Система сбалансированных показателей — известная концепция управления по ключевым показателям эффективности в мире

Необходимость разработки модели системы сбалансированных показателей. В настоящее время стратегия фирмы (предприятия, организации) становится как никогда важ­ной. Поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ори­ентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большин­ством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.

Между тем, как показывают результаты исследований [1; 33], до сих пор около 50 % компаний строят системы оценки эффективности, основываясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд долларов США. Большинство систем оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Как следствие, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией. В лучшем случае, им удается связать результаты деятельности и плано­вые показатели в рамках годового бюджета.

Однако в последние годы при принятии решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериаль­ных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и по­вышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и при­обретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес-процессов, мощный и квалифи­цированный персонал — факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стои­мость компании в будущем.

Оценить все эти факторы и открыть новые перспективы для управления корпоративной страте­гией дает возможность так называемая система сбалансированных показателей. Как известно, приме­нение принципа Парето позволяет сделать вывод, что концентрация 20 % значимой информации обеспечивает 80 % успеха управленческой деятельности. Один из вариантов решения данной проблемы в виде модели, которую назвали Balanced Scorecard (BSc) система сбалансированных показателей — предложили в начале 90-х годов XX в. американские ученые Д.Нортон и Р.Каплан — [2; 76].

В данной системе принята следующая иерархия элементов [3; 251]:

  •  миссия — общее заявление о смысле существования организации;
  •  видение — желаемое состояние организации в будущем;
  •  стратегия — набор действий по достижению состояния, определенного видением;
  •  цели — желаемые состояния отдельных сфер деятельности, приводящие к реализации общей стратегии компании (финансы, персонал, клиенты, внутренние процессы);
  •  показатели — средства оценки и мониторинга результативности реализации стратегии;
  •  инициативы — конкретные действия для достижения желаемых показателей по определенным критериям.

Такая иерархия позволяет создать сквозную систему стратегического управления компанией, по­зволяющую контролировать прогресс в области внедрения стратегии с большой детализацией.

Выделение основных аспектов деятельности компании в модели ССП

Концепция системы сбалансированных показателей получила широкое распространение на За­паде в условиях динамичного развития бизнеса, когда многие фирмы, ориентируясь на достижение краткосрочных финансовых показателей, отступали от общей стратегии развития, не уделяя внима­ния другим стратегически важным параметрам деятельности. Появление ССП позволило зарубежным предприятиям решить следующие актуальные проблемы [4; 16]:

  1. традиционная зависимость от финансовых показателей;
  2. увеличение значимости нематериальных активов;
  3. формирующаяся модель риска, связанного с репутацией компании;
  4. трудности в процессе реализации стратегии.

Наиболее существенные достоинства концепции ССП, которые позволяют использовать ее при формировании системы показателей для управления предприятиями или проектами в СНГ [5; 188]:

  1.  дает возможность выделения и количественной оценки основных сфер деятельности пред­приятий, определяющих успешность компании в долгосрочной перспективе;
  2.  допускает объединение финансовых и нефинансовых измерителей;
  3.  позволяет наглядно представить структуру стратегических целей предприятия по сферам и их измерителей;
  4.  обеспечивает визуализацию и упрощение процесса отражения стратегических целей через ко­личественные показатели;
  5.  дает возможность формирования иерархической цепочки целевых показателей, соединенных по принципу причинно-следственных связей;
  6.  обеспечивает согласование стратегических показателей с оперативными.

Таким образом, система сбалансированных показателей, которая в последние несколько лет ста­ла популярным на Западе инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом, в отечественных условиях может выступить в роли управленческой и стратегично-измерительной системы, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей с помощью причинно-следственных связей.

В модели системы сбалансированных показателей выделяются четыре основных аспекта дея­тельности компании, относительно которых выстраивается стратегия (рис. 1).

Как видно, стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направ­лениях (проекциях):

  • финансовые показатели (блок «Финансы / Экономика») показывают, насколько интересно ак­ционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие;
  • взаимоотношения с клиентами (блок «Рынок / Клиенты») показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов;
  • внутренние процессы (блок «Бизнес-процессы») показывают, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества; 
  • нновации и развитие персонала (блок «Инфраструктура / Персонал») показывают, за счет ка­ких знаний, умений, опыта, технологий и нематериальных активов предприятие сможет реали­зовать конкурентное преимущество.

Базовая схема ССП 

 Эти четыре аспекта деятельности иногда называют «бизнес-перспективами». При этом каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие преды­дущего. Эти четыре направления в BSc (Balanced Scorecard) взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий — от конечных финансовых целей до ресурсов, необхо­димых для их достижения.

В ССП должны четко прослеживаться причинно-следственные связи между целями, показателя­ми и действиями, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей. Это необхо­димо для того, чтобы управлять предприятием и понимать, на что может повлиять какой-либо из по­казателей.

Цели, показатели и способы их достижения для блока «Финансы»

Для группы «Финансы» (блок «Финансы / Экономика») набор целей и показателей количествен­ный, а способы их достижения будут схожими для любой компании. Набор целей, показателей и дей­ствий, которые необходимо предпринять для достижения, показан в таблице 1.

Финансовая составляющая позволяет оценить выраженные в цифрах исчисляемые экономиче­ские результаты прошлых действий. Именно такие индикаторы позволяют ответить на вопрос, спо­собствует ли реализуемая в компании стратегия улучшению финансовых результатов, увеличению прибыльности. Эти индикаторы являются своего рода проводниками для конкретных поставленных целей и в то же время отражают индикаторы других составляющих модели.

Группа «Финансы»: цели, показатели и действия

Для группы «Клиенты» (блок «Рынок / Клиенты») набор целей, показателей и действий может быть представлен следующим образом (табл. 2).

Цели, показатели и действия для блока «Клиенты»

Составляющая потребителя / клиента основана, прежде всего, на постулате: открытие и развитие все новых рынков. Разнообразие предложений делает потребителей все более требовательными и часто меняющими пристрастия.

Таким образом, потребители / клиенты выделяются в отдельное направление, работа над которым предполагает обращение к критериям успеха, развития, которые не могут быть отражены через бухгал­терскую и финансовую отчетность, через подобного рода исчисляемые показатели [8; 62].

С одной стороны, цель индикаторов, относящихся к этому направлению, — установить основ­ные измерители прогресса, успеха в области завоевания клиента, такие как удовлетворенность, ло­яльность, доля постоянных и приобретенных клиентов и рентабельность. С другой стороны, индика­торы этого направления должны, кроме всего прочего, эксплицитно оценивать предложение компа­нии, характеристики которого являются определяющими для оценки успеха на поприще завоевания и сохранения клиентов.

В таблице 3 выделены цели, показатели и действия по их достижению, отражающие внутренние бизнес-процессы предприятия.

Цели, показатели и действия для блока «Внутренние бизнес-процессы»

«Проекция внутренних бизнес-процессов» — третий уровень. Здесь необходимо сформулиро­вать управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов. Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового кон­туров управления компании. На данном уровне проводится настройка организации внутренних про­цессов в компании, целью которой является максимальное обеспечение сочетания интересов собст­венников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента) [1; 34].

Следовательно, бизнес-процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными из­держками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов / услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжини­ринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реали­зации стратегии оптимальных издержек, — низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифферен­циацией продуктов и услуг.

Цели, показатели и способы их достижения для группы «Персонал и развитие»

Для группы «Персонал и развитие» (блок «Инфраструктура / Персонал») цели, показатели и спо­собы достижения определены в таблице 4.

Цели, показатели и действия для блока «Персонал и развитие»

Цели, показатели и действия для блока «Персонал и развитие»

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффек­тивного использования системы сбалансированных показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по кли­ентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Причинно-следственная цепочка целей организации

В основе ССП лежит так называемая причинно-следственная цепочка целей предприятия (рис. 2), которая иллюстрирует причинно-следственные отношения между подцелями стратегии в разрезе определенных точек зрения, т.е. показывает, как могут быть достигнуты цели при разных мнениях. Суждения сами по себе формируют общие условия для причинно-следственной цепочки (движущая сила компании) [9; 119].

Причинно-следственная цепочка ССП

Согласно этой концепции ее успехи в проекции «Инфраструктура / Персонал» являются предпо­сылкой для достижения успехов в проекции «Бизнес-процессы». В свою очередь, успехи в проекции «Бизнес-процессы» становятся предпосылкой для достижения успехов в проекциях «Рынок / Клиен­ты» и «Финансы / Экономика». Успехи организации в проекции «Рынок / Клиенты» также являются не самоцелью, а необходимой предпосылкой для достижения финансовых целей.

Применение идеи причинно-следственной цепочки целей и индикаторов для каждого структур­ного подразделения организации (филиалов, дивизионов, отделов, цехов, участков и т.д.) называется каскадированием [6; 99]. ССП, разработанная для менеджмента высшего уровня, может так и остать­ся очередным набором анализируемых показателей, и только благодаря каскадированию она позво­ляет устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений.

Основные элементы ССП

Главными элементами ССП являются ключевые показатели результативности или эффективно­сти (КПЭ) и стратегическая карта [10; 8].

С помощью подбора ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. В случае включения специальных отраслевых КРІ компания получает до­полнительное преимущество от интегрированной в данную концепцию компоненты бенчмаркинга.

Комплексная система управления была разработана только на основе подхода, базирующегося на измерении результативности. Данная система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все — от видения общей цели до индивидуальных конкурентных стратегий, а также формулировку и контроль мероприятий с использованием хорошо сбалансированных КРІ. Вот поче­му ССП — это больше, чем референтная система для управления результативностью. Она способст­вует взаимосвязи стратегий компании и их реализации для постоянного стратегического развития (двойной цикл развития) [9; 118, 119].

Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная в BSc, представляет собой ценнейшее дополнение к традиционной системе учета, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.

Цепочка «персонал — внутренние бизнес-процессы — клиенты — финансы» в BSc не должна восприниматься как незыблемая связка, к которой нельзя ничего добавить или что-то отнять. В сис­теме BSc главным является факт группировки целей и показателей по отдельным направлениям, ори­ентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причинно-следственными связями.

Важным моментом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Р.Каплан и Д.Нортон считают опти­мальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем проекциям BSc сле­дующим образом [5; 196]:

  1.  финансы — 5 показателей (22 %);
  2.  клиенты — 5 показателей (22 %);
  3.  внутренние процессы — 8-10 показателей (34 %);
  4.  обучение и развитие — 5 показателей (22 %).

Несомненно, количество измеряемых параметров бизнеса не всегда улучшает качество управле­ния. Ряд исследователей считают, что компании не могут одновременно концентрироваться на таком большом количестве показателей (фирма «Хайо сейну компани» Ltd обходится всего тремя наиваж­нейшими показателями: удовлетворенность потребителей и служащих, прирост доходов, а фирма «Аналог Дивайсес» использовала лишь два ключевых показателя: удовлетворенность покупателей и развитие новых продуктов). Для оперативной экспресс-диагностики инновационных проектов по системе BSc необходимо разбалансировать систему измерения результативности, искусственно уменьшив роль менее действенных финансовых показателей, чтобы общее число индикаторов не бы­ло более 10. Логично выделить в каждой проекции один или два ключевых показателя, которые бы имели больший вес, чем остальные, а среди них, в свою очередь, обозначить показатель наивысшего приоритета. Причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями в BSc всегда имеют иерархический характер — цели всегда разворачиваются «каскадом», т.е. цели уровня N являются аналитической суммой целей уровня N — 1 (рис. 3).

Система BSc является удобным инструментом для стратегического измерения, т.е. выполнения функций мониторинга, нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых по­казателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной систе­ме предприятия.

Стратегическая карта

При использовании ССП разработка стратегии организации осуществляется с помощью по­строения стратегических карт, представляющих собой матрицы, в которых строки — это перспекти­вы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала), а столб­цы — стратегии организации [11; 68,69].

Каждой цели на карте соответствует один или несколько ключевых показателей эффективности, обеспечивающих измерение степени достижения цели стратегии. Цель разработки ССП и стратегиче­ской карты — выделение наиболее важных для реализации стратегии целей и соответствующих КПЭ, достижение которых должно быть заложено в систему планирования и контроля [10; 11].

Авторы статьи [11; 69-71] для разработки стратегических карт организаций (предприятий, ком­паний) предлагают использовать инструментальную среду ARIS. Ими рассмотрен пример построения стратегической карты организации сферы общественного питания с помощью инструментальной среды ARIS.

 Причинно-следственные связи между показателями BSc

Методология ARIS предоставляет большое количество многократно апробированных методов моделирования бизнес-процессов, что позволяет легко выбрать необходимый вариант. Инструмен­тальная среда ARIS предназначена для выполнения проектов по реинжинирингу и совершенствова­нию бизнес-процессов, позволяет документировать бизнес-процессы, проводить их анализ и даль­нейшую оптимизацию, обеспечивать профессиональную поддержку при решении вопросов, связан­ных с организационным развитием предприятий, внедрением различных управленческих и информа­ционных технологий.

Важным элементом моделей бизнес-процессов является управление потоками, описывающее временной порядок выполнения функций. Наряду с событиями и функциями можно также моделиро­вать организационные единицы, данные, прикладные информационные системы, строить стратегиче­ские карты, диаграммы окружения ключевых показателей результативности и т.д.

В результате всех действий у авторов статьи получилась стратегическая карта, показывающая цели, которые необходимо достичь для реализации стратегии роста компании сферы общественного питания. Ими сделан вывод о том, что разработка стратегических карт в инструментальной среде ARIS позволяет определить основные бизнес-процессы в организации, выявить резервы для повыше­ния их эффективности, а следовательно, увеличить оперативность и результативность принятия среднесрочных и долгосрочных (стратегических) управленческих решений [11].

Разработка и внедрение ССП

В работе [12; 110] предлагается технология разработки и внедрения ССП, состоящая из трех ос­новных этапов (рис. 4).

Технология разработки и внедрения ССП

В крупных компаниях ССП реализуется «сверху вниз». Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуще­ствления инновационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства: во-первых, применение ССП — это процесс не только разработки стратегической инновационной политики, но и ее реализации; во-вторых, ССП надо рассматривать не столько как систему критериев, сколько как всеохватывающую систему управления. Это не проект оценки, а проект, рассчитанный на изменения [9; 115].

Процесс реализации состоит из четырех этапов [9; 117]:

  1.  разработка ССП — преобразование перспективных планов и инновационной политики в со­вокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управлен­ческий процесс;
  2.  согласование — увязка всех иерархических уровней управления путем выстраивания соответ­ствующих целей и критериев, организация стратегической коммуникации, поощрение инициативных решений;
  3.  планирование — определение путей достижения запланированных результатов на год, квар­тал, месяц посредством конкретных плановых заданий, распределения ресурсов, проектирования стратегических мероприятий;
  4.  обратная связь и обучение — мониторинг хода реализации инновационной политики и обнов­ление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация ССП представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно быть поручено группе, состоящей из представителей разных подразделений компа­нии. Внедрение новой системы может состоять из следующих этапов (срок исполнения — квартал) [9; 117,118]:

  1.  создание условий для внедрения системы (уровень предприятия);
  2.  определение основных процессов (уровень предприятия);
  3.  достижение согласованности стратегических целей (пилотный уровень);
  4.   определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
  5.  определение программ действий (пилотный уровень);
  6.  установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

На основании изложенного выше важно отметить, что создание, форматирование и внедрение ССП — процесс многослойный и неоднозначный, внутри которого таятся не только экономические результаты систематизации и стратегической обоснованности любых бизнесов, но и необходимость принятия глубоко продуманных управленческих решений, так как все эти действия сформированы вокруг сотрудников каждой компании, людей, с которыми приходится выполнять и стратегические, и тактические задачи развития.

Обобщение практики внедрения ССП

С точки зрения практики ССП имеет следующие преимущества: увязка оперативного и страте­гического инновационного менеджмента; образование всеохватывающей схемы реализации иннова­ционной политики предприятия по всем его иерархическим уровням с учетом четырех основных ас­пектов (клиентского, внутрифирменного, инновационного и финансового); объективный характер дискуссий относительно реализации инновационной политики, обусловленный необходимостью на­хождения единиц измерения и так называемой стратегической картой; ориентация на обучение и ин­новации по всем уровням предприятия; интеграция с системой управленческого учета и увязка с ме­тодами управления, нацеленными на повышение акционерной стоимости компании [9; 118].

Главное преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управ­ления. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорация­ми, и мелкими, и новым быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера,— приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Вместе с тем в работе [12; 111,112] в результате обобщения практики внедрения ССП за послед­ние годы сделана попытка выделить несколько причин, по которым ССП не работает, среди которых:

  1.  внедрение ССП без интереса и непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование процесса проектных изменений только подчиненным — более 80 % случаев;
  2.  полное отсутствие реального либо наличие формального стратегического плана (сформиро­ванной стратегии) развития компании на учетный период — 65 % случаев;
  3.  отсутствие или низкий уровень автоматизации управления, использование «ручного» спосо­ба управления и планирования «с листа» — 70 % случаев;
  4.  сопротивление, противодействие и равнодушие топ-менеджеров и ключевых сотрудников к внедрению ССП, слабый уровень навыков планирования и стратегического планирования, а также использования инструментов оценки и контроля в тактической деятельности — более 50 % случаев;
  5.  подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, старание использовать ССП как инструмент, с помощью которого, при желании, можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление, — 45 % случаев;
  6.  отсутствие постоянной поддержки проекта («рука на пульсе») со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы, передача всей полноты проектных процессов изменений только консультантам — более 65 % случаев;
  7.  отсутствие четкой связи между ССП и мотивацией персонала по проекту и при использова­нии ССП — 35 % случаев;
  8.  слабая проработка ССП, бизнес-процессов рабочими группами проекта. Неправильная на­стройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показате­ли на будущий период; выбрали показатели при первом же измерении, с которыми ответственный сотрудник погряз в цифрах и данных для расчета; составили столь подробный отчет, что руководите­лю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты) — более 25 % случаев;
  9.  внедрили ССП и забыли про нее. После ухода консультантов проекта система дальше не раз­вивается — более 55 % случаев.

Типичная ошибка казахстанских предпринимателей заключается в том, что они, зачастую не ра­зобравшись со стратегическими целями компании, а следовательно, не решив задачи управления че­ловеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (объ­ем выручки, выполнение текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и опера­тивными задачами.

Подводя итоги, можно отметить, что ССП позволяет заполнить существующий во многих ком­паниях пробел несогласованности действий между разработанной стратегией и ее использованием в планировании и оценке эффективности достигаемых результатов повседневной деятельности. Дру­гими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия. Но менеджерам топ-уровня нужно осознавать, что нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление — это постоянный циклический процесс, который должен быть включен в обязательные приоритетные процессы, и процесс текущего планирования (графического, еженедельного). Будет меняться ситуа­ция на рынке — значит, будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показа­тели деятельности. Вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения страте­гии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.

 

 Список литературы

  1.  ЖолдасоваЖ. Как построить эффективный бизнес // Персонал. — 2008. — № 12(24). — С. 33-35.
  2.  Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced as a Strategy Management System // Harvard Business Review. — 1996. Janu­ary/February. — P. 76.
  3.  Информационный менеджмент / Под науч. ред. Н.М.Абдикеева. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 400 с.
  4.  Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Биз­нес Букс, 2008. — 478 с.
  5.  Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.
  6.  Парамонова Л., Низамова Э. Сбалансированная система показателей // Проблемы теории и практики управления. —2008. — № 1. — С. 98-105.
  7.  Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием ин­формационно-технологической сферы //Менеджмент в России и за рубежом.—2010.— №4.С. 89-95.
  8.  Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) // АльПари. — 2009. — № 3. — С. 61-65.
  9.  Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, 2007. — 505 с.
  10.  Андрианов В. Система сбалансированных показателей устойчивого развития экономики России до 2020 г. // Марке­тинг. — 2013. — № 2(129). — С. 3-19.
  11.  Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Разработка стратегий коммерческих организацией с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS // Менеджмент сегодня. — 2010. — № 2(56). — С. 66-72.
  12. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в Рос­сии и за рубежом. — 2013. — № 3. — С. 106-112.

 

Фамилия автора: Р.С.Каренов
Год: 2014
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика