Сущность и значение консалтинга для малых предприятий

Сегодня в мире заняты свыше 700 тыс. человек в сфере консалтинга. Естественно, встает вопрос, что такое консалтинг: наука или искусство? Консалтинг — это, конечно, наука, поскольку является очень сложным комплексом человеческих знаний, связанных с научным поиском, проведением ис­следований, экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей в важной сфере человеческой деятельности, науч­ных обобщений, научного обоснования проектов. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.

В то же время консалтинг — искусство. Как известно, коммерческое искусство представляет собой совокупность знаний, приемов и методов, позволяющих участнику рынка вести свои дела эф­фективно. Безусловно, что люди, занимающиеся консалтингом, должны в полной мере обладать всем этим арсеналом, иначе у них просто не будет клиентуры и им нечего будет делать на рынке.

Нужно большое искусство в работе с людьми, искусство решать казалось бы неразрешимые проблемы, искусство находить нужную информацию и извлекать из нее максимум, искусство прове­дения комплексного анализа, искусство находить оригинальные нестандартные решения и т.д. Одна­ко все-таки, управленческое консультирование является и наукой, так как своей основой имеет дос­тижения таких наук, как экономика, социология, психология и других. Для консультанта базой его деятельности являются специальные знания, способности аналитика, владение методами и техноло­гиями современного менеджмента. Профессиональный консультант имеет специальное образование, но главное — его опыт в этой области. Характерной особенностью консультантов-профессионалов является их гибкость, способность выступать именно в том качестве, которое необходимо клиенту, причем именно в данный момент. Следовательно, консалтинг — очень сложное многофакторное об­щественное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений в нем по­стоянно нарастает. Он постоянно развивается, обогащается опытом, становится масштабным и мно­гогранным.

По мнению специалистов [1]; [2], консалтинг — деятельность компаний по предоставлению не­зависимых советов и помощи производителям, продавцам, покупателям в области экспертной, техни­ческой и экономической деятельности, включая определение и оценку проблем и возможностей, ре­комендация соответствующих мер и помощь в их реализации.

В настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых стран мира является отдельным сектором услуг. В США его оборот составляет 14 млрд. долл., в Япо­нии — 2,5 млрд. долл. США, в Европе — 8 млрд. долл. США. Среди консалтинговых компаний мира выделяется «большая пятерка» крупнейших, имеющих годовой оборот более 5 млрд. долл. США: Deloitte Touche Tohmatsu International (США), Emnst & Young (США), KPMG Peat Marwick (Голлан­дия), Arthur D.Little (США), Price Waterhouse (Великобритания) [3]. Основные виды консалтинговых услуг представлены на рисунке 1.

 

Вообще в Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее вре­мя выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп (как видно из рис. 1).

1. Общее управление:

— определение эффективности системы управления;

— оценка бизнеса;

— управление нововведениями;

— определение конкурентоспособности и изучение конъюнктуры рынка;

— диверсификация (становление нового бизнеса);

— международное управление;

— оценка управления;

— слияния и приобретения;

— организационная структура и развитие;

— приватизация;

— управление проектом;

— управление качеством;

— реорганизация инженерных служб;

— исследование и развитие;

— стратегическое планирование.

2.Деятельность администрации:

— анализ работы канцелярии;

— размещение или перемещение отделов;

— управление офисом;

— организация и методы управления;

— регулирование риска;

—  гарантии безопасности;

—  планирование рабочих помещений и их оснащение.

3. Финансовое управление:

—     система учета;

—   оценка капитальных затрат;

—   хозяйственный оборот фирмы;

—   снижение себестоимости продукции и услуг;

—   неплатежеспособность (банкротство);

—  увеличение прибыли;

—   увеличение доходов;

—    налогообложение;

—   финансовые резервы.

4. Управление кадрами:

—                 профессиональное движение и сокращение штатов;

—                 культура корпорации;

—                 обеспечение равных возможностей;

—                 поиск кадров;

—                 отбор претендентов на работу;

—                 здоровье и безопасность;

—                 программы поощрения;

—                 внутренние связи, коммуникации;

—                 оценка работ;

—                 трудовые соглашения и занятость;

—                 обучение менеджменту;

—                 планирование рабочей силы;

—                 мотивация;

—                 пенсии;

—                 анализ функционирования;

—                 психологическая оценка;

—                 вознаграждение;

—                 повышение квалификации работников.

5. Маркетинг:

—                 реклама и стимулирование сбыта;

—                 корпоративный образ и отношения с общественностью;

—                 послепродажное обслуживание заказчиков;

—                 дизайн;

—                 прямой маркетинг;

—                 международный маркетинг;

—                 исследования рынка;

—                 стратегия маркетинга;

—                 разработка новой продукции;

—                 ценообразование;

—                 различная продажа и деятельность дилеров;

—                 управление сбытом;

—                 обучение сбытовой деятельности;

—                 социально-экономические исследования и прогнозирование.

6. Производство:

—                 автоматизация производственных процессов;

—                 использование оборудования и его техническое обслуживание;

—                 промышленный инжиниринг;

—                 переработка материалов;

—                 регулирование внутреннего распределения материалов;

—                 упаковка;

— схема организации работ на предприятии;

— конструирование и совершенствование продукции;

— управление производством;

— планирование и контроль за производством;

— повышение производительности труда;

— закупки;

— контроль качества;

— контроль за поставкой узлов и деталей.

7. Информационная технология:

— компьютеризирование системы управления;

— применение компьютеров в аудите и оценке деятельности;

— электронная издательская деятельность;

— информационно-поисковые системы;

— проектирование и разработка систем;

— выбор и установка систем.

8. Специализированные услуги:

— обучающее консультирование;

— консалтинг по управлению электроэнергетикой;

— инженерный консалтинг;

— экологический консалтинг;

— информационный консалтинг;

— юридический консалтинг;

— консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабже­нию;

— консалтинг в государственном секторе;

— консалтинг по телекоммуникациям.

При организации консалтинга компания может применять две основные схемы: использовать внутренний консалтинг — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате компании; использовать внешний консалтинг — независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Наиболее эф­фективно показали себя внешние консультанты, которые имеют большой опыт работы, множество контактов, потому видят больше вариантов решения проблемы, в их деятельности максимально реа­лизуются следующие преимущества привлечения малыми предприятиями (МП) консультационных компаний:

— независимость и непредвзятость взглядов;

— ориентация на широкое изучение и применение опыта других организаций;

— широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеджмента.

В целом процесс реализации консалтинговой деятельности с точки зрения компании-клиента выглядит следующим образом (рис. 2).

Начальный этап (проектная стадия или подготовка).

В данной фазе консультант начинает ра­боту с клиентом. Она обычно включает: первые контакты; обсуждение того, что клиент желал бы из­менить в организации и определение того, как консультант может помочь ему; выяснение действий консультанта и клиента; подготовку плана-задания на основании предварительного анализа пробле­мы; проведение переговоров и достижение соглашения относительно условий контракта на консуль­тативную помощь. Данная фаза — подготовки и планирования. В этом периоде закладываются осно­вы всей последующей работы. На следующей фазе будет очень влиять качество проведенной подго­товительной работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале.

Диагностика. Вторая фаза представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основан­ный на тщательном изучении и анализе первичных материалов. Во время данного периода стороны устанавливают, какие изменения необходимы. Находятся ответы на вопросы: является ли основная проблема технологической, организационной, информационной, психологической или какой-либо иной? Если она комплексная, то который из факторов является решающим? Как в организации отно­сятся к изменениям: осознается ли их необходимость или потребуется убеждать людей, что перемены нужны? Результаты обобщаются, после чего можно решить, как сориентировать работу коллектива по предложенным мероприятиям, чтобы разрешить проблему и получить ожидаемую пользу. Неко­торые решения могут появляться уже во время диагностирования.

Обнаружению и анализу фактов нередко уделяют мало внимания. Однако выбор данных, какие следует искать, а на какие не следует обращать внимания, изучение аспектов проблемы, которые нужно рассматривать или оставлять в стороне, предопределяет правильность и качество предлагае­мых решений. Собирая необходимые данные, консультант уже начинает влиять на клиента. Люди, их отношения могут меняться даже в результате начала работы консультанта в организации.

Разработка решений (планирование действий). Цель третьей фазы — найти правильное, ком­плексное решение проблемы. Данный период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, разработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения. Выбор подходов очень широк, особенно если клиент принимает активное участие в работе. Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, учесть реакцию со стороны персонала, рассчитать все необходимые финансовые и материальные ресурсы.

Внедрение решений. В четвертой фазе консультирования тщательно проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Наме­чаемые изменения становятся реальностью. Здесь могут возникать новые проблемы и трудности, вы­являются неверные предложения или ошибки в планировании. Сопротивление изменениям способно существенно отличаться от того, что ожидалось на стадии диагностики и планирования. Возможно, приходится корректировать первоначальный проект и план действий.

Завершение (послепроектная стадия). Заключительная фаза процесса консультирования вклю­чает в себя несколько операций. Работа консультанта во время выполнения задания, использованные методы, внедренные новшества, а также полученные результаты должны быть оценены как клиен­том, так и консультирующей организацией. В это время представляются и принимаются заключи­тельные отчеты. Происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами. Если появляется интерес продолжать сотрудничество, ведутся переговоры относительно будущих контрактов и даль­
нейшей работы. После завершения всех этих операций консультант покидает клиента, а задание по консультированию или проект завершаются по взаимному соглашению.

При формировании цены консалтинговых услуг могут использоваться следующие основные формы определения цены:

1)   повременная оплата: определяется стоимость рабочего времени, необходимого для реализа­ции проектной стадии, количество задействованных в проекте консультантов и их квалификация; расценки на услуги одного консультанта устанавливаются исходя из сложившихся отраслевых норм;

2)   фиксированная оплата: консалтинговая компания определяет цену, ориентируясь на общий объем работ по проекту и стоимость аналогичных проектов у других компаний;

3)  процент от стоимости объекта консультирования или результата: при оценке имущества — 1­2 % от стоимости имущества; консультирование по составлению контрактов — 1-2 % от стоимости контракта, консультирование по реализации бизнес-проекта — 10-15 % от прибыли от реализации проекта и т.д.

Малым предприятиям существование консалтинговых служб позволяет повысить эффектив­ность управления, определить реальную привлекательность проекта, снизить риск и издержки осуще­ствления проектов, уменьшить расходы на оплату труда благодаря снижению потребности в высоко­квалифицированных специалистах, уменьшить потери времени, повысить вероятность предоставле­ния финансовых ресурсов различными национальными и международными фондами.

Приводимая ниже схема (рис. 3) дает представление о характере услуг по управленческому кон­сультированию, используемых в практике промышленно развитых государств мира и стран СНГ, а также (во все возрастающей степени) в Казахстане.

Мировой опыт показывает, что сегодня профессиональные консультанты способны помочь ре­шить управленческую проблему любого типа в организации любого размера и характера. Если появ­ляются новые проблемы и потребности, вне всякого сомнения, обязательно появится и специалист- консультант, который постарается стать экспертом в данной новой области.

Система консультирования в Казахстане только развивается, однако уже имеется немало доста­точно компетентных фирм, имеющих хорошую репутацию, способных дать целый спектр управлен­ческих услуг как в области консалтинга, аудита, финансового анализа и управления движением де­нежных потоков предприятий, так и в области управления персоналом. Наиболее часто в качестве консультантов по отдельным вопросам у нас в стране привлекают крупных специалистов, как прави­ло, имеющих научную степень и общественное признание. Однако быстро найти хорошего консуль­танта именно по конкретной проблеме в Казахстане пока еще достаточно сложно, поскольку данный рынок только набирает обороты, хотя перспективы его развития совершенно очевидны.

Список литературы

  1. Капустин ПА. Управленческое консультирование для руководителей. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2000. — 293 с.
  2. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие. — М.: ОАО «Типография “Ново­сти”», 2000. — 175 с.
  3. Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. — 158 с.
  4. Уткин ЭА. Консалтинг. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. — 256 с.
Фамилия автора: Ж.Ж.Бейсенова
Год: 2007
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика