Перспективы развития кадрового менеджмента в системе политики современного предприятия в Казахстане

Анализ отбора, подбора и расстановки кадров на предприятии ТОО «GSK Lactis ltd» показал, что работа кадровой службы не рационально использует свои возможности. Оно не уделяет должного внимания развитию внутреннего потенциала кадров. На предприятии работает 48 человек по определенной структуре управления (см. схему 1) и почти половина из них имеет возраст до 25 лет.

На предприятии недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Мы предлагаем ряд усовершенствований, для снижения затрат по привлечению кадров и получению целевого набора персонала.

Во-первых, можно предложить замещение вакантной должности с использованием про­цедуры внутреннего конкурса либо из внутрен­него резерва, путем отбора сотрудников соответ­ствующих требованиям вакантной должности, имеющих положительные результаты деятель­ности по внутренней аттестации с привлечением внешних специалистов или внутренней комиссии. 

Во-вторых, можно проводить специальную аттестацию по выявлению талантливой моло­дежи среди работающих сотрудников.

В-третьих, желательна разработка и утверж­дение программы карьерного роста для своих сотрудников, желающих повысить карьеру, с до­ведением информации до каждого работающего на равных условиях.

В-четвертых, необходимо информирование о вакансиях размещать на информационной доске предприятия, доступной каждому работ­нику, или делать объявления на общем собрании коллектива. В объявлении конкурса, помимо со­держания работы, отражать квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса желательно также открыто доводить до коллектива посредством объявлений или приказов.

В-пятых, разработать и утвердить внутрен­ний резерв на выдвижение с учетом наставни­чества, обмена опытом, подготовку и перепод­готовку своими силами или внешнее обучение.

В-шестых, мы предлагаем при подборе пер­сонала из внешних источников, пользоваться ус­лугами специальных служб по трудоустройству, для экономии сил и времени на выявление соот­ветствия вакансии.

В-седьмых, предлагаем делать акцент на вы­пускников технических ВУЗов, колледжей, про­фессионально-технических школ, а именно: со­трудничая с ними. Западная практика доказывает, что, выбирая выпускников, предприниматели обретают надежные и качественные кадры. Для этого они проводят предварительную работу по отбору кадров, начиная с середины предпослед­него семестра, с приглашением на предприятия. Студенты, в свою очередь, получают реальные возможности увидеть будущую работу и рассмо­треть все положительное и отрицательное.

При этом используются разные методы рабо­ты со студентами:

  •  возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с пред­приятием;
  •  предоставление базы прохождения прак­тики на предприятии;
  •  рекомендация тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно пред­приятие;
  •  проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность;
  •  обучение детей сотрудников в профильных вузах [1, с. 35].

Ведущие фирмы США, Европы при найме кандидата на вакантную должность пользуются услугами профессионального психолога, так как необходимо соответствие личных качеств канди­дата требованиям к должности. Наличие на пред­приятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, воз­никающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источ­ников на должность специалиста или руково­дителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопро­сами (пример анкеты указан ниже). Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффектив­ность и надежность найма. После этого экспер­та проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [2, с.131].

Пример анкеты «Самооценка личности»:

  •  каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
  •  почему и как он готовит себя к их дости­жению?
  •  каковы цели кандидата в жизни, не связан­ные с работой, на последующие пять лет?
  •  что кандидат реально хочет в жизни?
  •  что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
  •  что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
  •  считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
  •  за сколько дней кандидат сможет проде­монстрировать себя на работе?
  •  планирует ли кандидат продолжать образо­вание?
  •  как кандидат работает в стрессовых усло­виях?

 Структура ТОО «GSK Lactis ltd»

  •  что являе наиболее важным для канди­дата в работе?
  • почему именно этот кандидат должен быть принят на работ ?
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и прочее.

Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих инженерно-технических подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается. Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирования сотрудников инженерно-технического подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта.

При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.

Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально ого­ворено в условиях работы по проекту [3, с. 354].

Мы также предлагаем на предприятиях вво­дить, так называемый, принцип взаимозаменяе­мости кадров.

Этот принцип особенно важен для инженер­но-технических подразделений в виду необхо­димости реализации требований по непрерыв­ности информационно-технологического обе­спечения производственной деятельности. В та­ких подразделениях всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством специ­алистов, которые в виду разной специальности с трудом могут реально заменять друг друга.

Добиться реальной взаимозаменяемости весьма непросто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.

Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТР в виде отдельного про­екта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами - для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации про­екта по взаимозаменяемости кадров и органи­зации процесса постоянной ее поддержки, ру­ководитель подразделения может нести гаран­тированную ответственность за непрерывность инженерно-технического обеспечения. В этой ситуации все права и обязанности по планиро­ванию отпусков и даже графика рабочего дня не­обходимо полностью возложить на начальника инженерно-технической службы.

Следует обратить внимание на то, что сейчас на «производственном» рынке появляются ком­пании, предоставляющие своих специалистов заказчикам как на короткий срок (единицы не­дель), так и на длительный - переводя инфор­мационные технологии заказчика на свое обслу­живание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказ­чика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости [4, с.136].

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформиро­ваться коллективу, а значит и корпоративно­му духу, что неизменно влечет за собой сни­жение производственных показателей и эф­фективности работы. Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее [5, с. 61].

Зарубежные предприниматели предлага­ют следующие методы управления и мини­мизации текучести персонала:

  1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
  2. ведение статистики увольнений (количе­ство в месяц, в квартал, в год), статистики уволь­нений по отделам, по должностям, по стажу ра­боты;
  3. разработайте программу ротации персо­нала (как горизонтальную, так и вертикальную);
  4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
  5. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных со­трудников;
  6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируй­те его для успешной работы;
  7. создавайте временные группы сотрудни­ков для работы над проектами;
  8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
  9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
  10. следите за карьерой ваших ушедших со­трудников и их котировкой на рынке труда;
  11. если сотрудники нарасхват, то возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планиро­вании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или сим­птом негативных перемен отрасли;
  12. 1примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менед­жменту [6].

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положитель­ным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопро­сом текучести необходимо заняться серьезно.

Таким образом, все наши предложения и реко­мендации по усовершенствованию системы управ­ления персоналом предприятия помогут снизить затраты на привлечение кадров и получить более целевой и эффективный набор персонала.

 

 

Литература

  1. План развития персонала ТОО «GSK Lactis ltd» на 2011год.
  2. Веселов П.В., Галаков В.И. Огранизация управленческого труда. - М., 2006. - 116 с.
  3. Ашимбаев Т.А. Экономика КЗ на пути к рынку. - А.: Изд. «Казахстан», 2007. - 23 с.
  4. Пушкарев П.В. и др. Практикум по кадровому менеджменту. - М.: Финансы и статистика, 2010. - С.78-123.
  5. Папарин В.Ю. Все о кадрах фирмы // Менеджер, Директор, Кадры и карьера. - № 10. - 2011. - С.1.
  6. hrm.ru Human Resource Management.
Фамилия автора: В.М. Сайфулина
Год: 2013
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика