Проблемы развития системы риск-менеджмента на казахстанских предприятиях

Риск-менеджмент как технология управления переживает в настоящее время в Казахстане пе­риод своего становления. Вновь создаются или продолжают свое развитие новые и уже ранее созданные профессиональные объединения и организации, ориентированные на решение от­дельных задач в области управления рисками, в данной сфере регулярно проводятся конферен­ции; крупные казахстанские компании, пред­ставляющие различные отрасли отечественной экономики, инициируют создание корпоратив­ных систем управления риском. В данный про­цесс активно включаются западные консал­тинговые компании, предлагающие модели из «наилучшей» зарубежной практики. В этих условиях особую важность приобретает про­блематика формирования единого понимания цели риск-менеджмента, применяемой терми­нологии, организационной структуры и самого процесса риск-менеджмента, адаптированных к современным казахстанским условиям.

Мировая практика предлагает один из подходов к реше­нию данной проблемы - стандартизация в обла­сти управления рисками. Общая проблема казах­станской экономики заключается, на наш взгляд, в неготовности руководства большинства про­мышленных предприятий воспринимать риск-менеджмент как один из неотъемлемых элемен­тов управления производственным процессом. Даже у крупных промышленных корпораций, принятую систему управления рисками можно назвать «условно вмененной», необходимость которой продиктована не столько реальным же­ланием контроля за рисками, сколько географи­ей активов, публичным листингом на фондовых биржах, и т. д. В современной трактовке этого понятия риск-менеджмента на казахстанских предприятиях в течение последних нескольких лет не было. И если обратиться к фактам, то ка­тегории риск-менеджмента и страхования очень тесно взаимосвязаны. Коммерческое рыночное страхование в стране появилось буквально не­сколько десятилетий назад - вместе с образо­ванием Казахстана как самостоятельного и не­зависимого государства. А риск-менеджмент (в том виде, какой он существует на Западе: с картой рисков, оценкой «линии толерантности» и иными принятыми механизмами управления рисками) появился и того позднее. И при этом, как правило, везде риск-менеджмент начинал­ ся со страхования и затем уже из этого логично возникла необходимость сначала администри­рования данных страховых программ, затем и дальнейшего, более углубленного управления рисками. Риск-менеджмент, если и существует реально, то именно на предприятиях такого сег­мента, как нефтегазовая отрасль, электроэнерге­тика и металлургия, частично машиностроение, то есть на тех предприятиях, на которых сло­жилась более-менее какая-то история развития, есть статистика убыточности.

Говоря о пред­приятиях среднего сектора, нужно отметить, что риск-менеджмент как таковой на таких предпри­ятиях отсутствует вообще. В принципе. Здесь надо помнить, что, во-первых, риск-менеджмент - это довольно дорогое мероприятие, требую­щее от компании определенных инвестиций. А во-вторых, отдача от этих инвестиций, в отличие от других направлений деятельности компании, слабоосязаема. Ведь цель риск-менеджера за­ключается в минимизации убытков, а качество его работы проверяется только в кризисной си­туации. Парадокс заключается в том, что, если кризиса нет, то система риск-менеджмента рабо­тает хорошо. То есть, если ничего не происходит, оценить качество риск-менеджмента практиче­ски не возможно. В таких отраслях, как метал­лургия, машиностроение, нефтегазовая отрасль и энергетика действительно существует серьез­ный и грамотный подход, имеют место довольно большие расходы на управление рисками. Боль­шие деньги рождают большие риски, и любой грамотный руководитель предпочтет, скорее, инвестировать в риск-менеджмент, чем потом искать дополнительное финансирование в слу­чае крупного убытка. Во всем остальном, даже у предприятий средних масштабов металлургии и машиностроения, можно смело использовать формулу «риск-менеджмент = страхование».

Создание комплексного контроля над ри­сками выделены в качестве приоритетных за­дач обеспечения экономической безопасности Казахстана. Попытки менеджмента отдельных казахстанских предприятий разработать ме­ханизмы и инструменты управления рисками пока не могли обеспечить эффективного и си­стемного управления рисками. И происходит это из-за отсутствия полноценной методологии управления рисками на базе современных ин­формационных технологий, отсутствия таких технологий управления рисками, которые бы на сегодняшний день соответствовали бы мас­штабам и характеру современных угроз устой­чивого развития, требованиям инновационного развития производственных комплексов и ре­гионов. Подобная практика на многих крупных казахстанских предприятиях находится на самом начальном этапе осмысления необходимости формирования системы управления рисками. По результатам исследования существующих классификаций рисков наблюдается отсутствие единого принципа или стандарта. Среди ученых и специалистов пока нет однозначного понима­ния содержания процесса управления рисками, отсутствуют единые подходы к формированию системы риск-менеджмента, в частности, приме­нительно к казахстанским предприятиям. Отсут­ствие однозначного понимания сущности риска на настоящий момент объясняется многоаспек-тностью этого явления, отсутствием регулирова­ния его законодательством и это обусловило су­ществование множества различных определений понятия «риск», представленных в литературе в зависимости от целей исследования и точки зре­ния его автора.

В работе рассматриваются широко используе­мые и самые авторитетные международные стан­дарты мировой практики риск-менеджмента:

  1. FERMA (Federation of European Risk Management Association) - Европейская федера­ция ассоциаций риск-менеджмента предложила модель идентификации событий.
  2. ERM COSO (Enterprise Risk Management - Integrated Framework Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission) - прин­ципы риск-менеджмента, разработанные Комите­том спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с компанией PricewaterhouseCoopers.
  3. ISO/31000:2009 (и его компаньоны ISO 31010:2009, ISO/IEC Guide 73) - стандарты, разработанные Международной организацией по стандартизации (International Organization of Standartization), в котором описан системный подход к оценке и управлению рисками.

Для выбора наилучшего метода управления конкретным риском и снижения степени неопре­деленности в статье предлагается новый прин­цип построения классификации рисков, который основывается на четких дефинициях отдельных групп рисков и учитывают специфику деятель­ности предприятия. Достоинством предлагае­мого принципа является группировка рисков по функциональным направлениям деятельности промышленных предприятий. Классификация позволяет сформировать во внутренней среде предприятия единое понимание рисков и соз­дает базу для построения системы управления рисками. Составными элементами является раз­работка карты рисков компании, являющейся неотъемлемой частью для построения системы риск-менеджмент. Это целенаправленный поиск, оценка и управление риском, ориентированная на стабилизацию и увеличение прибыли в условиях неопределенной производственной ситуации. Одна из особенностей риска - это принадлеж­ность его какой-либо деятельности. Даже в том случае, если компания не осуществляет никакой деятельности, она все равно несет риски - риск неполучения прибыли. Это следует из сущности предпринимательской деятельности. Анализ со­временных публикаций позволяет сделать вывод о том, что все эти три понятия «риск», «вероят- 

Подходы к определению понятия риска

ность» и «неопределенность» находятся в тесной взаимосвязи. В основе рыночного риска - веро­ятностная природа рыночной деятельности и в то же время неопределенность. На основе иссле­дования подходов к определению понятия риска предлагается рассматривать риск как абстракт­ную возможность потерь при осуществлении деятельности (рис. 1). При этом, управляя хозяй­ственной ситуацией, можно воздействовать и на величину риска, т. е. траекторию развития риско­вой ситуации.

Управление рисками в предлагаемой статье рассматривается как инструмент достижения максимальной доходности с учетом риска воз­можных потерь, притом, что управление риска­ми не позволяет избежать потерь вообще.

Система управления рисками позволяет про­гнозировать возможные риски и потери, исклю­чив тем самым фактор неожиданности, а также позволяет разрабатывать эффективные методы минимизации таких потерь.

Исходя из рассмотренных в исследовании целей управления рисками и возможностей для систем управления рисками промышленного предприятия по созданию дополнительной стои­мости, главными проблемами управления риска­ми можно назвать:

  1. Внедрение принципов учета рисков при принятии управленческих решений на основе четких процедур их выявления и оценки.
  2. Обеспечение полного контроля над ри­сками за счет описания и оценки всех рисков компании, эффективной системы мониторинга рисков и своевременного выявления новых ри­сков.
  3. Анализ воздействия рисков на ключевые показатели деятельности компании, включая стоимость.
  4. Обеспечение прогнозов зарождения и развития рисков, которым подвержена компания и, соответственно, страхование от потерь.
  5. Обеспечение минимизации рисков и по­терь при условии соблюдения экономической целесообразности.
  6. Обеспечение эффективной связи между стремлением компании зарабатывать прибыль и стремлением сделать это с минимальными поте­рями, т. е. обеспечение оптимального сочетания доходности и риска.

На основании теоретико-методических подходов сформулировано новое, более пол­ное содержание понятия подсистемы риск-менеджмента на предприятии, предложен новый принцип построения (создания) классифика­ции рисков, основанный на группировке рисков по функциональным признакам деятельности предприятия, предложен методический подход к созданию подсистемы риск-менеджмента в системе управления предприятия. При органи­зации такой подсистемы риск-менеджмента в компании необходимо придерживаться опреде­ленной последовательности действий. Разра­ботанная информационно-логическая модель управления риском в системе управления пред­приятием позволила выдвинуть предложения по расширению использования данной подсистемы на предприятиях энергетической отрасли . Пред­лагаемый алгоритм действий компаний по орга­низации подсистемы риск-менеджмента состоит из шести этапов и каждый из этапов является неотъемлемой частью процесса создания риск-менеджмента.

На этапе определения цели и задачи формули­руется цель и ставятся задачи по использованию методов анализа и прогнозирования экономи­ческой конъюнктуры, выявляются возможности предприятия в рамках текущей стратегии и опе­ративных планов.

Этап идентификации рисков производит мо­ниторинг внешней и внутренней среды. Иден­тификация рисков начинается со сканирования (распознавания) происходящих изменений во внешней среде организации, в дальнейшем спо­собствуя раскрытию всех элементов неизвест­ности (рисков), используя мониторинг предстоя­щих изменений с определенной степенью риска.

На этапе оценки рисков на основе имеющейся справочной, методической и фактической инфор-маций, оценивается уровень риска с привлече­нием методов качественного и количественного анализа.

На четвертом этапе составляется стратеги­ческий план мероприятий, направленных на снижение экономических потерь и смягчению действия факторов риска. Здесь же разрабаты­ваются управляющие воздействия (антириско­вые мероприятия): нейтрализация полного или частичного воздействия риска, принятия риска на себя, передачи части или всего риска третьим лицам. Все это завершается составлением про­токола риска.

На этапе оценивания осуществляется теку­щий контроль выполнения плана антирисковых мероприятий по устранению негативных эконо­мических последствий выявленных рисков. В случае выявления отклонений от плана вводятся коррективы в протокол управления риском.

На шестом, завершающем этапе осуществля­ется заключительный контроль и мониторинг результатов антирисковых воздействий. Резуль­татом данного этапа должно стать новое знание о риске, позволяющее, при необходимости, от­корректировать ранее поставленные цели и зада­чи управления риском. Подводятся итоги сниже­ния потерь в результате принятия антирисковых мер. Затем производится возврат на первый этап уже с целью рассмотрения другой рисковой си­туации.

Разработанная информационно-логическая модель направлена на обеспечение поддержки и создания алгоритма выполнения основных функций в разработанной подсистеме, которая, в свою очередь, нацелена на повышение эффектив­ности осуществления работы риск-менеджера на предприятии. На каждом этапе используют­ся свои методы управления рисками. Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему при­нятия решения с обратной связью, и такая систе­ма обеспечивает максимально эффективное до­стижение целей, так как знания и информация, получаемые на каждом из этапов, позволяют корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами цели управления рисками. Таким образом, стоит отметить, что управление рисками - это не только гарантия прогнозируе-мости деятельности компании, но и гарантия ее стабильности для акционеров, инвесторов, кли­ентов, контрагентов и персонала. Необходимо учитывать, что возникшая или прогнозируемая проблемная рисковая ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осущест­влена выработка и реализация управленческого решения, ликвидирующего состояние промыш­ленной организации или процессы, которые при­вели предприятие к состоянию, признанному как неэффективное.

 

Литература

  1. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент: учеб­ное пособие. - Саратов: Поволж. акад. гос. служ­бы, 2003. - 101 с.
  2. Иода Е.В. Управление рисками пред­приятия: теория и практика страхования рисков. Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003 (ИПЦ ТГТУ - 131 с.
  3. Карпова Е.А. Управление рисками: учеб­ное пособие. - Челябинск: ЧГАУ, 2003. - 79 с.
Фамилия автора: Н.Ш. Aльжанова
Год: 2012
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика