Менеджмент качества в рамках управления проектом

Понятие «качество» и четыре аспекта качества в управлении проектом. Одной из ключевых функций управления проектом, наряду с такими, как управление стоимо­стью и временем, является управление качеством проекта.

Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности [1; 473].

Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе установленных кри­териев. Потребности могут включать в себя, например, эксплуатационные характеристики, функцио­нальную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требо­вания.

Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс)». Под последним по­нимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное примене­ние, но иные требования к качеству.

В управлении проектом принято различать четыре ключевых аспекта качества [2; 608, 609]:

  1. качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Достигается благодаря определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетво­рения, а также благодаря точному анализу возможностей рынка;
  2. качество разработки и планирования проекта. Достигается путем тщательной разработки са­мого проекта и его продукции;
  3. качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Обеспечи­вается путем поддержания соответствия реализации проекта его плану и обеспечения разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта;
  4. качество материально-технического обеспечения проекта. Достигается посредством матери­ально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Данные четыре аспекта качества являются достаточными для управления традиционными, т.е. терминальными, проектами.

Современная концепция менеджмента качества

Как отмечается в работе [1; 474], современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

  • -    качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);
  • -    оценка качества — это то, как оценивает потребитель, а не изготовитель;
  • -    ответственность за качество должна быть адресной;
  • -    для реального повышения качества нужны новые технологии;
  • -    повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;
  • -    контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);
  • - политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством [Total Quality Management (далее — TQM)], составные части которого называют «total quality» («всеобщее качество»), CWQC (company wide quality control — «управление качеством в масштабах компании»), TQC (total quality control — «всеобщий контроль качества») и т.д. Как видно из рисунка 1, в процессе развития систем управле­ния качеством в фокусе менеджмента последовательно находились сначала контроль качества, затем разрабатываемый продукт, процесс его создания и, наконец, при TQM — вся система.

Развитие подходов к менеджменту качества

По определению, данному в ИСО 9000:2000, тотальный менеджмент (управление) качества — менеджмент качества, охватывающий всю организацию. То есть тотальный менеджмент качества должен быть основан на участии всех членов организации и направлен на достижение долгосрочного успеха, приносящего выгоды для всех заинтересованных сторон.

Философия и идея TQM

Название «Всеобщее управление качеством» (TQM) получила система практической реализации в промышленности и сфере услуг 14 постулатов Эдварда У.Деминга (1900-1993), патриарха TQM. Основной принцип TQM состоит в том, что отношения внутри компании строятся на основе сотруд­ничества: «Мое предприятие — моя семья», в результате чего полностью меняется система управле­ния компанией, становясь системой всеобъемлющего управления качеством. В такой обстановке за­бота о качестве продукции, о престиже своей фирмы становится делом каждого сотрудника.

Философия TQM раскрывается в его наиболее важных элементах [4; 14]:

  • -    ориентировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внут­ренних потребителей;
  • -    обеспечивать возможности для реального участия каждого работника в процессе достижения главной цели — удовлетворения запросов потребителя;
  • -    фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стои­мости как для потребителя, так и производителя;
  • -    постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
  • -    основывать все решения компании на фактах.

Идея TQM была предложена Демингом для преобразования послевоенной Японии с ее истощен­ной экономикой. Основная заслуга в практической разработке методологии TQM принадлежит Япо­нии, которая реализовала эту идею уже в начале 1960-х гг. и вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности. В настоящее время методология TQM используется во всех передо­вых странах мира как на уровне отдельных предприятий и их объединений (холдингов и др.), так и на уровне регионов, отраслей, транснациональных компаний, стран. Методология TQM важна и приме­нима как в условиях кризиса, как это было в Японии, так и на этапе подъема экономики, как это про­исходит сейчас во многих странах мира.

Стандарты ISO-9000 и TQM

В мировой практике методология TQM получила внедрение через широкое распространение международных стандартов на системы менеджмента нового поколения. К их числу в первую оче­редь относятся международные стандарты системы менеджмента качества ISO серии 9000 (МС ИСО серии 9000:2000). Принято считать, что эти стандарты (особенно их последняя версия, появившаяся в 2000 г.) в наибольшей степени отражают философию TQM.

Однако все же между формулировками стандартов семейства ISO-9000 и положениями концеп­ции ТQМ существует ряд различий, некоторые из которых приведены в таблице 1.

Различия в положениях стандартов ISO-9000 и концепции TQM

Основное же отличие стандартов ISO-9000 от концепции TQM состоит в том, что стандарты в первую очередь направлены на снижение вероятности сделать что-либо неверно, в то время как TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на дальнейшее повышение качества продукции, когда уже достигнут некий уровень качества.

Структура менеджмента качества

Методология TQM явилась базой для выработки системы менеджмента качества проекта.

Управление качеством включает в себя все функции общего производства по разработке поли­тики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы пла­нирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества проис­ходит реализация данных функций. Структура менеджмента качества изображена на рисунке 2.

Структура управления качеством проекта

 Из анализа данных, представленных на рисунке 2, следует:

1. Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в облас­ти качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

2. Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологиче­ских карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полу­ченных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентифика­цией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой улучшения ка­чества проекта или его продукции.

3. Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, до­кументация по качеству.

Инструменты (традиционные методы) контроля качества

Для анализа результатов контроля качества широкое распространение получили методы стати­стического контроля качества (Statistical Quality Control — SQC). Наиболее известными среди них стали «семь инструментов контроля качества», которые сначала широко применялись в кружках ка­чества в Японии, а затем и в других странах, благодаря своей эффективности и доступности для ря­довых работников предприятий. В состав этих «семи инструментов» входят: метод расслоения, гра­фики, диаграмма разброса, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, контрольные кар­ты, гистограммы [6; 104].

Краткое содержание этих методов применительно к управлению качеством заключается в сле­дующем [7; 74-80]:

1. Диаграмма Парето (Pareto diagram), названная так по имени ее автора, итальянского ученого-экономиста Парето (1845-1923), позволяет наглядно представить величину потерь в зависимости от различных дефектов. Благодаря этому можно сначала сосредоточить внимание на устранении тех дефектов, которые приводят к наибольшим потерям. Для выяснения причин этих дефектов целесооб­разно дополнительно использовать причинно-следственную диаграмму (рис. 3).

Диаграмма Парето

Для учета совокупного процента потерь от нескольких дефектов строится кумулятивная кривая.

После выяснения причин и устранения дефектов вновь строится диаграмма Парето с целью про­верки эффективности принятых мер.

2. Причинно-следственная диаграмма (Cause and effect diagram) применяется, как правило, при анализе дефектов, приводящих к наибольшим потерям.

Она позволяет выявить причины таких дефектов и сосредоточиться на устранении этих причин. При этом анализируются четыре основных причинных фактора: человек, машина (оборудование), материал и метод работ.

При анализе этих факторов выявляются вторичные, а может быть, и третичные причины, приво­дящие к дефектам и подлежащие устранению. Поэтому для анализа дефектов и построения диаграм­мы необходимо определить максимальное число причин, которые могут иметь отношение к допу­щенным дефектам.

Такую диаграмму в виде рыбьего скелета предложил японский ученый К.Исикава. Ее называют также «ветвистой схемой характерных факторов». Иногда ее еще называют диаграммой «четыре М» — по составу четырех основных факторов: Man, Method, Material, Machine.

3. Гистограмма (Histogram) представляет собой столбчатый график и применяется для наглядно­го изображения распределения конкретных значений параметра по частоте повторения за определен­ный период времени (неделя, месяц, год). При нанесении на график допустимых значений параметра можно определить, как часто этот параметр попадает в допустимый диапазон или выходит за его пределы.

Полученные данные анализируют, применяя другие методы:

а) долю дефектных изделий и потерь от брака исследуют с помощью диаграммы Парето;

б) причины дефектов определяют с помощью причинно-следственной диаграммы, метода расслоения и диаграммы разброса;

в)  изменение характеристик во времени определяют по контрольным картам.

4. Диаграмма разброса (Scatter diagram — корреляционная диаграмма) строится как график зави­симости между двумя параметрами, что позволяет определить, есть ли между ними взаимосвязь. И если такая взаимосвязь существует, можно ли устранить отклонение одного параметра, воздейст­вуя на другой. При этом возможны как положительная, отрицательная взаимосвязь, так и отсутствие какой-либо взаимосвязи.

5. Контрольная карта (Control chart) — это разновидность графика, который отличается наличи­ем контрольных границ, обозначающих допустимый диапазон разброса характеристик в обычных условиях течения процесса. Выход характеристик за пределы контрольных границ означает наруше­ние стабильности процесса и требует проведения анализа причин и принятия соответствующих мер.

6. Метод расслоения (послойный анализ — Stratification) применяют для выяснения причин раз­броса характеристик изделий. Существо метода заключается в разделении (расслоении) полученных характеристик в зависимости от различных факторов: квалификации работников, качества исходных материалов, методов работ, характеристик оборудования и т.д. При этом определяется влияние того или иного фактора на характеристики изделия, что позволяет принять необходимые меры для устра­нения их недопустимого разброса.

7. Графики используются для наглядности и облегчения понимания взаимозависимости количе­ственных величин или их изменений во времени. Чаще всего применяются линейные, круговые, столбчатые и ленточные графики.

Перечисленные «семь инструментов» помогают решать подавляющее большинство возникаю­щих проблем качества. Для решения более сложных проблем дополнительно могут применяться ме­тоды Тагути и «семь новых инструментов контроля качества», среди которых [7; 80]:

  • -    схема отношений (Relation diagram);
  • -    древовидная схема (Tree diagram);
  • -    матричная схема (Matrix diagram);
  • -    стрелочная схема (Arrow diagram) и другие. Для подробного изучения всех этих методов сле­дует обратиться к специальной литературе.

В целом для обеспечения эффективности контроля, кроме применения конкретных методов, не­обходимо также иметь в виду два общих правила.

Во-первых, нужно, чтобы контроль охватывал все этапы работ — от исследований и проектиро­вания до проведения испытаний готовых изделий и надзора за их эксплуатацией.

Во-вторых, важно, чтобы основной объем контроля осуществлялся в виде самоконтроля, когда исполнители работ заинтересованы контролировать себя сами и сами же могут устранить обнару­женные дефекты. При этом должен сохраняться также и независимый контроль — для проведения инспекторских проверок, испытаний и приемки готовой продукции.

В каждом конкретном случае нужно постараться найти оптимальное сочетание между этими двумя видами контроля, которое будет зависеть, главным образом, от характера производства и кон­тингента работников. Действовать здесь надо осторожно, предварительно убедившись в эффективно­сти самоконтроля, чтобы сокращение расходов на содержание контролеров ОТК не привело к увели­чению потерь от брака и рекламаций.

 

 Список литературы

  1.  МазурИ.И., ШапироВ.Д., ОльдероггеН.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Омега - Л, 2005. — 664 с.
  2.  Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник / Кол. авт. под ред. М. А.Разу. — М.: КНОРУС,2006. — 768 с.
  3.  Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА - М, 2004. — 240 с.
  4.  Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2007. — 344 с.
  5.  РозоваН.К. Управление качеством. — СПб.: Питер, 2002. — 224 с.
  6.  ОкрепиловВ.В. Управление качеством: Учебник. — М.: Экономика, 1998. — 639 с.
  7.  Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Дело и Сервис»,1999. — 160 с.
Фамилия автора: Т.Б.Казбеков, К.М.Каренов
Год: 2013
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика