Сравнительный анализ практики реализации инвестиционной стратегии предприятий нефтегазового сектора Республики Казахстан

Разработка инвестиционной стратегии ком­пании нефтегазового комплекса включает, пре­жде всего, анализ общей, финансовой и ин­вестиционной стратегии компании, изучение инвестиционных намерений и ожиданий на их соответствие миссии компании. Отправной точкой разработки инвестиционной стратегии должна являться долгосрочная стратегия раз­вития компании, определяющая пути достиже­ния ее стратегических целей. В общем случае долгосрочная стратегия направлена на стабиль­ный долговременный рост стоимости компании, что тесно связано с обеспечением устойчивых темпов прироста запасов природных ресурсов и развитием производственных мощностей по транспортировке/переработке/хранению углево­дородного сырья.

На сегодняшний день практически все пред­приятия нефтегазового сектора разрабатыва­ют и реализуют собственную инвестиционную стратегию. Проведенный сравнительный ана­лиз стратегических планов АО «ПНХЗ», ТОО «АНПЗ», АО «РД «КазМунайГаз», ТОО «Тен-гизшевройл», ТОО «ПетроКазахстан», АО МНК «КазМунайТениз» показал, что при определе­нии стратегического плана развития все пред­приятия ориентировались на задачи, постав­ленные акционерами. Так, в АО «ПНХЗ», ТОО «АНПЗ», АО «РД КМГ», АО МНК «КазМунай-Тениз» единственным акционером является АО «КазМунайГаз», 100% акционером которого, в свою очередь, является АО «Фонд националь­ного благосостояния «Самрук-Казына». В ТОО «ТШО» 20% принадлежит АО «КазМунайГаз», в ТОО «ПетроКазахстан» есть доля АО «РД КМГ».

Необходимость разработки Программы по развитию нефтегазового сектора на 2010­2014 гг. обусловлена стабильным укреплением роли нефтегазовой отрасли в экономике страны. Общепризнано, что отрасль должна стать точкой опоры в достижении синергетического эффекта роста всей казахстанской экономики. Программа направлена на решение ряда важных отраслевых задач, ожидается повышение эффективности до­бычи и переработки углеводородного сырья, ра­ционального использования ресурсов нефти и газа, роста объемов международного транзита, а также достижение полной энергетической не­зависимости страны, бесперебойного и полного обеспечения потребностей внутреннего рынка в нефтепродуктах и газе [1].

Наиболее важным элементами стратегиче­ского плана предприятия являются миссия и стратегические цели, к которым могут относить­ся в разный период времени существования ком­пании: расширение сегмента рынка, повышение эффективности технического оборудования, введение принципиально новых технологий, обеспечение необходимого контроля за каче­ством продукции, изменение системы оплаты труда, повышение профессионального уровня работников, создание положительного социаль­но-психологического климата.

Данное исследование направлено на реше­ние проблемы выбора наиболее оптимальной практики формирования и реализации инвести­ционной стратегии нефтегазовыми предприяти­ями Казахстана. Гипотеза исследования была построена на том, что есть 4 ключевых фактора выбора оптимальной инвестиционной стратегии нефтегазовых предприятий: технологический, экономический, управленческий, фактор глоба­лизации регионализации.

Для проведения сравнительного анализа практики формирования и реализации инвести­ционной стратегии предприятий нефтегазового сектора было проведено глубинное интервью с руководителями предприятий нефтегазового сектора Казахстана.

Глубинное интервью - это метод, применяе­мый при проведении исследований в области ме­неджмента и маркетинга. В данной работе была использована одна из разновидностей глубинно­го интервью - экспертное интервью. Экспертное интервью позволяет получить обоснованное на реальном опыте и компетентности интервьюера заключение. Для проведения экспертного интер­вью в работе были отобраны топ-менеджеры ведущих нефтегазовых компаний Казахстана. Ин­тервью проводилось в марте-апреле 2013 года, всего было опрошено 7 человек. Ниже приведе­ны данные об экспертах.

Как показали результаты глубинного ин­тервью, на сегодняшний день практически все предприятия нефтегазового сектора разрабаты­вают и реализуют собственную инвестицион­ную стратегию.

Как видно, по данным таблицы 2, практиче­ски все исследуемые компании поставили цели повышения объема нефтедобычи и добычи газа, увеличение ресурсной базы, капитализации, вы­ручки и чистой прибыли компании.

Как правило, стратегии развития в нефтега­зовом секторе ориентированы на период от 10 до 30 лет, что обусловлено долгосрочной ориенти­рованностью инвестиционных проектов нефте­газовых компаний. В конечном итоге основная цель любого стратегического планирования -достижение определенных финансовых резуль­татов, а так как именно стратегические цели компании являются наиболее показательным индикатором любой стратегии, они являются основным объектом настоящего исследования. Как показал, сравнительный анализ стратегий развития максимальный горизонт стратегий ка­захстанских компаний до 2020 гг. На наш взгляд, с учетом долгосрочных капиталовложений пе­риод стратегических планов исследуемых ком­паний должен быть взять минимум за 10 лет.

Также сравнительный анализ стратегиче­ских планов показал, что в большинстве случаев стратегические планы разрабатывались и реали­зовывались на регулярной основе, но существует определенные противоречия при формировании стратегического плана на уровне предприятия и государственного стратегического плана. В середине 90-х годах в условиях нестабильных, меняющихся условиях экономического развития того периода, государство делегировало боль­шую часть управленческих функций предпри­ятиям, выбор наиболее эффективной стратегия развития должно осуществляться самими пред­приятиями на основании ситуационного под­хода к управлению. Возникающие проблемы решались предприятиями путем использования управленческого консультирования специали­стами, обучения кадров, заказа и внедрения на­учных разработок в организацию управления предприятиями. Но в этой ситуации оказались не учтенными общегосударственные интересы. Наиболее ярко это проявилось в нефтеперераба­тывающем секторе.

Анализируя состояние развития нефтепе­рерабатывающей отрасли, в целом, следует за­ключить, что действующие в настоящее время нефтеперерабатывающие заводы не обеспечи­вают потребности Казахстана в нефтепродуктах первой необходимости - автобензин, дизель­ное топливо, авиакеросин. Суммарная загрузка перерабатывающих мощностей не превышает 60%. Основная причина низкой загрузки про­изводственных мощностей, на наш взгляд, это отсутствие в отрасли единого вертикально ин­тегрированного технологического комплекса, который включал бы предприятия по добыче, транспортировке,  переработке углеводородно­го сырья и реализации извлеченных продуктов. При наличии трех нефтеперерабатывающих за­водов в Казахстане не получило развитие хими­ческое и нефтехимическое производство. Одной из причин этого является то, что строившиеся в советский период НПЗ не были рассчитаны для глубокой переработки тяжелой отечественной нефти.

При наличии трех нефтеперерабатывающих заводов в Казахстане не получило развитие хи­мическое и нефтехимическое производство. Од­ной из причин этого является то, что строившие­ся в советский период НПЗ не были рассчитаны для глубокой переработки тяжелой отечествен­ной нефти. В настоящее же время проведение технической реорганизации потребует услож­нения технологических процессов и больших затрат, чтобы приспособить предприятия для переработки сырья подобного качества. Данный пример подтверждает, что нефтегазовый секто­ра играет значительную роль не только как ос­новной источник пополнения государственного бюджета, но и стратегически важная отрасль, которая влияет на развитие всей экономики [2]. Поэтому вопросы стратегического планирова­ния, в том числе вопросы стратегии инвести­рования должны решаться не только исходя из интересов акционеров, но и государства.

В ходе глубинного интервью практически все эксперты признали, что надо более тщатель­но проводить прединвестиционный анализ мо­дернизации нефтегазовых предприятий, в том числе и НПЗ. Так, эксперт из Казахстанского института нефти и газа и АО КМГ Кожабеков Д. считает, что нужно применять экономические рычаги ответственности за результаты проек­тов модернизации НПЗ (штрафные санкции или др.меры). В вопросах стратегического планиро­вания наиболее острыми на его взгляд являют­ся вопросы реконструкции производственных мощностей, выбора технологий, обеспечение сырьевыми ресурсами, изменение организаци­онно-правовой формы, инновации - освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки.

На вопрос «Как формируется инвестицион­ная стратегия в Вашей компании? Какие факто­ры определяют стратегию инвестирования?» все опрошенные подтверждали сложность разра­ботки эффективной инвестиционной стратегии.

Рассмотрим более подробно особенности реали­зации инвестиционной стратегии в исследуемых компаниях. Мы уже отметили, что практически во всех исследуемых компаниях либо единствен­ным акционером является АО «КазМунайГаз», либо есть доля в уставном капитале.

Инвестиционная стратегия холдинговой структуры, как АО «КазМунайГаз», по сути есть стратегия сочетания отдельных инвестицион­ных стратегий дочерних компаний и проектов корпоративного уровня. Причем проекты корпо­ративного уровня (например, ЧУ «Корпоратив­ный университет «Самрук-Казына») не привяза­ны к какой-либо бизнес-единице, но направлены на повышение эффективности функциониро­вания всей холдинговой системы. Дочерние и аффилированные компании составляют основу производственной базы АО «КазМунайГаз».

В научной литературе есть исследования, которые доказывают, что холдинговая систе­ма способствует сохранению инвестиционной активности в условиях финансовой нестабиль­ности [3]. Но отдельные авторы называют и недостатки такого распределения когда, у ма­теринской компании появляется возможность влиять на результаты инвестиционной деятель­ности (а, зачастую, и интерпретировать) ex-post, исказив стимулы предприятий [4]. В условиях казахстанских реалиях материнские компании трансформировались и приобрели значение группы компаний под стратегическим контро­лем управляющей организации. Функция го­ловной компании заключается в эффективном управлении всеми активами. Наделение управ­ляющей компании полномочиями достигается в силу преобладания доли в уставном капитале и наличия контрольного пакета акций, а также путем заключения договоров или иных обяза­тельств, предусматривающий контроль одного участника над решениями другого.

Рассмотрим отдельные инвестиционные проекты исследуемых компаний.

АО «ПНХЗ». Инвестиционная стратегия раз­рабатывается основным акционером АО «Каз-МунайГаз», который и утверждает и финансиру­ет планы модернизации завода [5]. Генеральный директор АО «ПНХЗ» признает, что инвестици­онная стратегия АО «ПНХЗ» после вхождения в состав нацкомпании «КазМунайГаз» чётко определило выбор стратегического направленияразвития предприятия. Сегодня основная цель Павлодарского нефтехимического завода - это выпуск востребованной продукции в необхо­димом для нужд страны объёме и соответству­ющей по своему качеству требованиям миро­вого рынка. Достигнута эта цель будет, прежде всего, за счёт создания современной производ­ственной базы. Для этого в ближайшее время на ПНХЗ начнётся полномасштабная практическая реализация проекта модернизации, которая по­зволит заводу перерабатывать до 7 млн тонн сы­рой нефти в год, увеличить глубину переработки сырья до 90%, добиться улучшения качества мо­торного топлива до соответствия требованиям стандарта Евро-5. [6].

ТОО «АНПЗ». Инвестиционная стратегия разрабатывается по вышеописанной схеме. На в стадии практической реализации находятся инвестиционных проекта: «Строительство ком­плекса по производству ароматических углево­дородов» (КПА) и «Строительство комплекса глубокой переработки нефти» (КГПН).

КПГН является наиболее значимым проек­том, который стал результатом создания между­народного консорциума по модернизации НПЗ. Стратегическая цель инвестиционного проекта -организация современной технической базы на ТОО «АНПЗ» по выпуску высококачественных нефтепродуктов, отвечающих мировым стан­дартам и нефтехимического сырья для развития отечественного производства. В ходе глубинно­го интервью, генеральный директор Уразбаев Кайрат признал, что реконструкция и модер­низация АНПЗ потребовало введения в штат новых руководящих единиц - первого замести­теля генерального директора по развитию и мо­дернизации и директора по капстроительству и реконструкции. В управлении капитального строительства и реконструкции реализацией двух инвестпроектов занимаются пять департа­ментов: по организации строительства КПА и КГПН; по строительству КПА; по строительству КГПН; по техническому сопровождению проек­тов КПА и КГПН; по комплектации и приемки материалов и оборудования.

За ходом реализации проектов строитель­ства КПА и КГПН осуществляют мониторинг на еженедельной и ежемесячной основе АО «Каз-МунайГаз» и АО «КазМунайГаз - переработка и маркетинг» [5].

АО «РД КазМунайГаз» - ведущая дочерняя компания АО «КазМунайГаз» в области развед­ки и добычи углеводородов в Казахстане, в чис­ле лидеров нефтегазового бизнеса в Каспийском регионе, способная конкурировать в глобальном масштабе. АО «РД КМГ» входит в тройку лиде­ров по объему добычи нефти в Казахстане. По консолидированным объемам компания контро­лирует около 15% добычи Казахстана, по консо­лидированным доказанным запасам - около 3%. В официальных документах компания заявляет, что инвестиционная стратегия основана на сле­дующих приоритетах:

• -   Безусловным приоритетом деятельности РД КМГ является обеспечение безопасных ус­ловий труда своих сотрудников, а также раци­ональное использование природных ресурсов на уровне лучших мировых стандартов охраны окружающей среды и техники безопасности.
• -   Развитие человеческого капитала, который РД КМГ рассматривает как движущий фактор развития и обеспечения конкурентоспособности компании.
• -   Геологоразведка - как основа долгосрочно­го роста Компании является приоритетной дея­тельностью в достижении цели по росту ресурс­ной базы РД КМГ.
• -   Прибыльность - как необходимое условие существования Компании.

В сравнении с другими компаниями РД КМГ имеет уникальные преимущества, которые со­стоят в том, что через отношения с материнской компанией АО «КазМунайГаз» РД КМГ имеет приоритетный доступ к нефтегазовым активам и инфраструктуре на территории Казахстана.

ТОО «Тенгизшевройл» было создано по со­глашению Правительства Республики Казахстан и корпорации «Шеврон» в 1993 году для разра­ботки месторождения Тенгиз. На сегодняшний день ТШО стала крупнейшей и самой безопас­ной компанией в Казахстане, основной продук­цией которой является сырая нефть, газ и сера.

Анализ практики формирования инвести­ционной стратегии в подобных международ­ных консорциумах показывает экономическая эффективность принимаемых управленческих решений, в том числе и инвестиционных, в них выше, чем в национальных нефтяных компани­ях. В приложении 2 приведены данные о пока­зателях эффективности работы нефтегазовых компаний с участием государства и без участия государства в России, Китае, Норвегии, Фран­ции и Саудовской Аравии. Показатели соотно­шения выручка в расчете на работника, выручка в расчете на баррель запасов в международных нефтяных компаниях, где нет государственной доли значительно выше, чем в национальных нефтяных компаниях. Объяснить такой феномен можно с одной стороны тем, что государствен­ные нефтяные компании преследуют общегосу­дарственные цели, поэтому зачастую их деятель­ность противоречит с интересами максимизации прибыли. Но с другой стороны, в реальности эф­фективность работы международных нефтяных компаний выше, поскольку у них опыт работы в нефтяной индустрии больше, есть возможность привлекать более квалифицированные кадры со всего мира, то есть реальные преимущества, ко­торые позволяют быть более эффективными.

Ключ успеха инвестиционной стратегии кроется в механизме принятия управленческих решений, который ориентирован на интенси­фикацию производства. При экстенсивном раз­витии упор делается на увеличение объемов добычи путем инвестирования собственных средств и частного финансового капитала в пер­спективные проекты в нефтегазовом секторе, направленные на открытие и разработку новых крупных месторождений на основе концессии. Ускоренная добыча нефти позволяет получить дополнительную прибыль в краткосрочной пер­спективе, но в долгосрочной, с учетом ухудше­ния состояния нефтяного пласта, - может при­вести только к неизбежным потерям.

Сопоставив цели и задачи инвестиционных стратегий исследуемых компаний, можно сде­лать ряд выводов:

• -    несмотря на различия в целях и задачах инвестиционных стратегий, обусловленные раз­личными характеристиками самих компаний, важным элементом стратегического планиро­вания каждой компании является увеличение объема капиталовложений и инвестиций, на­правленных на увеличение уровня добычи и доказанных запасов компании за счет вложения дополнительных средств в развитие новых тех­нологий и геологоразведку, а также в улучшение финансовых показателей компании;
• -    преимуществом национальных нефтяных компаний является относительная открытость доступа финансовым средствам материнской компании АО «КазМунайГаз». Дочерние ком­пании осуществляет оценку экономической эф­фективности проекта и консолидацию материа­лов проекта, внося необходимые дополнения в презентацию проекта в Комитет проектного ана­лиза Правления АО «КазмунайГаз», где получа­ет одобрение или отправляется на доработку. В итоге, инвестиционная стратегия АО «КазМу-найГаз» формируется на основе плана капита­ловложений по долгосрочному развитию всех дочерних и аффилированных компаний;
• - сроки стратегического планирования, в том числе и инвестиционных стратегий, казахстан­ских нефтегазовых проектов, к сожалению, но­сят среднесрочный характер. На мировом рынке исходя из длительного периода инвестирования сроки стратегического планирования в нефтега­зовом секторе не менее 20-30 лет;
• -   вместе с тем национальным компаниям приходится конкурировать с международными нефтяными компаниями за доступ к нефтегазо­вым активам, при этом эффективность деятель­ности последних выше, чем в национальных компаниях. В условиях Казахстана совместные нефтегазовые предприятия получают дополни­тельное преимущество в виде значительного опыта материнской компании нефтегазовой ин­дустрии, а также возможности привлечения бо­лее профессиональных кадров.

Несомненно, оценка эффективности реали­зации инвестиционной стратегии сложная зада­ча ввиду ее интегрированности. Проблема в том, что стратегия является эффективной с субъек­тивной точки зрения самого участника делового процесса и в том случае, если она удовлетворяет интересам этого участника, а также демонстри­рует определенные ожидаемые результаты. Тем не менее, в рамках настоящего исследования можно утверждать, что наиболее эффективны­ми на сегодняшний день являются стратегии развития ТОО «ТШО», АО «РД КазМунайГаз» и АО «ПНХЗ». Долгосрочное стратегическое планирование инвестиций в этих компаниях по­зволило им успешно пройти проверку мировым экономическим кризисом и не только показать стабильный рост, но и остаться в позитивных трендах по всем основным экономическим по­казателям, выбранным в качестве основных в настоящем исследовании.

Литература

1. Программа по развитию нефтегазового сектора в Республике Казахстан на 2010 - 2014 годы, утвержденная постанов­лением Правительства Республики Казахстан от 18 октября 2010 года №1072.
2. Strategicheskiy plan Ministerstva nefti i gaza RK na 2011-2015 gody, utverzhdennyy Postanovleniyem Pravitel'stva RK ot 14 fevralya 2011 goda №134.t
3. Volchkova N. Does Financial-Industrial Group Membership Affect Fixed Investment: Evidence from Russia. CEFIR. 2001.
4. Gautier A., Heider F. The Benefit and Cost of Winner Picking: Redistribution Vs Incentives Bonn Econ Discussion Papers, 2002.Vol.31.
5. при написании статьи раздела использовались материалы сайта pnhz.kz, а также результаты проведенного глубин­ного интервью
6. при написании статьи раздела использовались материалы сайта anpz.kz, а также результаты проведенного глубин­ного интервью