и окончания работ;

-    разделяется на элементы, между которыми должны определяться и поддерживаться связи;

-    отличается комплексностью, неопределенностью и рисками.

В современных условиях инвестиционный проект, связанный с инновационными изменениями, можно рассматривать, во-первых, как форму целевого управления инновационной деятельностью предприятия, а во-вторых, как процесс формирования на предприятии совокупности инноваций.

Реализация инвестиционных проектов, направленных на формирование инновационных измене­ний, обеспечивает:

-    системный подход к решению конкретной научно-технической задачи, связанной с решением проблемы инновационного развития предприятия;

-    конкретизацию целей научно-технического развития предприятия в виде количественных по­казателей;

-    достижение конечных целей и результатов проекта через конкретный механизм управления инновациями;

-    мониторинг процесса создания, освоения и использования системы инноваций на уровне пред­приятия;

-    выбор путей наиболее эффективного достижения целей инвестиционного проекта;

-    сбалансированность ресурсов.

Целью инновационного изменения конкурентной стратегии предприятия является повышение эффективности деятельности предприятия на основе разработки, освоения и использования совокуп­ности инноваций, включая новые продукты, технологические процессы, организацию производства продукции, продвижение продукции к потребителю, оказание инжиниринговых услуг и т.д.

Использование методов и средств управления инвестиционными проектами, реализуемыми предприятиями в рамках реализации инновационного процесса, дает возможность:

-    определить стратегические и тактические цели проекта и применительно к основным этапам проекта и конкретным работам осуществить структуризацию целей, т.е. построить иерархиче­скую структуру целей;

-    разработать бизнес-план и ТЭО проекта;

-    осуществить системное планирование ресурсов проекта на всех стадиях его жизненного цикла, в т.ч. определить необходимые объемы и источники финансирования, через конкурсные про­цедуры подобрать состав участников проекта;

-    определить сроки выполнения проекта и составить календарный план-график его реализации;

-    использовать систему бюджетирования как наиболее эффективного метода контроля привле­чения и расходования в рамках выполняемого инвестиционного проекта различных видов ре­сурсов, в т. ч. финансовых;

-    спланировать и учесть различные виды рисков, возникающих в процессе разработки и реали­зации проекта;

-    в системе мониторинга организовать эффективный контроль качества выполнения работ в рамках инвестиционного проекта, обеспечив оперативное устранение выявленных отклонений.

Базисная система управления проектами исходит из следующих принципов:

-    структурирование каждой решаемой проблемы должно осуществляться от общего к частному;

-    использование концепции жизненного цикла проекта, выделение фаз решения проблемы: фор­мирование идеи, разработка, реализация, завершение;

-    реализация обязательной последовательности стадий процесса принятия решений, например, формулирование ограничений и критериев, поиск альтернативных решений, выбор оптималь­ного решения и т.п.

Названные принципы и соответствующая организационная структура, обеспечивающая их реа­лизацию, образуют систему управления проектами.

При управлении проектами решаются две основные задачи. Выбор проекта подразумевает ре­шение проблемы отнесения замысла к проекту. Учитывая, что управление проектами требует значи­тельных затрат, необходимо выявить критерии и разработать методики для отнесения инновационно­го намерения к категории проекта. Организация исполнения выбранного проекта предполагает обос­нование и выбор организационной системы проектного управления, которая сможет обеспечить дос­тижение требуемых результатов при минимальных издержках на менеджмент.

Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный характер, по­зволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени.

Процессный и проектный подходы к управлению организацией предъявляют разные, часто про­тивоположные требования к различным аспектам системы управления компанией, таким как органи­зационная структура, учетная политика, персонал, качество, технология и пр.

Выполнение бизнес-процесса контролируется по результатам, и лишь в отдельных случаях — по отклонениям во времени на промежуточных этапах процесса. Проект же четко ограничен по времени, бюджету и другим ресурсам.

В свою очередь инновационный проект предполагает:

-    четко сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

-    комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации по­ставленных целей;

-    организацию выполнения проектных мероприятий, т.е. увязку их по ресурсам и исполнителям, для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимо­сти и качества;

-    основные показатели проекта (от целевых — по проекту в целом до частных — по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характери­зующие его эффективность [4].

Осуществить переход к проектному управлению сферой научно-исследовательской и опытно­конструкторской работы в филиале можно следующим образом.

На первом этапе процессы выстраиваются в соответствии с технологией производства, которая является уникальной в данной организации. Границы процессов в основном определяются положе­ниями о подразделениях. Как правило, в рамках этих процессов решаются рутинные, повторяющиеся задачи. Однако можно смело предположить, что осуществление сложного ремонта или обслуживание важного клиента вполне может потребовать изменения устоявшихся процедур, и тогда возникнет не­обходимость организации проекта.

Критерием выбора формы (процессная или проектная) в этих случаях должна быть экономиче­ская целесообразность. В расчет должны приниматься и возрастающие при применении проектного подхода затраты, и возможная упущенная выгода при срыве работ или потере клиента.

Содержанием второго этапа является создание механизмов реализации процессов в проектной форме, что включает в себя:

-     построение альтернативных вариантов реализации процессов. Для процессов, относительно которых существующая практика неудовлетворительна, разрабатываются варианты оптимизации на основе проектного подхода. Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процес­сов, такие как время исполнения, используемые ресурсы, качество результата и другие показатели, определяющие соответствие процессов бизнес-целям компании;

-     адаптацию системы управления компании к выполнению проектов. Наиболее серьезные изме­нения связаны с организационной структурой компании. Речь идет о создании постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) организационных единиц, которые вовле­каются или специально создаются для работы над проектами. Также в ряду возможных последствий, обусловленных изменением организационной структуры, находится изменение системы бюджетиро­вания компании, принципов подбора и мотивации персонала и т.д.;

-     формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проек­тов. Решение о применении проектного подхода принимается, как упоминалось выше, владельцем процесса. Однако принятие решения и привлечение для исполнения проекта выделенного руководи­теля вовсе не снимает ответственности за процесс с его владельца. Именно он определяет методоло­гию и технологию решения задачи, а также выделяет необходимых специалистов и, возможно, кон­тролирует их работу.

За руководителем проекта остаются вопросы оперативного управления. Однако объем делеги­руемых ему полномочий может варьироваться очень широко и зависит как от специфики решаемых задач, так и от традиций корпоративной культуры.

В принципе во взаимоотношениях двух этих ключевых фигур регламентировать можно очень многое — разделение ответственности, правила «передачи управления» проектным командам, выде­ление ресурсов, решение спорных вопросов. Но не меньшее (если не большее) влияние на успешное совмещение процессной и проектной деятельности оказывает дух сотрудничества, который регла­ментации поддается в очень малой степени.

Именно на третьем этапе создаются механизмы унифицированного выполнения проектов и дол­жен быть поставлен полноценный знак равенства между процессами и проектами. Последние лиша­ются ореола исключительности, а их реализация становится обыденным, рутинным делом.

Процессы, возникающие в ходе исполнения проектов, структурируются и описываются в форме процедур. У этих процессов появляется свой владелец, отслеживающий их эффективность, правиль­ность исполнения, отвечающий за их развитие. В качестве владельца процессов управления проекта­ми обычно выступает офис управления проектами или аналогичная по функциям служба компании. Если такая специализированная структура не создается, функции поддержания корпоративного стан­дарта управления проектами можно возложить на службу качества.

Относительно многих производственных задач, с которыми сталкиваются современные компа­нии, невозможно заранее утверждать, какая форма решения окажется более эффективной — процесс­ная или проектная. Если необходимость делать выбор становится правилом, нужно, во-первых, фор­мализовать процедуры принятия подобных решений и, во-вторых, обеспечить саму возможность од­новременного существования обеих форм управления в компании.

Первое достигается благодаря разработке системы четких критериев, позволяющих определить в каждом случае, какая именно форма является более эффективной, а также за счет правильного рас­пределения прав и ответственности между владельцами процессов и менеджерами проектов, которым передается управление отдельными экземплярами этих процессов. Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что, в свою очередь, сразу же предъявляет специальные требования к системам бюджетирования, учета и многим другим контурам управления в компании.

Осуществить переход можно в три этапа: определить единый центр ответственности за процесс, иными словами, его владельца; разработать механизмы реализации процессов в проектной форме; создать механизмы унифицированного выполнения проектов [5].

Сила современного проектного менеджмента заключается в том, что независимо от предметной области проекта он предоставляет в распоряжение менеджера и отработанную методологию, и отто­ченный, внутренне согласованный инструментарий, позволяющий его реализовывать. Эти инстру­менты (управление стоимостью, сроками, рисками, качеством, построением и развитием команды и т.д.) образуют фундамент, на котором стоит современная система управления проектами. В го же время УП является предельно гибкой системой: новые направления его развития (например, управле­ние, ориентированное на результат) позволяют эффективно управлять даже теми проектами, ожидае­мые результаты которых далеко выходят за временные и предметные рамки самого проекта.

Сильной стороной УП является уникальность (или степень новизны) создаваемого продукта, ко­торая позволяет решать новые задачи, внедрять инновации, повышая тем самым конкурентоспособ­ность экономики (или организации). Однако, с другой стороны, уникальность делает проект более уязвимым, так как нет достаточной информации для успешной реализации проекта. Проект создает свой продукт один раз, реализует его один раз и шанса исправить допущенные в ходе выполнения работ ошибки не будет. Однако уникальность является сущностной характеристикой проекта. Это его объективная сторона.

Сегодня управление проектами — достаточно новое и динамично развивающееся направление в современном менеджменте, целая наука, система знаний, методов и технологий. С уверенностью можно сказать, УП — залог успеха и процветания современной компании, способ обеспечения и по­вышения её конкурентоспособности на национальном и международном рынках, поскольку именно через УП осуществляется инновационная деятельность, совершенствуются товары и услуги, внедря­ются принципиально новые продукты. Особенно актуальным становится внедрение методов УП в современных условиях интенсивного развития инвестиционных и инновационных процессов как в нашей республике, так и во всем мире.

Таким образом, считаем, что управление инвестиционно-инновационными проектами служит важным инструментом эффективной реализации стратегии инновационного развития Казахстана.

Список литературы

  1. ГулинВ.Н. Инновационный менеджмент. — М.: Совр. шк., 2009. — 320 с.
  2. Караченцов В.Д., Копко Л.И., Рыжко А.Л. Основы применения программного инструментария для создания систем ин­новационного менеджмента. — М.: Изд. МАИ, 2006. — 124 с.
  3. Костров А.В., АлександровД.В. Уроки инновационного менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с.
  4. Крупский А.Ю., Феоктистова Л.А. Инновационный менеджмент. — М.: Дашков и Ко, 2009. — 80 с.
  5. СимионовЮ.Ф., БормотовВ.В. Инновационный менеджмент. — М.: Феникс, 2006. — 250 с.
Фамилия автора: Романько Е.Б., Блялева К.С.
Год: 2012
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика