Формальные и неформальные системы коммуникаций в управлении

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя, передавая эту информацию и получая обратный сигнал, он организует, руководит подчиненными и мо­тивирует их. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным обра­зом. Эффективность передачи будет измеряться адекватностью восприятия данной информации теми, кому она предназначалась. Многие менеджеры понимают важность проблемы и уделяют этому большое внимание.

Коммуникация — это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут вы­ступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация но­сит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощу­щений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо дру­гой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, тем, что не сказано, и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции [1-4].

«Коммуникация» и «информация», хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуника­ция включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к любому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сто­рон определенных навыков и умений, а также должной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих симво­лов (рис. 1).

Почему эффективная межличностная коммуникация так важна для успеха в управлении [5; 176,177]?

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (началь­ника с подчиненным, подчиненных друг с другом и т.д.) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Коммуникация как общность символов 

 Барьеры, препятствующие эффективным коммуникациям

 Эффективным коммуникациям в производственном коллективе могут препятствовать различные помехи. Иногда отправитель информации неправильно ее кодирует, например, выражает свое сообще­ние несоответствующими словами. Процесс передачи информации также может сопровождаться по­мехами, в результате чего информация поступает к получателю в искаженном виде. Это бывает, на­пример, когда информация проходит через большое число иерархических уровней организации. По данным американских авторов, в устном сообщении при каждой последующей передаче теряется около 30 % информации [6; 54].

Иногда человек, которому адресована информация, может ее просто неправильно понять (рис. 2).

Западные исследователи уделяют много внимания рассмотрению различных барьеров на пути коммуникаций в организациях (К.Роджерс, Ф.Ротлисбергер). Так, когда речь идет о коммуникациях «лицом к лицу», главным барьером называют тенденцию к преждевременной оценке сообщения, его одобрению или неодобрению, вместо того чтобы сохранять нейтральную позицию в процессе обмена мнениями. К возможным барьерам, препятствующим эффективным коммуникациям, относят также различия в_образовании, опыте, мотивации и др.

 Потери информации в процессе общения

 Сосуществующая параллельно с официальными неформальная система коммуникаций («виноградная лоза»)

При рассмотрении путей информации в социальной среде различают формальные (официаль­ные) и неформальные (неофициальные) каналы. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой производственного коллектива. Они свя­зывают людей в этой структуре как по вертикали, так и по горизонтали. К неформальным каналам коммуникаций относятся те, которые не совпадают c официально установленными [6; 54].

Обычно сосуществующую параллельно с официальными неформальную систему коммуникаций организаций называют «виноградной лозой». Почему? Во время Гражданской войны в США связи­сты перебрасывали провода телеграфной связи не со столба на столб, а с дерева на дерево, подобно виноградной лозе. Поскольку сообщения о боевых действиях, передаваемые по таким временным линиям, часто оказывались неправильными или путаными, военные нередко говорили, что источник армейских слухов — виноградная лоза. Сегодня данный термин применяется к любым неформаль­ным коммуникациям (включая неофициальную информацию о деятельности компании, распростра­няемую среди работников и членов сообществ) [7; 76].

 Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и ком­муникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные за­писки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах ком­пьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы», существенно повышающую ско­рость распространения информации. Однако она никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам: (1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и (2) многие сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.

Поскольку «виноградная лоза» есть форма социальных взаимодействий, ее «побеги» также не­постоянны, динамичны и переменчивы, как и люди. Она является выражением их естественной по­требности в коммуникациях, и практическая реализация принципа свободы слова является естест­венной, нормальной деятельностью.

Виды цепочек «виноградной лозы»

Нередко у менеджеров создается впечатление, что «виноградная лоза» организована по принци­пу цепочки, в которой А говорит Б, который сообщает новость В, передающему ее Г, и т.д., до тех пор, пока через 28 человек информация не доходит до Я — со значительным опозданием и в весьма искаженном виде. Но, как правило, «лоза» в значительно большей степени напоминает образцы, представленные в правой части рисунка 3.

 Виды цепочек «виноградной лозы»

 Работник А сообщает новость трем-четырем сотрудникам (например, Б, Г и Ж). Полученную информацию передадут дальше только некоторые из них, но не одному, а опять же нескольким кол­легам. Таким образом, по мере устаревания информации увеличивается число владеющих ею людей, и новость постепенно «умирает», поскольку не все, кто получил эти сведения, распространяют их. Такой тип сети называется гроздевой цепью, потому что каждая связь в цепи стремится проинформи­ровать «гроздь» коллег, а не одного из них. Другие представленные на рисунке 3 виды цепочек воз­никают относительно реже.

 Людей, активно участвующих в передаче информации посредством «виноградной лозы», назы­вают связными.

 Активность «виноградной лозы»

«Виноградная лоза» является продуктом, скорее, ситуации, нежели чьей-то «личной инициати­вой». Это означает, что в определенной ситуации и при соответствующей мотивации в ней может принять участие любой сотрудник. Некоторые факторы, поощряющие активность работников, пред­ставлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы, поощряющие участие в «виноградной лозе»

Типичными ситуациями, провоцирующими активность «виноградной лозы», являются приоста­новка работы или передача контрольного пакета акций компании новым собственникам, отставки или повышения по службе, внедрение новой технологии. Некоторые должности (такие как должность секретаря) являются центральными «точками вливания» информации и, таким образом, подталкива­ют занимающих их сотрудников к участию в «виноградной лозе». Некоторые работники просто об­ладают такими личными качествами, как любопытство и активность в установлении и поддержании контактов (например, любят посудачить). С точки зрения активности в «виноградной лозе» каких-либо существенных различий между полами не отмечается. В ней в равной мере участвуют как муж­чины, так и женщины.

«Виноградная лоза» и менеджмент

Распространяемая по «виноградной лозе» информация может носить как желательный для ме­неджмента характер, так и нести с собой негативные последствия, и определить итоговое сальдо весьма затруднительно. Несомненно одно — ее влияние зависит от характера групп и организаций. Исследования, проведенные среди менеджеров и «белых воротничков», показали, что 53 % из них считают, что «лоза» оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации, 27 % вос­принимают ее как положительный фактор, а 20 % — как нейтральный [7; 80].

Поскольку «виноградная лоза» прекрасно прививается на любом предприятии, менеджмент обя­зан учитывать наличие неформальных коммуникативных каналов, их организацию, характер переда­ваемой информации и основных связных. Многие менеджеры предпринимают попытки использовать по отношению к ней «агротехнические» приемы, добиваясь повышения «сахаристости винограда», т.е. стимулируя её положительное влияние. Естественно, что если вы хотите уменьшить объем нега­тивной информации, вам следует стремиться к сокращению поводов для волнений работников, числа конфликтов и непонимания.

Исследователи отмечают попытки некоторых менеджеров организовать санкционированные «утечки» информации в «виноградную лозу», что позволяет использовать ее в интересах руководства и повышать точность передаваемых данных (необходимое условие — предварительный анализ внут­ренних и внешних контактов сотрудников). Менеджеры, которые все еще предпочитают не замечать «виноградные плантации», явно недооценивают их роль.

Передача слухов как основная проблема «виноградной лозы»

Слух — это информация, переносимая «виноградной лозой», которая распространяется без пре­доставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большин­стве случаев оказывается ложной.

Слухи прежде всего являются результатом заинтересованности в информации и неопределенно­сти ситуации. Если событие не представляет интереса, оно вряд ли способно инициировать какие­-либо слухи. Поскольку слухи во многом определяются пониманием ситуации, степенью заинтересо­ванности в информации индивидов, по мере передачи от человека к человеку они могут значительно корректироваться. Как правило, при неизменности основной идеи детали могут существенно разли­чаться. Обычно слух подвергается фильтрации, посредством которой он сводится к нескольким ос­новным положениям, которые легко запомнить и передать другим. В общем люди выбирают в слухах детали, которые представляют для них первостепенный интерес и соответствуют их представлениям о мире. Нередко для того, чтобы выразить свои собственные ощущения и соображения, связные до­бавляют к слухам новые «подробности», полностью искажающие первоначальный смысл. Такой про­цесс называется дополнением.

 Некоторые слухи имеют исторические корни и легко объяснимы, так как означают попытку ин­дивидов уменьшить степень неопределенности, с которой они столкнулись, предсказать возможное развитие событий. Другие более спонтанны, ориентированы на действие. Они возникают непредна­меренно и представляют собой попытку изменить текущую ситуацию. Иногда слухи носят негатив­ный характер, «вбивая клин» между индивидами или группами, а значит, деструктивно воздействуют на уровень лояльности и возбуждают враждебность. Впрочем, они могут быть и положительными, ко­гда, например, работники обсуждают положительный эффект новой, только что запущенной в произ­водство продукции. Существование разных типов слухов напоминает менеджерам о том, что не стоит предавать их проклятию скопом, даже если иногда они создают управленческие проблемы [7; 81].

Таблица 2

Рекомендации по управлению слухами

Поскольку в общем случае достоверность не является сильной стороной слухов, их «искры» мо­гут вызвать «пожар», распространяющийся по организации со скоростью летней грозы и, как прави­ло, наносящий огромный ущерб. Борьба со слухами предполагает жесткость и настойчивость, но прежде всего следует определиться, как и с чем бороться. Серьезной ошибкой является нанесение удара по всей «виноградной лозе» только из-за того, что она была использована для распространения слухов. Такой подход «разумен» не более, чем решение выбросить клавиатуру компьютера только потому, что вы неверно набрали на ней несколько слов.

В таблице 2 сведены вместе несколько рекомендаций по управлению слухами.

Наиболее эффективное «лекарство против слухов» — устранение причин, их вызывающих. Од­нако если слухи уже набрали силу, честное и как можно более раннее предоставление фактов помога­ет «навести порядок» в умах сотрудников.

Список литературы

  1. КузнецовЮ.В., ПодлесныхВ.И. Основы менеджмента. — СПб.: Изд.во ОЛБИС, 1997. — 192 с.
  2. МоллЕ.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.
  3. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 142 с.
  4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Минск: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. — 284 с.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высш. шк., 1994. — 224 с.
  6. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник. — М.: Академ. проект; Фонд «Мир», 2008. — 288 с.
  7. Ньюстром Дж. В., Дэвис К Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — 448 с.

  

References

  1. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Principles of Management, St. Petersburg: OLBIS Publishing, 1997, 192 p.
  2. Moll E.G. Management. Organizational behavior: Tutorial, Moscow: Finances and Statistics, 1998, 160 p.
  3. Sorokina L.A. Management in Small Business: Tutorial, Moscow: UNITY- DANA, 2004, 142 p.
  4. Kabushkin N.I. Fundamentals of Management: Tutorial, Minsk: NPZH FUA, JSC «Econompress, 1997, 284 p.
  5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Tutorial, Mosww: Visshaya shkola, 1994, 224 p.
  6. Morozov A.V. Managerial Psychology: Tutorial, Moscow: Academic Project, «Mir» Foundation, 2008, 288 p.
  7. Nyustrom J.V., Davis K. Organizational Behavior: Trans. from English, St. Petersburg: «Peter» Publishing, 2000, 448 p.
Фамилия автора: Т.Б.Казбеков
Год: 2014
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика