Методологические проблемы менеджмента аудиторских услуг в Республике Казахстан

Проблема эффективного менеджмента в сфере аудиторско-консалтинговых услуг пред­ставляет собой частный случай общемировой проблемы бизнеса, формы проявления которой зависят от уровня цивилизованности как обще­ства Республики Казахстан в целом, так и отдель­ного субъекта национального рынка аудиторско-консалтинговых услуг, в частности. С одной стороны, сегодня в аудиторско-консультацион-ном бизнесе должны одновременно выполнять­ся функции предпринимателя-лидера, менедже­ра и специалиста. С другой стороны, действия, необходимые для качественного исполнения различных функций, вступают в современных национальных условиях осуществления данно­го бизнеса между собой в объективные противо­речия.

В первую очередь, обратимся к поня­тию менеджмента аудита в его современном представлении в контексте национального рын­ка аудиторско-консультационных услуг в Ре­спублике Казахстан. На взгляд исследователя С. В. Пудича [1], мнение которого мы полностью разделяем, сущность менеджмента аудита как фактора в формировании профессиональных качеств специалиста-аудитора отдельной компа­нии на рынке в современных условиях и фактора конкурентоспособности аудиторской компании состоит в прогнозировании, выявлении, про­филактике с помощью соответствующего мето­дологического инструментария отклонений его профессиональных действий от наиболее рацио­нальных, как определяемых внутренней и внеш­ней экономикой аудиторской компанией, поли­тикой и стратегией аудиторской фирмы, так и в наибольшей мере соответствующих тенденциям трансформации теории методологии аудиторско-консультационной деятельности, тенденциям национального аудиторско-консультационного рынка.

Менеджмент как вид деятельности в аудитор­ской компании является лишь одним из внутрен­них свойств организации и частью ее методо­логии деятельности, в силу этого оценивать его отдельно от организации представляется некор­ректным [2].

Методология управления аудиторско-кон-сультационной организацией призвана выявить, насколько эффективно работает аудиторско-кон-сультационная организация на рынке за счет активизации ее внутреннего потенциала, при­чем оценить это на основе анализа всех ее со­ставляющих. Особое внимание при этом уделя­ется связям и принципам взаимодействия всех объектов и субъектов управления аудиторской организацией [3].

Целью менеджмента аудиторской органи­зации в условиях динамичного развития его средств, парадигм менеджмента, окружения аудиторской фирмы, методологии ее профиль­ной деятельности, возможностей персонала и конъюнктуры рынка становится гармонизация менеджмента аудиторской компании на основе системологии для достижения наиболее эффек­тивных результатов в области качества предо­ставления аудиторско-консультационных услуг [4].

Управленческая функция в рамках методо­логии аудиторской деятельности может пре­вращаться в специализацию управленческого персонала аудиторской компании (менеджер-аудитор и т. д.) по контролю правильности организации и исполнения операций управ­ленческого цикла на множестве процессов про­фессиональной деятельности компании. Кроме того, о важности данного направления говорит тот факт, что в мировой практике (но еще недо­статочно, к сожалению, часто в условиях рынка аудиторско-консультационных услуг Республики Казахстан) все большую популярность приобре­тает менеджмент-аудит внутриуправленческой деятельности аудиторско-консультационных компаний, который представляется наиболее полным, динамичным и гибким способом оцен­ки эффективности системы управления аудитор­ской компанией и выявления резервов совершен­ствования ее методологии в данной области [5]. Он ориентирован на достижение следующих це­лей:

  • -  оценку эффективности менеджмента ауди-торско-консультационной компании;
  • -  выявление «узких организационных мест» в профессиональной аудиторской деятельности фирмы, системе внутрифирменного взаимодей­ствия и определение (разработку) предотвраща­ющих и уменьшающих их механизмов внутрен­него контроля;
  • -  внесение рекомендаций, касающихся совер­шенствования методологии, организационной структуры менеджмента аудиторско-консульта-ционной деятельности и профилактики кризис­ных ситуаций;
  • -   исследование и разработку предложений (проектов) по вариантам трансформации дея­тельности аудиторско-консультационной фирмы (реорганизация, реструктуризация, реинжини­ринг, слияние, поглощение, ликвидация).

Таким образом, основной задачей менед­жмента в аудиторской фирме в современных условиях развития национального рынка, на наш взгляд, является наиболее эффективное ис­пользование профессиональных услуг сотрудни­ков и согласование деятельности подразделений фирмы. Поскольку каждая аудиторская фирма самостоятельно определяет свою организаци­онную структуру, представляется достаточно затруднительным методологически обобщить методологический опыт менеджмента разных аудиторских фирм. Тем не менее в структурах управления аудиторскими фирмами в целом в условиях мировой практики сегодня можно вы­делить следующие подразделения и их основ­ные организационные функции в системе менед­жмента.

Органы управления:

  • совет директоров;
  • генеральный директор;
  • исполнительный директор;
  • центр прибыли:
  •  департамент финансового и управленче­ского консультирования;
  •  департамент налогового консультирова­ния;
  • департамент банковского аудита;
  • департамент страхового аудита;
  • департамент аудита внебюджетных фон­дов, бирж и инвестиционных институтов.

Центр затрат:

  • бухгалтерия;
  • департамент методологии бухгалтерского учета и аудита;
  • отдел кадров;
  • департамент развития бизнеса;
  • информационный отдел;
  • отдел маркетинга;
  • хозяйственный отдел;
  • секретариат;
  • служба безопасности;
  • водительская группа;
  • обслуживающий персонал.

Работа всех этих подразделений должна быть эффективно скоординирована, чтобы аудиторско-консультационная фирма имела возможность максимально эффективно решать задачи, опре­деляемые ее общей стратегией. Четкое опреде­ление места каждого подразделения достигается с помощью должностных инструкций, а также обоснованной структуры фирмы.

Организационная структура управления ау­диторской фирмой формируется, исходя из тео­рии и практики управления, а также видов услуг, оказываемых аудиторской фирмой.

На основе наших практических наблюдений, анализа специализированной литературы се­годня в крупнейших аудиторских фирмах (как в странах с развитой рыночной экономикой, так и в Республике Казахстан) можно выделить следу­ющих специалистов в организационной струк­туре компании, наделенных соответствующими правами и ответственностью:

  • партнер;
  • менеджер;
  • старший менеджер (старший аудитор);
  • ассистент (линейный персонал).

Каждый субъект хозяйствования обслужива­ется группой специалистов, в которую включа­ется и группа аудиторского обслуживания; в нее входят:

  • ведущий партнер, отвечающий за развитие и уровень взаимоотношений с субъектом хозяй­ствования;
  • технический партнер, отвечающий за тех­ническое качество аудиторских услуг;
  • менеджер, оказывающий помощь техни­ческому партнеру в проведении аудиторской работы, которая требует наличия значительного опыта и принятия обоснованных решений;
  • старший аудитор, который оказывает по­мощь техническому партнеру и менеджеру, рабо­тает непосредственно с ассистентами (местным персоналом), распределяет и курирует их работу;
  • ассистент (линейный персонал), который непосредственно выполняет аудиторскую про­верку и помогает старшему аудитору в подготов­ке отчета.

Отметим, что департаменты крупных ауди­торских компаний, в первую очередь с присут­ствием зарубежного капитала, имеют, как прави­ло, следующую структуру: партнер - менеджер - старший аудитор - ассистент.

В данной структуре менеджер занимается подготовкой и организацией работы по проекту, выполняемому его департаментом. Непосред­ственную работу выполняют старший аудитор, имеющий не менее трех лет производственного опыта в данном направлении, и один или не­сколько ассистентов с опытом работы не менее одного года, а также стажеры из числа сотрудни­ков, недавно поступивших на фирму.

Партнер и менеджер подготавливают дого­воры (большинство договоров - бессрочные), планируют аудиторские процедуры по данному проекту, а также подготавливают отчетную до­кументацию для представления клиенту.

Разногласия, возникающие между членами команды в ходе проведения проверки, разреша­ются путем обращения к члену команды более высокого уровня.

Следует особо остановиться на практи­ке партнерства и ответственности партнера в аудиторско-консультационной компании в рам­ках основ менеджмента ее структуры.

Система партнерства, на взгляд специалистов в области аудиторско-консультационного биз­неса [6], является наиболее распространенной формой организации бизнеса в данной отрас­ли. Согласно данным мировой практики, только при подобной форме можно создать механизм, максимально эффективно обеспечивающий ста­бильную работу фирмы.

Форма единоличного владения, как показы­вают наши наблюдения, также достаточно часто встречается в аудиторско-консультационном биз­несе в Республике Казахстан. Однако мировой опыт аудиторской деятельности показывает, что создать сколько-нибудь масштабную и эффек­тивно работающую в течение продолжительного времени аудиторско-консультационную компа­нию (с численностью сотрудников, например, не менее 50 человек), опираясь на единоличное владение, практически невозможно [7].

Важность и необходимость практики партнер­ства сегодня все более активно начинает пони­маться передовыми отечественными аудиторско-консультационными фирмами, однако она еще не получила должного распространения на на­циональном рынке Республики Казахстан.

Отметим тот факт, что аудиторские организа­ции, безусловно, вправе установить любую дру­гую структуру управления при условии, что такая структура будет обеспечивать надлежащее рас­пределение ответственности сотрудников за каче­ство аудита и достоверность его результатов.

Эффективный внутренний менеджмент ауди-торско-консультационной компании сегодня вы­ступает одним из ее конкурентных преимуществ на рынке профильных услуг Республики Казах­стан.

 

Литература

  1. Пудич С.В. Менеджмент аудита // Ме­неджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С. 13.
  2. Пудич С.В. Менеджмент аудита// Менед­жмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С.14.
  3. Скобара В.В. Аудит: методология и орга­низация. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2008. -С. 43.
  4. Бычкова С.М. Аудиторская деятельность. Теория и практика. - СПб.: Изд-во «Лань», 2000. - С. 62.
  5. Аренс А., Лоббек Дж. Аудит: пер. с англ.
  6. Голосов О.В., Гутцайт Е.М. Аудит: кон­цепция, проблемы, стандарты, контроль, эффек­тивность, кризис. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2005. - С. 34.
  7. Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американ­ский менеджмент в XXI веке: пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. - С. 43.
 
Фамилия автора: Л.А. Нургазиева
Год: 2012
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика