Процедуры разработки эвристических приемов для обоснования управленческих решений

Этапы изобретения нового эвристического метода и разрешения с его помощью проблемы

Свой набор эвристических методов (эвристик) для обоснования управленческих решений имеет всякий творчески подходящий к делу руководитель, хотя далеко не каждый из них использует такие методы осознанно. Примерами таких методов могут служить метод гирлянд ассоциаций и метафор (рис. 1), а также метод «мозгового штурма» («мозговой атаки»).

Пополнение собственного набора эвристик происходит в случае столкновения с проблемой, ко­торую руководитель не в состоянии решить известными ему методами.

Как показывает практика, проблемы можно разделить на три основных типа:

1)      аналитические, или причинные (Почему автомобиль не заводится?);

2)      синтетические, или проблемы мер (Как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?);

3)      проблемы выбора (Каков наиболее быстрый способ добраться до работы?).
Действия руководителя при этом могут быть представлены в виде такого алгоритма (рис. 2).

В нем наиболее сложными и требующими максимальной творческой активности являются непо­средственно взаимосвязанные этапы изобретения нового эвристического метода и разрешения с его помощью проблемы. Порядок выполнения основных процедур этих этапов представлен на рисунке 3.

Целью процедуры «Осознание проблемы» является определение элементов проблемы, которые можно разделить на два класса: внутренние, которые являются составной частью проблемной ситуа­ции; внешние, не принадлежащие этой ситуации, но оказывающие на нее определенное влияние.

Выполнение этой процедуры начинается с ответа (желательно в письменном виде) на вопросы:

1. Что известно о проблеме?

2. Что еще хотелось бы знать о проблеме?

                                                                                                                   

 Письменный ответ на эти вопросы дает возможность не только лучше понять суть проблемы, но и наглядно представить ее содержание. Для этого необходимо лист, на котором записываются отве­ты, разделить на две части: «Известно» и «Хотелось бы знать» (рис. 4).
Таким образом, получаются два перечня элементов проблемы: первый содержит элементы, о ко­торых у руководителя есть информация, второй — элементы, о которых руководитель хотел бы иметь информацию.

После этого делается структуризация названных перечней в соответствии с рисунком 5.

Затем, если это возможно, необходимо ввести какие-либо обозначения для выявленных элемен­тов проблемы и сделать ее графическое изображение. Обозначения при этом должны носить смысло­вую нагрузку.

Следующая процедура — структуризация проблемы — является непосредственным органиче­ским продолжением ее осознания. Эта процедура включает в себя, во-первых, установление взаимо­связей между элементами проблемы; во-вторых, сравнение данной проблемы с другими аналогичны­ми проблемами, при этом схожесть проблем устанавливается не по количеству и качеству имеющей­ся информации, а по целям, преследуемым при их разрешении; в-третьих, необходимо попытаться дать иные формулировки самой проблемы и преследуемой цели.

Именно при выполнении этой процедуры происходит выделение сущности проблемы, т.е. опре­деляются те главные элементы, без всестороннего анализа которых разрешить проблему невозможно.

Разработка плана решения проблемы

Алгоритм этой процедуры (плана), являющейся главной на пути разрешения проблемы, пред­ставлен на рисунке 6. Основная цель этой процедуры — выработка плодотворной идеи, позволяющей построить весь путь разрешения проблемы или его часть. Такая идея может вырабатываться постепен­но, методом проб и ошибок, а может возникнуть вдруг, и тогда говорят о блестящей плодотворной идее. В этом случае большинство шагов приведенного алгоритма опускается или не выполняется явно, с фиксацией результата на определенном информационном носителе. Если блестящая идея не возника­ет, ее необходимо вырабатывать, последовательно выполняя шаги представленного алгоритма.

Шаг 1. Определяются элементы проблемы, с которыми руководитель может работать без допол­нительной информации. Под работой в данном случае понимается анализ элементов и объединение их в какие-либо конструкции. Такие элементы в дальнейшем называются рабочими элементами.

Шаг 2. Определяются элементы, для работы с которыми у руководителя не хватает информации; ее получение становится необходимым, если главный(е) элемент(ы) проблемы не попал(и) в число рабочих элементов.

Шаг 3. Элементы проблемы рассматриваются со всех возможных точек зрения. Чем более мно­госторонним будет анализ каждого, даже хорошо известного элемента, тем больше шансов для воз­никновения плодотворной идеи.

Шаг 4. Строятся различные конструкции из элементов проблемы с целью выявления новых свойств элементов и проблемы в целом.

Шаг 5. После выполнения четырех первых шагов у руководителя неизбежно возникает идея, на основе которой можно если не разрешить проблему, то хотя бы приблизиться к разрешению. Если таких идей будет несколько, следует говорить об альтернативах разрешения проблемы.

Шаг 6. Выполняется при наличии альтернативных идей. Для их анализа и сравнения может быть использовано ранжирование.

Шаг 7. Строятся последовательности операций, реализация которых может привести к разреше­нию проблемы. Поскольку эта последовательность разрабатывается на основе некоторой, не обяза­тельно верной идеи, то возможны следующие варианты:

1) построенная последовательность операций не может привести к разрешению проблемы;

2)    построенная последовательность операций может привести к разрешению проблемы;

3)    возникает новая идея разрешения проблемы;

4) руководитель осознает бесперспективность своей идеи.

Следующая процедура «Реализация плана» осуществляется в случаях (1) и (2), в случае (3) про­исходит возврат к шагу 6, а в случае (4) — возврат к шагу 1.

Если для разработки плана необходимы знания, логическое мышление, концентрация внимания и удача, то для его осуществления главным образом требуется терпение. При выполнении данной процедуры для руководителя наиболее важными являются:

1)   проверка каждой операции перед ее выполнением;

2)   обязательный контроль за выполнением процедур.

С точки зрения выработки нового эвристического приема наибольший интерес представляет проверка каждой операции перед ее выполнением. Такая проверка может осуществляться интуитив­но, когда руководитель просто уверен в правильности предпринимаемой операции; на основании до­казательства, выполненного по законам логики; эмпирически, проверяя непротиворечивость опера­ций цели, преследуемой при разрешении проблемы.

Если в результате применения разработанной последовательности операций достигается цель и проблема находит свое разрешение, то можно утверждать, что разработанная система приемов обра­ботки и представления информации является новым (для данного руководителя) эвристическим методом. Для его будущего применения большое значение имеет анализ используемых приемов и про­цедур реализации.

Основное внимание при анализе должно быть уделено наиболее громоздким приемам, с целью их упрощения или разделения на более простые; определению места данного метода в системе всех методов выработки и обоснования управленческих решений, применяемых данным руководителем; интуитивному осознанию нового метода.

Только после этого вновь изобретенный эвристический метод может занять место в системе зна­ний руководителя и использоваться им в дальнейшем.

«Мозговой штурм» как способ работы группы с целью нахождения новых решений синтетических проблем

Метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма» (брейнсторминг), созданный американским психологом А.Осборном, представляет собой неструктурированный процесс генерирования всевоз­можных идей, спонтанно предлагаемых участниками. В основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека нужно вырвать его из привычной обстановки и по­местить в необычные условия, например, сделать участником игры или дискуссии с элементами игры [1-3].

Существуют различные варианты проведения «мозгового штурма» [4; 138-140]:

1. Прямая «мозговая атака» является методом коллективного генерирования идей решения твор­ческой задачи. Цель этого метода заключается в сборе как можно большего количества идей, освобо­ждении от инерции мышления, преодолении привычного хода мысли в решении творческой задачи.

Основные принципы и правила этого метода — абсолютный запрет критики предложенных уча­стниками идей, а также поощрение всевозможных реплик, шуток. Успех применения метода во мно­гом зависит от руководителя дискуссии (или, как его обычно называют, руководителя сессии).

Руководитель сессии должен умело направлять ход дискуссии, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, использовать шутки, реплики.

Количество участников сессии обычно бывает от 4 до 15 человек, наиболее оптимальной счита­ется группа в 7-13 человек. Желательно, чтобы участники сессии были разного уровня образования, разных специальностей. Однако рекомендуется соблюдать баланс между участниками разного уровня активности, характера и темперамента.

Длительность «мозговой атаки» варьируется от 15 минут до часа. Отбор идей производят спе­циалисты-эксперты, которые осуществляют их оценку в два этапа. Вначале из общего количества от­бирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а потом берется самая оптимальная, с учетом специфики творческой задачи и цели ее решения.

2. Массовая «мозговая атака», предложенная Дж. Дональдом Филипсом (США), позволяет су­щественно увеличить эффективность генерирования новых идей в большой аудитории (число участ­ников варьируется от 20 до 60 человек).

Особенность этой модификации метода заключается в том, что присутствующих делят на малые группы численностью 5-6 человек. После разделения аудитории на малые группы последние прово­дят самостоятельную сессию прямой «мозговой атаки».

Деятельность работы малых групп может быть разной, но четко определенной, например, 15 ми­нут. После генерирования идей в малых группах проводится их оценка, затем выбирают наиболее оригинальную идею.

3. «Мозговой штурм» — диалог с деструктивной отнесенной оценкой. Этот метод был предло­жен исследователем Е.А.Александровым и модифицирован Г.Я.Бушем. Сущность диалога в данном случае состоит в активизации творческого потенциала изобретателей при коллективном генерирова­нии идей, с последующим формулированием контридей. Предусматривается поэтапное выполнениеследующих процедур:

1-й этап — формирование малых групп, оптимальных по численности и психологической со­вместимости;

2-й этап — создание группы анализа проблемной ситуации, формирование исходной творческой задачи в общем виде, сообщение всем участникам диалога задачи вместе с описанием метода де­структивной отнесенной оценки;

3-й этап — генерирование идей по правилам прямой коллективной «мозговой атаки» (особое внимание обращается на создание творческой, непринужденной обстановки);

4-й этап — систематизация и классификация идей. Изучаются признаки, по которым можно объ­единить идеи. Согласно этим признакам идеи классифицируются в группы. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи;

5-й этап — деструктурирование идей, т.е. оценка идей на реализуемость. «Мозговая атака» на этом этапе направлена только на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализа­ции выдвинутых идей;

6-й этап — оценка критических замечаний, высказанных во время предыдущего этапа и состав­ления окончательного списка практически используемых идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также выдвинутые контридеи.

Наиболее эффективные результаты достигаются в случаях, когда все участники «мозговой ата­ки» рационально распределяются на группы:

1) генерирование идей;

2)     группа анализа проблемной ситуации и оценки идей;

3)     группа генерирования контридей.

Практика показывает, что метод «мозгового штурма» рационально использовать в тех случаях, когда предполагается получить [5; 328]:

а)  развернутое представление о том, в каких направлениях может пойти развитие изучаемого
объекта науки или техники;

б)  широкий набор возможных вариантов решения рассматриваемой проблемы;

в)  круг факторов, которые необходимо принимать во внимание, выбирая окончательный вари­ант решения задач при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Термин «мозговая атака» представляется не совсем удачным, так как «мозг» — понятие физио­логическое, а «атака», «штурм» — заимствования из военного лексикона. Возможно, с педагогиче­ской точки зрения более удачным было бы название данного метода «метод коллективного поиска оригинальных идей».

Список литературы

1      Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя. — М.: Мол.гвардия, 1975. — 368 с.

2      Пузыня К.Ф., Запаснюк А.С. Экономическая эффективность научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в машиностроении. — Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1978. — 304 с.

3      Литвщкип В. Ф., Гарбер Б.Г., Горелов В.Е. и др. Повышение эффективности производства и его резервы: Учеб. посо­бие. — М.: Машиностроение, 1987. — 392 с.

4      Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник.—М.: Академический Проект; Фонд «Мир», 2008.—288 с.

5      Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Омега - Л,2009.—415 с.

Фамилия автора: С.Ш.Мамбетова
Год: 2013
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика