Особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии туристской фирмы

Что такое организационная структура?

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвя­зей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности [1-3].

Организационную структуру обычно описывают в терминах «высота», «ширина» и «слож­ность». Четвертая характеристика связана с определением метода структурирования фирмы (компа­нии) на подразделения [4; 164-166].

«Высота» определяет число уровней, существующих внутри организационной структуры. Оче­видно, что большие структуры выше, чем маленькие. Уровень «высоты» организационной структуры зависит от сложности задач, решаемых принятой стратегией. Существенным является тот факт, что «высота» структуры способствует участию менеджеров-профессионалов среднего звена, которые бе­рут на себя руководство и контроль над многими видами деятельности, выполняемыми крупными фирмами.

«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или децентрализации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет неко­торую свободу принятия решений другим подразделениям фирмы. При централизованной оргструк­туре вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация.

Под сложностью организационной структуры обычно понимается степень иерархической под­чиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, бу­дет обязательно превосходным руководителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерархия, в других — степень свободы, предоставленная работникам, дает фирмам возможность быть более эффективными.

Четвертый и последний фактор, позволяющий понять, как организационная структура соответ­ствует реализации стратегии, — это структурирование фирмы на подразделения. Как и указанные выше факторы, учет которых в организационной структуре необходим, структурирование компании на подразделения полностью зависит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической пози­ции. Определение наиболее подходящей структуры с точки зрения наличия в ней необходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, поставленных стратегией фирмы.

Принципы построения оргструктур управления

«Наилучшая» структура — это та, которая позволяет фирме эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (рис. 1).

Оргструктура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. «Структура управления фирмой» (или «организационная структура управления») — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра­ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управлен­ческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построен­ным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия зада­чам фирм.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязан­ных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие фирмы как единого целого. Органи­зационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управлен­ческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функ­циональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящи­ми в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организаци­онной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количест­во специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

-    в зависимости от состава структурных подразделений в фирме вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент, производство, научно-технический прогресс и т.п.;

-    исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются ор­ганы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, кото­рые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми; вторые — это отношения подчинения (властные отношения внутри фир­мы). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двух­уровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство фирмой в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

Функциональная и линейно-функциональная оргструктуры управления

Анализ практики работы ряда зарубежных туристских фирм показывает, что существует не­сколько причин неэффективного управления:

-    неадекватная организационная структура;

-    неадекватная организационная культура;

-    неадекватная технология принятия решений;

-    неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;

-    неадекватная система мотивации персонала;

-    нерациональное использование менеджерами рабочего времени;

-    несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

-    стратега-лидера;

-    адекватной структуры организации;

-    адекватной культуры;

-    принципов и инструментов стратегического управления;

-    системы отбора и обучения персонала.

Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейно-функциональная (рис. 2, 3).

-    эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

-    наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

-    высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах биз­неса;

-    возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграни­чений.

Недостатки функциональной структуры:

-    сложность координации различных функциональных подразделений;

-    большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

-    излишняя специализация и узость управленческого мышления;

-    делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;

-    узкофункциональная недальновидность, свойственная данной структуре, что препятствует ин­новационной деятельности.

 Достоинства и недостатки региональной организационной структуры

Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная орга­низационная структура (рис. 4).

Достоинства данной структуры:

-    возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географиче­ских районов;

-    делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;

-    хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки региональной организационной структуры:

-    сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководи­тели имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

-    возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающе­го отдачу от стратегического соответствия.

Сетевые формы организации бизнеса

Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические [6; 115-118].

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания сис­темы свободного предпринимательства в рамках больших фирм. Основной заложенный в них прин­цип — взаимодействие между подразделениями на основе рыночных цен.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не при­надлежать к основной компании.

В некоторых сферах бизнеса все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная фирма управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 5).

Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации — высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организацион­ная структура — это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная струк- турология — дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит по этому поводу Питер

Друкер: «Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру «хорошей», — это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает» [7].

Три типа ситуаций в управлении турфирмой

Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управле­ния, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии. Различают три типа ситуаций в управлении:

1)   в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;

2)      при динамичной внешней среде;

3)      когда налицо кризисная ситуация.

В условиях первого типа управления разновидностями являются управление на основе контроля и по промежуточным результатам.

Второй тип включает разновидности управления по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

К разновидностям в условиях третьего типа относятся управления по слабым сигналам и в усло­виях неожиданных событий.

Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются опреде­ленными свойствами и изначально предполагают использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистиче­ских (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентирован­ный на «порядок», и т.д.

Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных струк­тур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.

Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; пере­распределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Очевидно, что эффективность стратегий, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.

Список литературы

1. АнсоффИ. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
3. Каренов Р. С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
4. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: ООО «Изд-во Про­спект», 2003. — 336 с.
5. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебник. — М.: ПБОЮЛ А.Ф.Григорян, 2002. — 264 с.
6. Забелин А.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. — М.: Информ.-внедренч. центр «Маркетинг», 1997. — 195 с.
7. Drucker Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. — N.Y.: Harper and Row, 1974. — Р. 601-602.