Методология Всеобщего (Тотального) управления качеством

Понятие Всеобщего управления качеством

Тотальное, или Всеобщее, управление качеством — теория, созданная В.Демингом, Дж.Джу- раном и Ф.Кросби. Это структурированная система, строящаяся для удовлетворения требований внутренних или внешних клиентов путем проведения постоянных улучшений через изменения в ор­ганизационной культуре. Она подразумевает постоянную разработку, развитие и поддержку аспектов качества, стоимости, коммуникаций и морали.

Всеобщее (Тотальное) управление качеством (TQM) предусматривает всестороннее целенаправ­ленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности, начиная с исследований и разработок и заканчивая послепродажным обслужи­ванием при участии руководства и служащих всех уровней, и рациональное использование техниче­ских возможностей [1; 86].

В мировой практике методология TQM получила внедрение через широкое распространение международных стандартов на системы менеджмента нового поколения. К их числу в первую оче­редь относятся международные стандарты системы менеджмента качества ISO (ИСО) серии 9000.

Международный опыт показывает, что предприятие производит продукцию и услуги в расчете на удовлетворение требований потребителя. Эти требования включаются в технические условия (ТУ) или стандарты. Однако выполнение технических условий является необходимым, но недостаточным условием, поскольку потребители нуждаются в дополнительных гарантиях качества. Такую гарантию предоставляют системы менеджмента качества (дополняющие требования к продукту), которые под­тверждают наличие возможности у предприятия обеспечивать качество продукции (услуг) на посто­янной основе.

Стандарты ИСО (ISO) серии 9000 представляют собой базис системы менеджмента, обеспечи­вающий не более чем минимальный уровень качества (всей системы менеджмента, а также продук­ции и услуг в рамках этой системы), который должен отвечать ожиданиям потребителя. Сущность данного стандарта состоит в требовании разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества (СМК), постоянного улучшения деятельности предприятия с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. В соответствии с данным стандартом основным крите­рием оценки деятельности организации является удовлетворенность потребителя [2; 23].

Поскольку в стандартах ИСО серии 9000 не рассматриваются определяющие для жизнедеятель­ности человека и общества проблемы и такие важнейшие показатели, как результаты бизнеса, именно на этом поле сформировались требования моделей делового совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM), олицетворяющих принципы TQM. Модели делового совершенства обеспечивают целостный подход и устанавливают ориентиры на перспективу. Модели этого типа сравнивают с фильмом, демонстрирующим в динамике предпринимаемые организацией усилия и ее достижения.

Также на основе TQM формируются и активно внедряются в практику предпринимательства от­четность в области устойчивого развития (Global Reporting Initiative — CRI) и такие стандарты сис­тем менеджмента, как [2; 24]:

-   Система экологического менеджмента (МС ИСО серии 14000, и, соответственно, Система управления окружающей средой согласно ГОСТу РИСО серии 14000, в том числе новая версия стандарта МС ИСО 14001:2004, использование которого началось с 15 мая 2005 г.);

-   Система управления производственной безопасностью и здоровьем (спецификация OHSAS 18001:1999 — Occupational Health and Safety Assesement Series);

-   Социальная ответственность (стандарт SA 8000:1997 — Social Accontability, социальная отчет­ность, АА 1000).

Стандарты ИСО серии 9000 являются универсальными и могут быть применены к любой орга­низации, независимо от вида деятельности, масштаба и правовой формы. На сегодняшний день ИСО 9001 является наиболее популярным сертификационным стандартом систем менеджмента во всем мире, в том числе и в Казахстане.

Цели Всеобщего управления качеством и факторы, влияющие на их достижение

TQM преследует следующие цели [3; 38]:

а)  ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов по­требителей;

б)  возведение качества в ранг цели предпринимательства;

в)  оптимальное использование всех ресурсов организации.

Для достижения указанных выше целей необходимо учитывать широкий комплекс факторов, изображенных на рисунке 1.

Для иллюстрации комплекса факторов, влияющих на достижение целей TQM, не случайно ис­пользован образ дома, так как фундаментом, обеспечивающим возможность управления качеством, яв­ляются уже достигнутое качество продукции, производительность труда, мобильность и временной фактор; блоками стен — людские, материально-технические ресурсы, грамотный менеджмент; венчает строение сформированная в результате использования концепции TQM всеобщая культура качества.

Концепция современной системы TQM

На рисунке 2 представлена концепция современной системы TQM.

1. Философия всеобщего менеджмента качества исходит из того положения, что управлять организацией в условиях современной конкуренции — это управлять ее будущим, а управление бу­дущим тождественно понятию «управление конкурентоспособностью». В самом деле, если, действуя в конкурентной среде, не обеспечить конкурентоспособность, то у такой организации нет будущего—   ее, наверняка, экономически «уничтожат» конкуренты.

Философия TQM основывается также на принципах «кайзен» и «кайрио». Если «кайзен» — это не­большие постоянно проводящиеся на предприятии улучшения, то «кайрио» — существенные скачкооб­разные обновления продукции, как правило, связанные с технологическими инновациями [4; 33].

2. He менее важным является формирование культуры фирмы, основанной на воспитании пат­риотического отношения к своей организации, мотивации высококачественного труда работников, применении «метода участия», предусматривающего открытость для персонала внутрифирменной информации, доверие к сотрудникам организации.

3. Такой подход сочетается с системой менеджмента на основе использования «косвенных» ме­тодов менеджмента, а также принципа «внешнего менеджмента», при котором руководители сосре­доточивают свои усилия в оперативной деятельности только на обеспечении производства и выпол­нении внешних обязательств организации. Текущие заботы, связанные с обеспечением качества соз­даваемого продукта труда, при этом возлагаются на исполнителей производственных процессов.

4. Имеет свои особенности при TQM и система контроля качества продукции. Она ориентирует­ся на принцип «ноль дефектов» и положение, при котором в основе контроля качества лежит само­контроль, т.е. контроль качества после каждой операции возлагается на самих исполнителей.

5. Рассматриваемая система управления качеством предусматривает применение новой филосо­фии логистики, основанной на принципе «ноль запасов», эффективно реализуемом, например, в та­ких системах, как американская ТВС («точно в срок») или японская «канбан».

6. Изменяется при TQM и взгляд на структуру системы качества (СК). Поскольку рассмотренная философия системы предполагает всеобщее участие персонала всех уровней в обеспечении качества, в структуре системы качества не предусматривается отдельно выделенной службы, отвечающей за каче­ство. Применение принципа «кейрецу» меняет взгляд и на организации-субподрядчики, на тех, кто по­ставляет товаропроизводителю материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия. Их системы управления качеством рассматриваются товаропроизводителем как органические части своей системы качества. Это меняет и общее отношение к поставщикам, акценты в работе с ними переносятся с кон­троля на сотрудничество в области качества. Наиболее прогрессивные компании сегодня начали при­влекать своих поставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания того или иного из­делия. Они предлагают им долгосрочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы «работы с колес» и «поставок точно в срок».

7. Фирмы, внедрившие систему TQM, переходят на философию внутреннего и внешнего потре­бителя. Сегодня ведущие товаропроизводители добились успехов в области маркетинга, в воспита­нии у персонала приоритетности интересов клиентов. Такое отношение к внешним потребителям при решении проблем качества они стремятся перенести и на «внутреннего» потребителя — следующего в технологической производственной цепочке работника. То есть каждый сотрудник должен обеспе­чивать такое качество своего труда, которым будет полностью удовлетворен потребитель его продук­та внутри организации.

Ранее понятие «качество» было определено как способность удовлетворять нужды и пожелания потребителя. Но этого оказалось недостаточно. Мы должны угадывать эти желания, должны восхи­щать наших клиентов. Японский ученый Нориаки Кано улучшил модель удовлетворенности потре­бителя и разделил качественные характеристики на три группы: необходимые, желаемые и ориги­нальные характеристики (рис. 3).

Необходимые характеристики уже заранее предполагаются покупателем в продукте, т.е. они так очевидны и естественны для потребителя, что он даже не стал бы говорить о них, если бы был спро­шен о том, что для него важно в продукте.

Желаемые характеристики — те, наличием которых потребитель будет доволен и которые он хочет видеть реализованными в продукте, но они не всегда абсолютно необходимы. Некоторые из этих характеристик являются индивидуальными пожеланиями разных клиентов.

К оригинальным характеристикам относятся такие, которые производитель «придумывает» сам. Они оказываются сюрпризом для покупателя, который зачастую даже не мог представить их себе. Улучшение технологий делает возможным реализацию даже таких характеристик, о которых потре­битель и не подозревает. Таким способом можно удивить (восхитить) клиента. Естественно, этими сюрпризами также могут быть и определенные услуги.

8. И наконец, любая современная организация, заботящаяся о своей репутации и конкуренто­способности, должна проявлять социальную ответственность, обеспечивая должную заботу об окру­жающей среде и безопасности потребителя. Это требует применения экологически «чистых» и безот­ходных технологий, выпуска безопасных и не портящих окружающую среду продуктов труда.

В целом, на основании рассмотрения концепции TQM, можно сделать выводы, что Всеобщее управление качеством — это [4; 91]:

а)  концепция системы качества, направленная на то, чтобы контроля было меньше;

б) стандарты на процессы;

в) статистика, основанная на конкретных цифрах;

г)  подход к управлению с акцентом на предупреждение отклонений качества;

д)  концепция, при которой управление качеством — это не только задача службы качества;

е)  концепция, при которой управление качеством — дело каждого, всего персонала;

ж) концепция, при которой система управления качеством не механически-административная, а органическая система;

з)  ориентация на «прозрачную» технологию;

и) мотивация персонала на высокое качество;

к) концепция, направленная на объединение сотрудников фирмы;

л) ориентация на «ноль дефектов»;

м) концепция, позволяющая завоевывать клиентов;

н) подход, предусматривающий необходимые затраты на качество, чтобы экономить и снижать издержки производства и использовать продукцию по назначению;

о)  концепция, применение которой выгодно, прибыльно для фирмы.

В современных условиях данную концепцию управления качеством стали применять практиче­ски все передовые организации (фирмы, компании) мира.

Основные принципы системы Всеобщего управления качеством

В среде специалистов по TQM пока нет единого мнения о количестве принципов, на которых ба­зируется эта концепция. Основными же признаны следующие девять (рис. 4):

 Рассмотрим указанные принципы более подробно:

1. Ориентация организации на потребителя. Принцип ориентации на потребителя основан на следующих действиях:

-   изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отноше­нии товаров, цен, поставки и т.д.;

-   обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с това­рами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);

-   измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;

-   управление взаимоотношениями с потребителями.

2. Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Внимание фокусируется на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании), что в наибольшей степени соответствует духу TQM.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого от­дельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

-   затраты на реализацию бизнес-процесса;

-   длительность бизнес-процесса;

-   показатели качества бизнес-процесса.

Принцип процессного подхода претворяется в организации в таких действиях и проявлениях, как:

-   определение процесса достижения желаемого результата;

-   установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;

-   согласование процесса с функциями организации;

-   оценка возможных рисков;

-   четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;

-   определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

-   концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.

  1. Систематичность улучшений. При управлении качеством с позиций ТQМ принципиально важно постоянно отслеживать возникающие неэффективности на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений, обращая особое внимание на сокращение продолжительности тех­нологического цикла, снижение непроизводительных затрат ресурсов и удержание превентивной ориентации управления.
  2. Фокус на уровне всей организации, а не отдельных подразделений. Опыт организаций, пытав­шихся реализовать стратегию ТQМ, однозначно показывает, что позитивного эффекта можно до­биться только в том случае, если изменения проводятся и постоянно отслеживаются во всех подраз­делениях компании. В противном случае позитивный эффект, достигнутый лишь в каком-нибудь от­дельном подразделении, оказывается полностью «размытым» в неэффективности других структур­ных единиц.
  3. Управление на основе фактов (Management-by-Fact). Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации (предприятия), как:

-   проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

-   обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

-    анализ данных и информации;

-    понимание значимости подходящих статистических методов;

-    принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

4. Вовлечение работников в процессе оптимизации повседневной деятельности компании. Принцип вовлеченности сотрудников претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

-    принятие на себя ответственности за решение проблем;

-    активный поиск возможностей улучшений;

-    активный поиск возможностей повышения профессионализма;

-   добровольная передача знаний и умений в коллективах;

-    ориентация на создание ценности для потребителя;

-   рационализаторство и творчество;

-    лучшее представление организации потребителям и обществу;

-   энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

При полной вовлеченности сотрудников достигается синергический эффект, при котором сово­купный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных ис­полнителей.

5. Многофункциональный менеджмент. Данная идея тесно связана с фокусом на производст­венно-коммерческих процессах и заключается в том, что на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функ­ционировании своих подразделений, а быть, в максимально возможной степени, вовлечены в соот­ветствующие процессы независимо от того, в рамках какого именно структурного подразделения компании они протекают. Данный принцип признает, что только такой менеджмент, который ориен­тирован исключительно на процессы, воспринимает структурные границы своих подразделений как второстепенный фактор и имеет шансы создать действительно высокоэффективные системы управ­ления.

6. Отношения с поставщиками. Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с постав­щиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:

-   определение и выбор ключевых поставщиков;

-   установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосроч­ными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

-   создание простых и открытых взаимосвязей;

-   инициирование совместного совершенствования продукции и процессов;

-   совместное однозначное определение потребностей потребителей;

-   обмен информацией и планами на будущее;

-   признание достижений поставщиков.

Признание ТQМ как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии у менеджеров всех уровней серьезного стремления к реализации наме­ченной цели.

Несмотря на обилие вариантов практического приложения систем Всеобщего управления каче­ством, в западной управленческой практике уже выработалось устойчивое представление о том, что перечисленные принципы действительно составляют «ядро» всего подхода.

Элементы системы TQM

Составными частями ТQМ является организационное управление (Organizational Management), персональное управление (Individual Management) и управление качеством (Quality Management).

Всеобщее управление качеством состоит из трех составных частей (рис. 5).

1. Коренная, ключевая, система — это те методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических мето­дах контроля и поэтому используются во всех фирмах. Они могут импортироваться в любую страну.

2. Система технического обеспечения — это приемы и программы, позволяющие обучить персо­нал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями страны. Ее надо создавать самим, перенос опыта или перевод документов на свой язык ничего не даст.

3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания ТQМ еще более специфична, на ней сильнее отражаются национальные особенности, экономические порядки внутри страны, дей­ствующее законодательство.

ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. На рисунке 6 приведена взаимосвязь всех составляющих ТQМ.

В верхней части схемы изображена совокупность ощущений покупателя. Покупатель является потребителем как продукции, так и услуг. При этом его ощущения могут быть осязаемыми и неося­заемыми.

В настоящее время качество продукции определяется качеством производственных процессов. Оно определяется пятью основными компонентами: 1) людьми; 2) оборудованием; 3) материалами; 4) методами; 5) окружающей средой.

Затем осуществляется переход от качества единичных производственных процессов к качеству все­го предприятия. Последнее оценивается на основе внутренних и внешних критериев.

Формирование качества предприятия осуществляется на основе многолетнего опыта производ­ства продукции стабильного качества, стабильных производственных процессов и стабильных ре­зультатов производимой продукции.

Эффективность ТQМ зависит от трех ключевых условий [6; 351]:

а)  высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

б) первоначальные инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей;

в) организационные структуры преобразуются или создаются специально под ТQМ.

Концепция ТQМ реализуется на фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств.

Методы и приемы ТQМ

Внедрение ТQМ предполагает использование менеджментом специфических приемов и мето­дов, таких как кружки качества, бенчмаркинг, принципы «шесть сигма», сокращение длительности цикла и непрерывное усовершенствование [7; 738]:

  1. Кружки качества. Один из методов осуществления ТQМ и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль — создание кружков качества (КК).

Кружок качества — это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимаются этим постоянно, часть — эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. Конечной целью деятельности КК является развитие у рабочего чувства хозяина, предоставление каждому возможности быть выслушанным и признанным, оказание содействия рабочему в овладении техническими знаниями, создание механизма расширения производственных задач [8; 106].

Кружки качества скрупулезно разработаны и широко внедрены в японской системе управления. Рассмотрим структуру кружка качества (рис. 7), используя опыт фирмы «Тоёта».

Кружок состоит из руководителя и подчиненных ему рабочих. При этом один кружок может быть объединен с другим. Формирование того или иного кружка производится в соответствии с про­блематикой, на которую будет направлена его деятельность. Начальник и мастер являются соответст­венно консультантом и заместителем консультанта.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются также про­блемы сокращения издержек производства, эксплуатации и ремонта оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения и поиска взаимозаменяемых ресурсов. В каждом кружке в сред­нем исследуется 3-4 проблемы в год.

Выделяют следующие преимущества и недостатки КК [9]:

Преимущества кружков: 1) членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимули­ровать; 2) обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка; 3) работники рассматривают про­блемы, в решении которых они лично заинтересованы; 4) члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь; 5) программа деятельности кружка качества помогает преодо­леть сопротивления реформам.

Недостатки КК: 1) в решении проблем не участвуют все работники подразделения; 2) работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к принятию его предложений.

2. Бенчмаркинг. Введенная в 1979 г. компанией Xerox практика бенчмаркинга (контрольных сравнений) является одной из главных составляющих ТQМ. Бенчмаркинг определяется как «непре­рывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли».

3. «Шесть сигма». Принципы качества «шесть сигма» разработаны в компании «Motorola» в се­редине 1980-х гг. и впоследствии получили развитие в «General Electric».

Сигма — буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от задан­ной величины. «Шесть сигма» — претенциозный стандарт качества, допускающий не более 3,4 де­фектов на миллион изделий. Фактически это означает, что 99,9997 % времени предприятие работает без брака. В дальнейшем от этого точного определения отказались и «шесть сигма» превратились в общее название подхода к контролю качества, где не делается никаких допущений и поощряется постоянное стремление к повышению качества и снижению издержек.

4. Сокращение длительности цикла. Понятие «продолжительность цикла» относится ко време­ни, необходимому для прохождения всех этапов осуществляемого компанией процесса. Сокращение длительности цикла способствует как улучшению результатов деятельности компании в целом, так и повышению качества.

5. Непрерывное усовершенствование. Японские компании добились необычайных успехов за счет того, что отдали предпочтение пусть и незначительным, но постоянным улучшениям. Такой подход получил название «непрерывное усовершенствование» — это постоянное осуществление большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации.

Философия «малых дел» утверждает, что незначительные, но непрерывные усовер­шенствования, «маленькие шажки» приводят к цели существенно быстрее, чем «большие скачки». Никакое усовершенствование не может быть незначительным. Оно становится основой для нового «шажка» — и так до бесконечности.

TQM в сфере мировой экономики

В настоящее время Всеобщее управление качеством (TQM) превратилось в отдельную отрасль науки об управлении. Однако данная концепция имеет и колоссальное практическое применение. Один из самых известных примеров практического использования концепции Всеобщего управле­ния качеством — история корпорации «Motorola», которая в конце 1980-х гг. путем полномасштаб­ной реструктуризации всех производственных процессов смогла добиться сокращения брака в вы­пускаемой продукции с 6000 до 40 единиц на миллион выпуска. Среди других компаний, добившихся колоссального улучшения качества выпускаемой продукции путем применения методов TQM, можно выделить «Ford», «Hewlett-Packard», «Marriott» и др. [1; 114].

Исследования, которые проводятся сейчас в развитых странах мира, однозначно показывают, что компании получают не только значительные технологические преимущества, но и конкретный финансовый результат от адаптации глобального управления качеством (рис. 8).

Два наиболее широко известных исследования были проведены в 1998 г. Дж.Истоном и Ш.Джаррелл, и в 2000 г. — профессорами К.Хендриксом и В.Сингалом. Выводы, полученные этими исследователями, заслуживают наибольшего внимания, поскольку они были получены наиболее кор­ректным путем [1; 115].

Понятно, что первейшая задача при проведении подобного исследования — каким-либо образом установить, что в некоторой компании стратегия TQM действительно реализовывалась.

В первой работе этот отбор компаний реализован многоступенчатым образом. Сначала были отобраны все компании, в годовых отчетах которых упоминались термины, связанные с системой глобального управления качеством, а затем были проведены глубинные интервью с высшими руко­водителями этих компаний для того, чтобы выявить, насколько серьезным изменением в жизни ком­пании стало применение принципов TQM. Вторая работа использовала другой путь: в ней анализи­руются те компании, которым были присуждены различные премии в области управления качеством, т.е. отбор таких компаний из всей выборки «поручается» экспертным советам соответствующих пре­мий. Показательно, что результаты обоих исследований весьма схожи и дают однозначный ответ на вопрос о том, приносит ли TQM ощутимые результаты.

При этом хотелось бы особо отметить, что, в отличие от многих других подходов к управлению, в которых признается (хотя и не полная, но хотя бы частичная) эффективность отдельных улучшений и «локальных прорывов», в подходе TQM принципиально важна именно его целостность. Попытки применения идей TQM на уровне отдельных подразделений организации или отдельных процессов обречены на «пробуксовывание», поскольку эффекта можно достичь только при полной (или практи­чески полной) ликвидации «узких мест» в управлении качеством.

Проблемы внедрения концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность отечественных предприятий

С чего же сегодня казахстанская организация (предприятие, фирма) должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM?

Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы TQM.

В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно воз­никают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствовани­ем качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями [3; 48]:

1)    сопротивление персонала нововведениям;

2)     ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;

3)     подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомод­ной кампании;

4)     придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического меро­приятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоратив­ной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их ква­лификации и приверженности концепции TQM. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенство­вания производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обрат­ной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

В заключение важно отметить, что главная заслуга в практической разработке методологии TQM принадлежит Японии, которая реализовала эту идею уже в начале 1960-х гг. и вышла на пере­довые позиции в мире в ряде отраслей промышленности. В настоящее время методология TQM ис­пользуется во всех передовых странах мира как на уровне отдельных предприятий и их объединений (холдингов и др.), так и на уровне регионов, отраслей, транснациональных компаний, стран. Методо­логия TQM важна и применима как в условиях кризиса, как это было в Японии, так и на этапе подъе­ма экономики.

Список литературы

1     Тепман Л.Н. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. — 352 с.

2     Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2007. — 344 с.

3    РозоваН.К. Управление качеством. — СПб.: Питер, 2002. — 224 с.

4     Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА - М, 2004. — 240 с.

5     ОкрепиловВ.В. Управление качеством: Учебник. — М.: Экономика, 1998. — С. 102.

6     ФатхутдиновР.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2004. — 544 с.

7    ДафтР. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — С. 738.

8     Основы предпринимательского бизнеса. Благородный бизнес / Под ред. Ю.М.Осипова. — М.: Ассоциация «Гумани­тарное знание», 1992. — 432 с.

9    Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА - М, 2008. — С. 78.

Фамилия автора: Р.С.Каренов
Год: 2012
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика