Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей в предприятиях энергетического сектора в Казахстане

Казахстанская энергетическая отрасль на­ходится в состоянии коренного реформирова­ния. Чтобы удержать свои позиции на рынке, энергокомпаниям необходимо повышать свою инвестиционную привлекательность и снижать издержки. Снижение издержек в большин­стве случаев требует применения современных технологий. Для повышения инвестиционной привлекательности также необходимы новые управленческие и информационные техноло­гии, которые позволят компаниям добиться про­зрачности и эффективности управления.

Эффективным инструментом совершенство­вания бизнес-процессов компании является си­стема сбалансированных показателей.

Рассмотрим пошагово процесс реализации проекта внедрения системы сбалансированных показателей, разработанной и которая может быть применена на предприятиях энергетиче­ского сектора Казахстана.

1. Организация проекта. Первый этап разра­ботки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных ис­полнителей. Каждая стадия проекта должна при­нести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компа­нии, те, кто отвечает за определенные направле­ния стратегии.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП - это коллективная работа. Если ее вы­полнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности [1].

2.Разработка стратегических целей. Первая задача, которую должна решить проектная ко­манда, - это определение стратегических целей для включения в ССП.

Цели обычно группиру­ются по четырем проекциям:

  • финансы;
  • рынок;
  • процессы;
  • потенциал.

Пример результатов работы проектной ко­манды на предприятии энергетического сектора, полученных на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

В завершение данного этапа работы необ­ходимо документировать цели, включенные в ССП. Кроме наименования целей, итоговый до­кумент содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обо­снование целей (почему они включены в ССП).

3. Разработка стратегии. Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как це­почке причинно-следственных связей. В соот­ветствии с этим карта стратегии наглядно пред­ставляет стратегию компании.

Для получения хороших результатов на эта­пе разработки карты стратегии полезно руко­водствоваться несколькими правилами:

  • не стремиться обозначать все сколько-ни­будь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи;
  • не дублировать связи: если существует по­следовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не до­бавляет к логике схемы (А и С и так связаны че­рез В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия;
  • стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

 Начальный список целей для ССП для предприятий энергетического сектора

Необходимо помнить, что карта страте­гии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторо­нам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

4. Разработка показателей.

При выборе пока­зателей полезно руководствоваться следующи­ми рекомендациями:

  • показатели конкретизируют содержание це­лей. Это своего рода проверка. Если выбранные показатели не позволяют этого сделать - необ­ходимо их пересмотреть. При этом также можно проверить, правильно ли все участники коман­ды понимают содержание цели. Если в ходе дис­куссии выясняется, что предложенные участни­ками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вер­нутся к предыдущим этапам и еще раз прогово­рить содержание цели. Основная ценность ССП - выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации;
  • цели - первичны, показатели - вторичны. Даже если выработаны самые лучшие показате­ли, все равно они не помогут добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это за­мечание, прежде всего, актуально, если преды­дущие этапы проводились с нарушением пра­вильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удоб­ный» показатель;
  • следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна из характеристик сбалансированности раз­рабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, ду­ховная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и не­целесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик;
  • не путать бенчмаркинг с плагиатом. Показа­тели тесно связаны с выбранной вами стратеги­ей. Не следует пытаться применить «стандарт­ные» показатели. Это не приведет компанию к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того, стратегия - это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моде­лей бесполезно. Они хороши только как приме­ры для обучения.

5. Установление целевых значений. Опре­делив способы измерения показателей, следует установить для них целевые значения на каждый год того периода, на который разработана стра­тегия. В ряде случаев удается найти ответы с по­мощью анализа данных управленческого учета. Однако если мы ввели принципиально новый показатель, для определения которого нет исход­ных данных, то необходимо провести измерение базового значения данного показателя.

В некоторых случаях могут быть полезны данные бенчмаркинга, то есть показатели дея­тельности других компаний, которые мы можем принять в качестве отправной точки для даль­нейшего улучшения [1].

В крайних случаях, когда отсутствуют воз­можности получения количественных данных, следует использовать оценки экспертов или опросы сотрудников компании. Следующий во­прос, на который нужно ответить после опреде­ления базовых значений показателей, состоит в том, какие целевые значения нужно установить на период реализации стратегии. Ответ на него во многом зависит от амбиций руководителей компании и их оценки имеющихся ресурсов. Поиск оптимальных целевых значений в боль­шей степени является искусством, чем формаль­ной процедурой, поскольку будущие показатели деятельности компании зависят от множества факторов, большинство из которых являются неопределенными. 

Искусство разработчиков стратегии состоит в том, чтобы выбрать цели, с одной стороны, до­стижимые в рамках доступных ресурсов, с дру­гой стороны, преодоление поставленной «план­ки» должно требовать серьезной концентрации усилий сотрудников. Поставленная цель должна бросать вызов, создавать внутреннюю мотива­цию к достижению результатов, которые пре­жде казались невозможными. Важно, чтобы эта мотивация начинала формироваться не после того как сбалансированная система показателей полностью разработана и сотрудники, наконец-то, узнают о замыслах руководства. При таком подходе, вероятнее всего, коллектив воспримет внедряемую систему как нечто чуждое, навязан­ное «сверху».

Мотивацию необходимо создавать в процес­се разработки системы показателей, вовлекая в этот процесс сотрудников [2]. Как должны рас­пределяться значения показателей на времен­ном горизонте? Самый простой способ - распределить конечное целевое значение равномерно на весь период. Если, например, компания стре­мится снизить непроизводственные затраты на 20% в течение 4 лет, то можно установить в ка­честве промежуточных целей ежегодное сниже­ние затрат на 5%. Однако такое простое решение не всегда соответствует реалиям. В частности, в начальный период компания может достичь значительного сокращения затрат за счет избав­ления от ненужных активов, а в дальнейшем со­средоточиться на оптимизации управленческой структуры. Скорее всего, динамика снижения затрат не будет выражаться линейной зависимо­стью. В данном случае, чтобы определить реа­листичные показатели, необходимо провести расчеты с помощью компьютерной модели [5,6, 7].

Рассматривая аналогичным образом, напри­мер, целевые показатели продаж, необходимо определить предполагаемые факторы роста про­даж и сделать прогноз их влияния на рассма­триваемый показатель. Так, на начальном этапе рост может достигаться за счет активных про­даж и повышения эффективности маркетинга, а в дальнейшем «локомотивом» роста должны стать новые продукты.

6. Разработка стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия - это мероприя­тия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. Это ответ на вопрос «как компания будет реализовывать стратегию?». Опыт показывает, что идеи, перерастающие в стратегические ме­роприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии. Поэтому обычно к этому моменту у команды уже сформирован достаточно большой набор конкретных предложений. Теперь их надо проанализировать и дополнить. После того как состав проектов окончательно утвержден, на­ступает черед их организационного оформле­ния. На этом этапе необходимо:

  • назначить руководителей проектов, сформировать команды проектов, разработать план и определить основные «вехи» по каждому проекту,
  • разработать и согласовать бюджеты проектов. Таким образом, компания получит пакет стратегических проектов, направленных на до­стижение стратегических целей компании.

7. Проверка ССП. Итак, разработка сбалан­сированной системы показателей завершена. Правомерно задать вопрос, в какой степени по­лученные результаты соответствуют стратегии компании? Не отклонилась ли она от первона­чальных стратегических установок в ходе дли­тельной работы по созданию сбалансированной системы показателей?

Проверив ССП на верность стратегии, имеет смысл оценить полноту, целостность и непро­тиворечивость системы показателей. Полнота системы означает, что все стратегически значи­мые цели нашли отражение в ССП. Целостность означает наличие взаимосвязей между целями, отсутствие изолированных сегментов на страте­гической карте.

По существу, полнота, целостность и непро­тиворечивость обеспечиваются самой методи­кой построения системы показателей. Если ком­пания следовали этой методике, то результат не может не соответствовать названным критериям [3].

8. Внедрение ССП. Разработкой ССП проект не заканчивается. Теперь необходимо провести внедрение, чтобы превратить спроектирован­ную систему в работающий механизм. Внедрить сбалансированную систему показателей, значит:

  • разработать регламенты поступления ин­формации, необходимой для расчета показате­лей ССП, и обеспечить их исполнение;
  • внедрить показатели ССП в регулярную управленческую отчетность так, чтобы по ито­гам каждого месяца, квартала, года эти показа­тели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;
  • внедрить показатели ССП в систему плани­рования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, ко­торые регулярно разрабатываются, утверждают­ся и контролируются руководством компании;
  • внедрить систему управления стратегиче­скими проектами, которая обеспечивает плани­рование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполните­лей и руководителей.

 Этот этап работы не имеет существенных отличий от других проектов, направленных на проведение значимых изменений в компании, таких, как внедрение комплексного планирова­ния, управленческого учета, оптимизация тех или иных процессов. Для этой работы требу­ется высокая мотивация участников, вовлечен­ность и воля руководства компании, хороший уровень организации проекта, обеспеченность необходимыми ресурсами, как человеческими, так и материальными. Наличие этих компонен­тов является необходимым условием успешного внедрения ССП.

 

 Литература

  1. Кочнев А., Фастов И. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом // Журнал «Стратегический менеджмент». - №1. - №2. - 2009.
  2. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика: пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 952 с
  3. Hallett D. (перевод. Казарина В.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25
  4. Foster R.N., Kaplan S. Creative destruction // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August
  5. Gup B. E. Guide to Strategic Planning.New York: McGraw-Hill, 1980
  6. Hallett D. (перевод. Казарина В.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25
  7. Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1972
Фамилия автора: Р.Ж. Олжабаева
Год: 2014
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика