Концепция и методология разработки системы контроллинга в организациях, ориентированных на результат и инновации в условиях Казахстана

Управление организацией представляет со­бой сложный процесс реализации функций управления. Согласно концепции А.Файоля основой управления являются пять исходных функций: планирование, организация, руковод­ство, координация, контроль, а процесс управле­ния является общей суммой всех этих функций [1]. Авторы публикаций, исследующие различ­ные вопросы менеджмента, в список управлен­ческих функций, помимо указанных, включают также такие, как мотивация, коммуникация, ин­теграция, оценка персонала и т.д.

По определению, «организация - это группа людей, деятельность которых сознательно коор­динируется для достижения общей цели или це­лей» [1]. Организации, имеющие целью выпуск продукта или услуг, называются производствен­ными организациями или предприятиями [2, 3]. В дальнейшем мы будем использовать термин организация, подразумевая также и производ­ственные организации или предприятия. Вы­деляют сложные организации, которые имеют общие характеристики: набор взаимосвязанных целей, ресурсы, внешняя среда, горизонтальное разделение труда, подразделения (структура), вертикальное разделение труда (координация), необходимость управления [1, 2].

Основной целью деятельности организаций является обеспечение их конкурентоспособно­сти как на внутреннем, так и на внешнем рын­ках, а, следовательно, конкурентоспособности страны в целом. Для Казахстана проблемы соз­дания эффективной системы управления органи­зациями в условиях хозяйствования в рыночной среде являются актуальными, как и для других стран постсоветского пространства. Адаптация организации к условиям конкуренции связана с необходимостью проведения анализа конкурен­тов. При этом важно дать оценку собственного потенциала относительно конкурентов. В этом смысле большое значение имеет разработка стратегии конкурентного поведения организа­ции на рынке и ее реализации [4, 5].

Определение механизмов выбора приемов и методов, отвечающих особенностям развития конкретной организации и сложившейся рыноч­ной ситуации в Казахстане, также связано со стратегической ориентацией системы управле­ния организацией и концепцией формирования ее конкурентоспособного потенциала [6]. Одна­ко в настоящее время еще отсутствуют общие или стандартизированные подходы для решения данных задач. Это обусловлено, с одной сторо­ны, спадом производства, а с другой стороны, по­терей интереса к исследованию проблем управ­ления непосредственно в самих организациях, которые практически не финансируют собствен­ные исследования или научные хоздоговорные работы по заказу организации в университетах или научно-исследовательских институтах. В то же время заимствование теоретического и прак­тического опыта мировой конкуренции и раз­вития корпоративных лидеров часто затруднено из-за уникальности или конфиденциальности, отсутствия информации о методах достижения эффективности. Кроме того, отсутствуют уни­версальные схемы конкурентного поведения на рынке.

Задача стратегического управления в том, чтобы постоянно ориентировать и переориен­тировать все виды деятельности организации в направлениях, обеспечивающих ее развитие и эффективность. Основу стратегического плани­рования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии организации на рынке. Прогнозирование базируется на ана­лизе имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций. Важным моментом при осуществле­нии прогнозирования является признание факта стабильности положительной динамики показа­телей деятельности организации от одного от­четного периода к другому [6].

Казахстанское предпринимательство сегод­ня находится на этапе осознания необходимости создания новой модели функционирования в ры­ночных условиях. Существующий уровень каче­ства управления во многих организациях стано­вится основным тормозом для их дальнейшего развития. Сказывается отсутствие прогрессив­ных технологий управления и управленческих кадров, ориентированных на результат и инно­вации, которые способны оперативно воплощать их на практике. Это влечет за собой слабость стратегического планирования и недостаточную эффективность оперативного управления.

Рост бизнеса многократно усложняет струк­туру организации и обостряет имеющиеся в ней проблемы. Параллельно с ростом организации усложняются элементы управления: ресурсы, персонал, мотивация, отношения с партнерами, поставки, заказы, размещение, производство, технологии, оборудование, техническое сопро­вождение, базы данных, качество, маркетинг, ре­акции на изменения рынка и законодательства, урегулирование конфликтов, интересов разных групп и персон и т.д. В сложной организации переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая техно­логия и инновации, дисциплина и творчество, нормативные требования и неформальные ини­циативы [7, 8, 9]. Следовательно, для решения всех возникающих вопросов требуются новые подходы и внедрение прогрессивных управлен­ческих технологий.

Одним из новых направлений в теории и практике управления, возникшим на основе междисциплинарного подхода (экономического анализа и планирования, управленческого уче­та и теории управления), является контроллинг, который применяется в настоящее время во мно­гих зарубежных странах. Однако среди исследо­вателей еще нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга, а следовательно, о его ведущей концепции [7, 8, 9].

Под концепцией контроллинга понимают ин­теграцию институционального уровня, функци­онального разграничения, технологий и инстру­ментальных методов в контексте целей органи­зации, релевантных контроллингу, а также целей внедрения системы контроллинга, вытекающих из целей организации [8,10].

Анализ источников показывает, что можно выделить основные концептуальные подходы:

  • концепция, основой которой является ре­троспектива и прогнозирование в системе учета и создание на базе учетных данных поддержки управленческих решений, связанных с планиро­ванием и контролем деятельности организации (получила развитие в 1930-е гг.); ее современная интерпретация - бюджетирование, ориентиро­ванное на результат (далее - БОР);
  • концепция, основой которой является соз­дание общей информационной системы управ­ления (management information system), ее вне­дрение и оптимизация информационных пото­ков (получила развитие в 1970-1980-х гг.);
  • концепция контроллинга как элемента си­стемы управления: координация и учет различий между системой управления и системой испол­нения (1980-1990-е гг.) [7, 8, 10].

Доктор экономических наук, аудитор Счетной палаты Российской Федерации С. Рябухин от­мечает «в научной литературе понятие «финан­совый контроллинг» рассматривается как набор методик, направленных на приведение управ­ленческой практики структурных подразделений корпораций и холдингов к конструкции, эффек­тивной для конкретного вида бизнеса. Следова­тельно, нужен механизм, позволяющий с мень­шими затратами оптимизировать финансовые и людские ресурсы для достижения намеченной цели» [11]. БОР как методологический подход к планированию и исполнению бюджета организа­ции «осуществляет прямое регулирование дей­ствий ex ante, то есть предотвращение возможных ущербов» [12] и их недопущение. В то же время «БОР предполагает ужесточение ответственности ex post, то есть когда появляется возможность со­поставить полученные результаты» и значения целевых показателей бюджета организации, а так­же затраченные ресурсы [12, 13].

Растущая конкуренция на рынках требует постоянного поиска новых способов совершен­ствования самих методов управления. Одним из них является внедрение постоянно обновля­ющихся информационных технологий. Поэтому в системах управления организациями автома­тизация процессов и процедур интегрирована с функциями управления. Информационная база данных позволяет перевести процесс принятия управленческих решений на новый уровень, адекватно отвечающий требованиям стратегии конкурентного поведения организации на рынке и ее реализации.

Термин «контроллинг» (произошло от ан­глийского «to control») - контролировать, управ­лять. С французского - реестр, проверочный список. Однако в англоязычных источниках тер­мин «контроллинг» в настоящее время чаще при­меняется как managerial accounting, management accounting - управленческий учет (Великобрита­ния и США). Между тем, персонал, в чьи обя­занности входит ведение управленческого учета, занимает должности контроллеров (controller). Термин «контроллинг» использовался и ис­пользуется в Германии [14], позднее и в России (1990-е гг.) [12]. В Украине приняты оба терми­на, и контроллинг, и управленческий учет как идентичные [8, 10].

Проведенный нами анализ исследований в области контроллинга позволяет расширить кон­цептуальный подход и сформулировать автор­скую концепцию, направленную на совершен­ствование системы управления организации и повышения профессионализма ее менеджмента с усилением роли функций планирования и кон­троля деятельности структурных подразделений организации. Функция координации деятель­ности в самой системе управления организации (управление управлением) связана с развитием организационных структур, проектного менед­жмента, делегирование прав и ответственности и т.д. Расстановка акцентов при этом может быть разной, например, в зависимости от выбранных целей стратегического управления, возможно­сти гибкого реагирования на изменения внеш­ней среды в оперативном режиме или акцент на характеристики и показатели внутренней среды организации. Такой подход можно было бы реа­лизовать в системе управления в казахстанских организациях и предприятиях. На наш взгляд, в данном случае применение термина «контрол­линг» передает характер современного направ­ления в менеджменте и включает весь спектр управления процессами достижения конечных целей и эффективностью инноваций.

Таким образом, современные подходы к управлению выделяют контроллинг как управ­ленческую концепцию, которая охватывает все сферы деятельности организации: менеджмент организации, финансы и финансовую отчет­ность, бухгалтерский учёт, маркетинг, персонал, производство и т.д., объединяя и координируя деятельность различных структурных подраз­делений организации для достижения оператив­ных и стратегических целей.

Способность эффективно воплощать новые идеи и новую политику в практической деятель­ности является залогом успешного функцио­нирования организаций. Однако, понятие кон­троллинга еще не получило распространение, а система контроллинга не стала привычной для практики казахстанского предпринимательства. В этой связи возникают вопросы:

  • могут ли отечественные предприятия вы­живать, развиваться и успешно конкурировать с предприятиями других стран в длительной перспективе в условиях нарастающей глобали­зации?
  • достаточен ли уровень и соответствует ли стиль управления в казахстанских организациях вызовам времени?
  • что нужно сделать для того, чтобы быть ли­дерами в отрасли или бизнесе?

Ответы на данные вопросы можно найти при принятии решения о внедрении системы кон­троллинга в казахстанской практике деятельно­сти организаций, в число которых можно отне­сти государственные и публичные организации, крупные и средние частные компании, отрасле­вые предприятия, высшие учебные заведения, бизнес-школы, центры повышения квалифика­ции и т.д. Кроме того, необходимость появления в отечественных организациях системы контрол­линга и службы контроллеров можно объяснить следующими причинами:

  • возникающие угрозы нестабильности внешней среды требуют смещения акцента на анализ будущего состояния организации: необ­ходимо увеличение скорости реакции на измене­ния внешней среды, в том числе, на изменение в законодательстве;
  • существует постоянная потребность в от­слеживании изменений, происходящих во внеш­ней и внутренней средах;
  • имеется необходимость планирования си­стемы действий по обеспечению антикризисных мероприятий и создание резервов для обеспече­ния финансовой устойчивости;
  • сложные системы управления требуют вне­дрения механизмов координации внутри систем управления;
  • появляется нарастание потоков информа­ции, в которых необходимо выделять релевант­ную (существенную или значимую), требуется построения специальной системы информаци­онного обеспечения управления;
  • увеличивается стремление к интеграции различных областей знания и человеческой дея­тельности, т.е. учет синергии управления.

Внедрение культуры контроллинга в совре­менной бизнес-среде направлено на уместность и достижимость поставленных целей, увязку це­лей стратегического и оперативного планирова­ния, на оптимальность процесса управления, на профессиональный рост менеджеров и контрол­леров.

Функции контроллинга исходят из его кон­цепции и целей внедрения системы контроллин­га. Можно выделить информационную, учетно-контрольную, аналитическую функции, а также функцию планирования в системе контроллинга. В целом охватываются стратегия и планирова­ние будущих процессов и результатов деятель­ности, контроль за текущей деятельностью, оп­тимизация процессов и затрат, оценка эффектив­ности деятельности. В результате достигается снижение субъективности в процессе принятия управленческих решений [10]. Стратегический контроллинг использует такие методы и инстру­менты, как финансовая оценка стратегических планов, сценарный анализ, функционально-сто­имостной анализ, стратегическое управление за­тратами и др. Инструментами оперативного кон­троллинга являются: GAP-анализ, портфельный анализ, сравнительный анализ, расчёт маржи­нальной прибыли, функционально-стоимостной анализ [13].

Кроме того, к основному инструменту кон­троллинга также относят сбалансированную систему показателей (далее - ССП), включаю­щую оценку персонала, бюджетирование и др. Но ССП не будет успешно функционировать без эффективного оперативного управления и под­чинения его достижению стратегических целей.

Контроллинг обеспечивает методическую базу и дает возможность интерпретации основ­ных функций управления через ССП, а также возможность оценки ситуации для принятия управленческих решений. Именно выполнение этих условий обеспечивает целостная система контроллинга, которая охватывает все сферы деятельности организации. Следовательно, кон­троллинг выполняет функцию поддержки про­цесса управления и является механизмом, обе­спечивающим обратную связь в контуре управ­ления. На это указывает и анализ зарубежного опыта применения контроллинга [14]. Казахстан на протяжении последнего десятилетия демон­стрировал устойчивый рост экономики. Сегодня акценты сместились в сторону инновационного развития. Интерес к контроллингу в Казахста­не в последние годы появился в связи с акту­альностью антикризисного управления. Доктор экономических наук, профессор С.Д. Ташенова (Международная академия бизнеса, г. Алматы) на примере крупных казахстанских производ­ственных предприятий нефтегазовой и электро­энергетической отрасли показывает эффектив­ность использования методов и инструментов контроллинга [15].

Таким образом, развитие контроллинга, раз­работка методологии и внедрение в организациях и предприятиях Казахстана системы и техноло­гий контроллинга позволит:

  • - сформировать и обеспечить функциони­рование систем гибкого стратегического и опе­ративного планирования, ориентированного на результат и инновации с учетом возникающих рисков, в том числе позволяющих оперативно прогнозировать и оценивать эффективность от инвестиций в инновации;
  • -     скоординировать все управленческие под­системы организации (предприятия) между со­бой (системы управления кадрами, НИОКР, управления проектами, бухгалтерского и управ­ленческого учета, планирования и бюджетирова­ния, информационные системы и т.д.), ориенти­руя их на достижение целей;
  • -     обеспечить внутреннюю методологиче­скую и методическую поддержку руководства и персонала;
  • -    осуществлять адекватный расчет рисков и предвидение вызовов и препятствий, которые могут помешать выполнению глобальных (стра­тегических) и локальных (оперативных) целей организации (предприятия);
  • -    оказывать своевременную и адекватную информационную поддержку для лиц, принима­ющих решения;
  • -    обеспечить прозрачность деятельность го­сударственных, частных и публичных организа­ций в целях информирования общественности и инвесторов.

Выгоды от внедрения системы контроллинга для казахстанских организаций очевидны: для государственных организаций важна успешная реализация индустриально-инновационных про­ектов и повышение их рентабельности. Частные инвесторы, в свою очередь, заинтересованы в повышении эффективности и прозрачности дея­тельности публичных организаций. Публичные организации, крупные и средние частные компа­нии заинтересованы в применении современных инновационных технологий управления, вне­дрении теоретических разработок и передовых управленческих практик. Высшие учебные за­ведения, бизнес школы, центры повышения ква­лификации заинтересованы как в изучении пере­дового опыта контроллинга, так и в разработке программ профессионального обучения, повы­шения квалификации и сертификации управлен­ческих кадров.

Современное управление, осуществляющее­ся в условиях динамичных изменений и внедре­ния инноваций, нуждается в исследовательском подходе. Вместе с тем активные отечественные разработки в области контроллинга и его прак­тическое применение пока не получили широ­кого распространения. Поэтому необходимо продолжать системные исследования вопросов создания условий и разработки механизмов, по­вышающих эффективность управления органи­зациями, ориентированными на результат и ин­новации.

 

Литертура

  1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
  2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций. - М.: Общество «Знание» России, Центр. ин-т непрерыв. образования, 1996. - 472 с.
  3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002.- 501 с.
  4. Ричард Л. Дафт. Менеджмент: учебник. - Пер. с англ.-СПб.: Питер, 2001. - 832 с.
  5. Иванов А.П. Менеджмент: учебник. - СПб.: «Изд-ство Михайлова В.А.», 2002. - 440 с.
  6. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 228 с.
  7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 279 с.
  8. Петренко С.Н. Контроллинг: учебное пособие. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. - 328 с.
  9. Зноева А.А. Контроллинг и его роль в экономике //XI Республиканская научно-техническая конференция студентов, магистрантов, аспирантов и молодых преподавателей «Творчество молодых инновационному развитию Казахстана», Усть-Каменогорск, Казахстан, 21-22 апреля 2011. - С. 135-136. 
  10. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. - 208 с.
  11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Голо­вача, М.Л. Лукашевича. - М.: «Финансы и статистика», 1997.- 800 с.
  12. Ташенова С.Д. Региональный аспект развития контроллинга в Республике Казахстан // Регион: экономика и социоло­гия. 2007. - № 1. - С. 306-309.
Фамилия автора: Р.С. Кабатаева, А.М. Жусупов, К.А. Жусупова
Год: 2013
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика