Совершенствование управления предприятием, состоящим из ряда функциональных подсистем

Стратегическое управление предприятием

Важнейшими функциональными подсистемами современного предприятия являются: стратеги­ческое управление, управление персоналом, управление производством, управление маркетингом, управление финансами, управление развитием или инновациями.

Задачами стратегического управления являются: обеспечение экономического роста предприятия, повы­шение его конкурентоспособности. В своей основе оно исходит из необходимости осуществления [1-3]:

а) стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законо­дательстве и т.д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ре­сурсы, проекты, идеи, наличие команды и т.д.);

б)  выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

в) реализации выбранной стратегии развития.

В целом цикл стратегического управления (СУ) на предприятии (в организации) состоит из пяти этапов (рис. 1):

-    определение бизнеса и миссии организации;

-    разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;

-    разработка стратегии организации;

-    реализация стратегии;

-    оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СУ начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из не­скольких подэтапов: первый — анализ конкуренции; второй — анализ внутренней среды организа­ции; третий — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый — адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана; второй

—     адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс СУ является непре­рывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляются сравнение достигну­тых результатов с запланированными и коррекция предшествующих этапов.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегиче­ского плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — в виде единого ви­дения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован.

 

 Управление персоналом на предприятии

Важная роль в эффективном функционировании предприятия принадлежит управлению персо­налом. В соответствии с реализацией стратегии развития предприятия, принятой на уровне стратеги­ческого управления и потребностей текущего производства, в его задачи входит [5-7]:

-    обеспечение предприятия соответствующими кадрами в необходимом количестве, имеющими нужную квалификацию;

-    обучение работников в соответствии с принятой технологией и организацией производства продукции;

-    проведение объективной оценки результатов деятельности каждого работника как основы эф­фективной мотивации его труда;

-    обеспечение прав и гарантий социальной защиты каждому нуждающемуся;

-    обеспечение безопасности и здоровых условий труда.

С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом, как правило, входят от­делы: кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, безопасности. Каждый из них имеет свои задачи и свой диапазон ответственности. Например, отдел кадров решает задачи обеспечения произ­водственной программы соответствующими кадрами, осуществляет наем, расстановку и увольнение, анализирует движение кадров и дисциплину труда, занимается кадровым делопроизводством и т.д.

В последние годы в ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами (УЧР).

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные фор­мы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персона­лом, например, о делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят глав­ные отличия управления человеческими ресурсами по сравнению с традиционной практикой дея­тельности «отдела кадров»?

УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мо­тивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для УЧР характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние организации, которое необходимо сохранять, способствовать развитию и использовать для

успеха в конкурентной борьбе. Экономические и другие возможности организации непосредственно зависят от характера персонала, поэтому к нему необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию органи­зации — важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности персонала, влияние на него.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления от традиционного достаточ­но детально представлены в таблице 1.

Таблица 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными; «кадры» — отдельная функция.

Централизованная кадровая функция, которую вы­полняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом же управляют линей­ные руководители.

Кадровое планирование — следствие производст­венного плана и реакция на него; связь односторон­няя.

Цель — обеспечить наличие необходимых людей в нужном месте в нужное время и освобождение не­нужных работников. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют» как фигуры в шахматах.

Кадровая политика направлена на достижение ком­промисса между экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах; акцент на формирование команды.

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управ­ление всеми ресурсами подразделения и за достиже­ние целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя.

Цель — совмещение имеющихся человеческих ре­сурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

УЧР нацелено на развитие целостной, сильной кор­поративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окру­жающей деловой средой.

Примечание. Использованы данные работы [8; 36].

Важным моментом в деятельности системы управления персоналом является закрепление за сотрудниками соответствующих прав. Опыт зарубежных предприятий показывает, что система управления персоналом располагает большими полномочиями. По сравнению с отечественной прак­тикой, издаются и подписываются все приказы о назначении, перемещении и увольнении руководи­телей и специалистов (кроме заместителей директоров), приказы о присвоении квалификационных разрядов и т.д. Вместе с тем основной задачей системы управления персоналом является создание условий для инициативного участия каждого работника в управлении производством и формирование на этой основе корпоративной культуры предприятия.

Корпоративная культура — это атмосфера, созданная на предприятии, ценности и принципы его функционирования, объединяющие работников и тем самым обеспечивающие единство образа их действий. Она объективно обусловлена организационно-правовыми формами создания и функциони­рования предприятий.

Подсистема управления производством на предприятии

Процесс управления производством можно квалифицировать как совокупность последователь­ных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и оценке их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, фор­мирование и утверждение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий [9-11].

Процесс управления производством начинается с определения политики цели, которая разраба­тывается с помощью «дерева целей» (табл. 2).

Уровень

Мероприятие

Нулевой

Получение запланированной прибыли при достижении соответствующих целей

I

Повышение качества продукции Ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара Организационно-техническое развитие производства

II

Достижение целей по отдельным видам товаров, ресурсов Повышение производительности труда Повышение фондоотдачи

Увеличение оборачиваемости оборотных средств Улучшение использования финансовых ресурсов Совершенствование технологии производства

III

Достижение целей по отдельным свойствам качества конкретных товаров, по обобщающим показателям

IV

Достижение целей по отдельным показателям качества, ресурсов

V

Детализация (при необходимости) показателей IV уровня

VI

Влияние на частные показатели «дерева целей» различных факторов

римечание. Использованы данные работы [12; 20].

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, админи­стративные, маркетинговые, научно-технические и социальные.

Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с опре­деленными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и сис­темную упорядоченность деятельности коллектива и каждого его члена.

Основными задачами управления конкретным производством являются:

-    определение, разработка и реализация цели, стратегии и тактики;

-    оценка материального и финансового обеспечения;

-    определение будущего профиля и основных направлений коммерческой деятельности;

-    разработка и внедрение новых современных технологий;

-    координация всех производственных процессов;

-    сокращение затрат;

-    изучение рынков сбыта;

-    анализ заявок и выбор оптимального варианта закупок сырья, материалов, комплектующих.

Управление коммерческой деятельностью предприятия

В условиях рыночной системы хозяйствования управление коммерческой деятельностью явля­ется одной из важных служб предприятия. От нее зависит, с одной стороны, правильность определе­ния того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой — эффек­тивность снабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, а также формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обес­печивающим получение прибыли.

Одной из самых важных составляющих коммерческого успеха является маркетинг.

Маркетинг (англ. marketing — рынок, сбыт) — организация производственно-сбытовой деятель­ности фирмы, направленной на поиск и создание товаров и услуг, коммерческое производство кото­рых обеспечивает устойчивый и расширяющийся сбыт продукции, приносящий достаточно высокую прибыль на вложенный капитал. Маркетинг нужен для того, чтобы найти грамотные ответы на самые наболевшие вопросы [13-15].

Маркетинг как система управления имеет свои принципы, функции, методы и структуры. Осно­вополагающий принцип маркетинга — обоснованный свободный выбор определенных целей, страте­гии функционирования и роли фирмы в целом. Не менее важен также комплексный подход к увязке
целей с ресурсами и возможностями компании. Общие методы и принципы маркетинга определяются конкретными направлениями деятельности предприятия. В маркетинговой деятельности для дости­жения коммерческого успеха необходимо следующее [16; 136-137]:

-    изучение рынка, анализ конъюнктуры, емкости рынка и поведения контрагента;

-    прогноз рынка, т.е. прогноз спроса и предложения на товар или услугу в определенный про­межуток времени;

-    оценка собственных возможностей;

-    стратегия выхода на рынок;

-    формирование спроса и стимулирование сбыта;

-    контроль деятельности.

Для достижения целей целесообразно использовать двуединый и взаимодополняющий подход: с одной стороны, тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и привычек клиентов, ориентирование производства на эти потребности, адресность выпускаемой продукции, с другой — активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование покупательских предпоч­тений.

Управление финансами предприятия

Задачи управления финансами предприятия решаются различными способами:

во-первых, притоком поступлений средств от производственной деятельности, состоящим из продаж за наличные либо взимания причитающихся сумм по предшествующим продажам продук­ции или предоставления услуг из денежных поступлений от ценных бумаг, являющихся долговым обязательством (например, процентный доход), или от ценных бумаг, свидетельствующих об участии в акционерном капитале других предприятий (доход от дивидендов);

во-вторых, оттоком наличных денег в результате производственной деятельности, включающим: денежные средства, уплаченные за сырье или товары, предназначенные для производства или пере­продажи; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по экс- плутационным расходам (реклама, страхование и т. д.); заработную плату работников предприятия;

в-третьих, выбором оптимального соотношения между собственными и заемными средствами;

в-четвертых, финансовым состоянием предприятия (недопущение банкротства).

Схему финансовых ресурсов предприятий можно представить в следующем виде [17; 306]:

1) ресурсы, образуемые за счет собственных и к ним приравненных средств:

-    доходы (прибыль от основных видов деятельности);

-    поступления (амортизация, целевые взносы, устойчивые пассивы, реализация выбывшего имущества);

2)  ресурсы, привлеченные путем выпуска ценных бумаг и получения кредита;

3)   ресурсы, поступившие в порядке распределения (от страховых органов, вышестоящих струк­тур, проценты, дивиденды).

На предприятиях эти ресурсы предназначены для финансового обеспечения воспроизводствен­ного процесса — покрытия текущих затрат и осуществления инвестиций.

В рамках повседневной деятельности финансовые отношения возникают при оплате поставок, получении банковских и коммерческих кредитов, страховании, распределении прибыли, дивидендов, выплате заработной платы, погашении долгов, процентов, уплате налогов, краткосрочном финанси­ровании и др.

Перспективная финансовая деятельность связана с осуществлением инвестиций в реальные объ­екты, ценные бумаги, банковскую сферу, а также с привлечением на длительный срок ресурсов путем собственной эмиссии ценных бумаг и получения долгосрочных ссуд.

Управление инновационной деятельностью предприятия

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значи­тельная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужаю­щиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением фи­зических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых техно­логий, продуктов и услуг.

 Главными компонентами инновационных систем выступают технологические, научные, научно­технические, социально-организационные, управленческие, а также когнитивные новшества, вопло­щенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводственного цикла, нововведения (инновации) различаются по типологии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, уровню рас­пространения и воздействию на экономические процессы. Классификация инноваций и инновацион­ных процессов показана на рисунке 2.

Инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диф­фузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

Будучи многовариантным альтернативным типом деятельности, инновационный процесс пред­ставляет собой комплекс связанных между собой явлений — от рождения научной идеи до ее ком­мерциализации. Комплексность процесса сказывается на сложности методов и приемов управления инновационной деятельностью. Инновационные процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными (стохастиче­скими). Все это определяет особенности методологии и организации инновационного менеджмента [19-21].

В процессе управления инновационной деятельностью следует не только выявлять взаимосвязи различных новшеств, но и поддерживать непрерывную эволюцию инновационных систем, что связа­но с расширением границ саморазвития и самоорганизации экономических систем и демонстрирует возросшие возможности совершенствования экономики и ее структурных преобразований. Поэтому под влиянием инновационной деятельности структурные преобразования экономики также вовлека­ются в систему объектов инновационного менеджмента.

Система контроллинга как синтез контроля и планирования на предприятии

Все перечисленные выше подсистемы управления свои задачи реализуют (каждая в сфере своей компетентности) с помощью следующих функций управления: постановка целей, планирование, ор­ганизация, руководство и контроль. Без учета любой из них управление немыслимо. Рассмотрим кратко, как они проявляются в управлении предприятием.

  1. Постановка целей и задач. В соответствии с принятой стратегией развития предприятия и ее целями каждая подсистема управления разрабатывает свои задачи, отвечающие ее специфике.
  2. Планирование. На основе установленных задач планируются необходимые ресурсы для их достижения.
  3. Организация. Каждая подсистема управления в соответствии со своими целями, задачами и ресурсами, запланированными для их выполнения, создает механизмы, обеспечивающие объедине­ние усилий и ресурсов, которыми она располагает (распределение ресурсов, постановка задач испол­нителям и введение процедур для их достижения).
  4. Руководство. Это направляющая деятельность, основанная на создании заинтересованности работников в эффективности их работы для достижения целей.
  5. Контроль. Он состоит в определении того, настолько успешна деятельность подсистем и при­нятии корректирующих мер при отрицательном результате.

Следует заметить, что при такой постановке вопроса контроль в качестве мотива побуждения может запоздать. Здесь важно заблаговременно определить факторы, противодействующие выполне­нию поставленных целей. На практике это привело к появлению так называемой системы контрол­линга, который представляет собой синтез контроля и планирования. В данном случае он действует при формировании и координации планов, а также при их организационном выполнении, контроли­рует производственные процессы и управляет ими, координирует и концентрирует информационные потоки и в свете достигнутых результатов дает предложения о дальнейшем развитии предприятия. Таким образом, контроллинг выполняет не только функцию обратной связи, но и функцию обеспече­ния продвижения вперед [22-24].

Процесс внедрения контроллинга связан с использованием информационных технологий, в свя­зи с чем возникает проблема разработки новых компьютерных программ. Решение вопросов внедре­ния контроллинга осуществляется главным образом на уровне высшего звена менеджмента, при этом исполнителями также должны осознаваться цель и пути ее достижения поэтапно. От правильности определения стратегии и мотивации зависят исполнительская дисциплина, которая является сущест­венным фактором, особенно в долгосрочном периоде, координация деятельности всех звеньев и под­разделений предприятия, а также последующий контроль выполнения управленческих решений [25; 5].

Важными моментами использования системы контроллинга являются системность сбора ин­формации, ее обработки и анализа, причем для внутреннего использования и в качестве элемента ау­дита, гибкость применения, инициатива исполнителей, быстрое принятие решений менеджментом, т.е. оперативное реагирование на изменение ситуации во внешней и внутренней среде. Задача ме­неджмента в данном случае заключается в правильном подборе и использовании потенциальных возможностей участников проекта или деятельности всего предприятия. В концепции контроллинга немаловажен и широкий спектр его применения как на крупных предприятиях, так и в малом и сред­нем бизнесе, а также в различных отраслях экономики, на микро- и макроуровне, с использованием новейших технологий или вручную.

Список литературы

1      КареновР.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.

2       Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 464 с.

3      ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.

4       Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. — М.: Информационно­внедренческий центр «Маркетинг», 1997. — 195 с.

5       Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995. — 336 с.

6     Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. и др. Управление персоналом: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

7   Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.—  М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

8      Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1998. — 279 с.

9      Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ПРИОР, 1998. — 384 с.

10    ФатхутдиновР.А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 447 с.

11   Каренов Р.С. Производственный менеджмент: Монография. — Алматы: Гылым, 1996. — 232 с.

12   Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 272 с.

13   Ахметова К.А., Каменова М.Ж., Накипова Г.Н. Маркетинговая деятельность фирмы. — Астана: Фолиант, 2003. — 284 с.

14   Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 1998. — 112 с.

15   ГолубковЕ.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. — 656 с.

16  Арустамов Э.А. Основы бизнеса: Учебник. — М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и К0», 2012. — 232 с.

17   Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Высш. шк., 2001. — 367 с.

18   Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 238 с.

19   Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. — 128 с.

20   Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 224 с.

21   Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и К0», 2007. — 336 с.

22   Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 279 с.

23    ПоповаЛ.В., ИсаковаР.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. — 192 с.

24   АнискинЮ.П., ПавловаА.М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2005. — 280 с.

25    Ташенова С.Д. Контроллинг: Учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2007. — 136 с.

Фамилия автора: Т.Б.Казбеков
Год: 2012
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика