Анализ управления проектами в Казахстане

Самопонятие «Управление проектом» при­нято считать относительно молодым, однако, справедливым было бы заметить, что управ­ление проектами существовало еще в далекой древности. Например, строительство древних величественных сооружений требовало для осу­ществления управление ресурсами, временем и в целом, проектами.

При поиске определения управления проек­том, можно найти множество вариантов. Вот как определяют управление проектом И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге: «Управление проектом - методология организации, планиро­вания, руководства, координации, трудовых, фи­нансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии, управления для достижения опре­деленных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» [1, с. 28].

В работе П. Мартина и К. Тейта определение более емкое:«Управление проектом - это набор инстру­ментов, технологий и знаний, применение ко­торых к вашему проекту помогает достичь наи­лучших результатов» [2, с.15].

Ю. И. Попов рассматривает управление про­ектом как искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения со­временных методов управления и информацион­ных технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, срокам и качеству [3].

Существует набор признанных во всем мире стандартов по управлению проектами - «Руко­водство к своду знаний по управлению про­ектами» ("ProjectManagementBodyofKnowledg e", PMBOK® Guide). Разработчиком данного стандарта является PMI - международный не­коммерческий институт управления проектами. Этот документ обобщает и дает возможность ис­пользовать огромный опыт различных проектов, разных стран, разных масштабов.

Определение, данное в PMBOK® Guide, так или иначе поддавшиесяпереформулиров-ке, встречается в различных научных работах по проектному менеджменту. Поэтому имеет смысл считать следующее определение осново­полагающим.

Согласно определению, проект (от лат. projectus - брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед) - это временное предпри­ятие, предназначенное для создания уникаль­ных продуктов, услуг или результатов. Это уни­кальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов дея­тельности с начальной и конечной датами, пред­принятый для достижения цели, соответству­ющей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Управление проектами (англ. project management) - в соответствии с определением PMBOK - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [4, с. 6]. Это область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются чет­кие цели проектапри балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фак­тором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эф­фективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами выполняется с по­мощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления про­ектами, объединенных в 5 групп процессов.

В качестве научной дисциплины управление проектами стало сформировываться, начиная с середины прошлого столетия. Относительно того, где именно было положено начало фор­мирования управления проектами как науки, мнения специалистов расходятся. Некоторые считают развитие авиакосмической и оборон­ной промышленности в США толчком к началу становления новой науки, другие же указывают на бурное развитие строительной промышлен­ности в Великобритании [5]. Однако первые от­дельные инструменты проектного менеджмента были предложены еще в начале ХХвека. Диа­граммы Ганта, являющиеся одним из таких ин­струментов, визуально показывают график, объ­ем работ. Гант предложил их для планирования еще в 1903 году, однако их широко используют и по сей день при планировании и мониторинге проектов.

Что касается ближнего зарубежья, то в СНГ управление проектами стало активно развивать­ся в различных сферах порядка 10-20 лет назад. Фунтов В. Н. выделяет основные причины та­кого отставания: во-первых, информационный вакуум, существовавший в странах СНГ до се­редины 1990-х гг.; а во-вторых, осторожность и скептицизм, которыми по обычаю отличаются компании данных стран, с трудом воспринима­ющие и внедряющие какие-либо новшества [6].

Управление проектами в Казахстане также берет свое начало в середине 1990-х. Для ста­новления данной области знаний, как в приклад­ном, так и в научном направлении, необходимо ее развитие по модели мирового опыта, с учетом принципа работ компаний внутри государства. Существует ряд негативных обстоятельств, ос­лабляющих бурное развитие проектного менед­жмента в Казахстане.

На казахстанском рынке внедрение управле­ния проектами происходит стихийно и хаотич­но. Присущая сегодня большинству организаций Казахстана традиционная система управления не отвечает целям и задачам современного биз­неса, негативно сказывается на их конкуренто­способности.

Однако для развития и становления проект­ного управления делаются определенные шаги. Ряд компаний используют методы и инструмен­ты проектного менеджмента на опыте. Для пра­вильного построения систем они обращаются в компании, которые оказывают консалтинговые и обучающие услуги по проектному менеджмен­ту. Присутствуют международные организации и их филиалы в Казахстане. Одним из больших минусов данного положения является то, что между ними не выстроены четкие коммуника­ционные, организационные и экономические механизмы взаимодействия.

Развитие проектного управления заручилось государственной поддержкой. Правительство выделяет огромные инвестиции для реализации проектов. Только в прошлом году введено в экс­плуатацию 288 проектов на сумму более 970-ти миллиардов тенге, что составляет примерно 6 млрд. 500 млн. долларов США [7].

Следует отметить, что достаточно высока потребность в высококвалифицированных спе­циалистах в данной области. Особенно это ощу­щается в масштабах республики.

По данным президента СПМРК, Алексея Цехового, сегодня нет национальной системы стандартизации и сертификации в Казахстане.

Поэтому на государственном уровне отсутству­ет документ с четким определением понятия «проект», нет утвержденной классификаци­онной решетки, которая бы делила проекты на социальные, технологические, инновационные и т. д. Однако у госорганов есть заинтересован­ность во внедрении этих стандартов, в частно­сти, у Комитета по техническому регулирова­нию и стандартизации.

Особенно ярко проблема отсутствия стандар­тов управления проектами, по словам Алексея Цехового, прорисовывается в научно исследова­тельских работах. Для экономии времени и вы­полнения бюджетного плана научным коллекти­вам сегодня следует рекомендовать следующее: прежде чем строить систему взаимоотношений между исполнителями необходимо написать устав проекта, иерархическую структуру работ, матрицу ролей ответственности, фазы. Это мощ­ный организационный инструмент, который бы помог всем участникам проектов осознавать свою роль, задачи, временные рамки и бюджет [8].

Несмотря на вышеперечисленные слабые стороны развития управления проектов в Ка­захстане, существует необходимость внедрения проектного менеджмента. Она объясняется сле­дующими причинами:

  • -  существует наличие задач с проектным ци­клом, затратами, временем и результатами;
  • -  возникла потребность в структурах, ориен­тированных на достижение цели/ результата;
  • -  на казахстанском рынке существует дина­мичное окружение с элементами неопределен­ности;
  • -  нарастает потребность в высшей квалифи­кации менеджеров в различных областях науки и бизнеса;
  • -  у казахстанских компаний возникла необ­ходимость эффективно конкурировать с между­народными иностранными компаниями, осу­ществляющими проектную деятельность;
  • -   существование наличия в организациях ряда проектов, не достигающих поставленных целей;
  • -   перед управленцем стоят сложные и функ­ционально интегрированные задачи с инноваци­онными элементами и необходимостью полной завершенности работ;
  • -   возникла потребность быстро реагировать на изменения рынка с соответствующей продол­жительность проработки и решения задачи;
  • -  есть необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реали­зации проекта.

Требования современного рынка заставля­ют с каждым днем выполнять поставленные задачи как можно эффективнее, быстрее, с ми­нимальными затратами. При всем разнообразии проектов - малых и крупных, научных и бизнес проектов, проектов по запуску применения ин­новационных технологий или типовых проектов, проектов, связанных с запуском новой линии то­вара или улучшение эффективности существу­ющих систем и бизнес-процессов - наиболее важно правильное и своевременное выполнение всех частей проекта, остаться в рамках бюджета и выполнить в срок или раньше. Таким образом, менеджер проекта обеспечит успех компании и развитие экономики страны.

По данным Международной корпорации PMI® (ProjectManagementInstitute), одним из на­правлений деятельности которой является про­ведение исследований о важности, ценности и месте управления проектами в бизнесе, 70% руководителей подтверждают ценность проект­ного управления для достижения результатов бизнеса.

Компании, использующие стандарты, ин­струменты и методы управления проектами до­стигают целей в 74% проектов, тогда как компа­нии, не использующие методологию управления проектами, достигают целей только в 54% про­ектов [9].

При анализе результатов проектов, можно сделать вывод, что причины провала проектов или их низкой эффективности, связаны с недо­статочностью определения требований (34%), 20% - недостаток квалифицированных кадров, 17% - это слабое управление рисками, 15% - не­достаточный мониторинг работ проекта, 14% -плохие коммуникации (рис. 1).

Для устранения этих причин или их ослабле­ния необходимо работать с каждым параметром отдельно.

Недостаток квалифицированных кадров тесно связан с системой профессионального образования в этой области. Для увеличения количества специалистов в области управления проектами необходимо улучшить уровень взаи­модействия учебных заведений и сферы произ­водства. На данный момент в Казахстане есть лишь два высших учебных заведения, в которых есть отдельная специальность «Управление про­ектами». Специализированные курсы по про­ектному менеджменту, предлагаемые частными компаниями, включают лишь несколько дней тренингов и ставят высокие цены за свои услу­ги. Согласно опросу, лишь 54% наемных работ­ников, занимающих не менеджерские позиции, знают о проектном управлении. Таким образом, необходимо повышать уровень подготовки спе­циалистов, популяризировать направление, про­водить научные конференции по проектному управлению с участием иностранных компаний, практикующих опыт ведения проектов.

Все остальные причины неэффективности проектов (недостаточность определения требова­ний, слабое управление рисками, недостаточный контроль работ, плохие коммуникации) связаны непосредственно с управлением проектами.

Причины провала проектов или их низкой эффективности

Можно устранить эти причины только при определенных условиях формирования среды управления проектами в отдельной компании, в научной, промышленной сфере и в Казахстане в целом.

Для рассмотрения возможности устранения причин провала проектов рассмотрим систему управления проектами в отдельно взятой компа­нии.

Штат сотрудников, включая менеджеров и исполнителей, должны говорить на одном языке управления проектов. Каждый участник проекта должен понимать и уметь применять необходи­мые инструменты и методы проектного управ­ления. Помимо своих профессиональных зна­ний, работники должны знать и уметь управлять работами проекта - значит, правильно их струк­турировать и объединять в единую систему до­стижения целей. Знать и уметь использовать инструменты и методы, позволяющие управлять сроками проекта, выстраивать последователь­ность работ, определять длительность, ресурс­ные потребности работ, как человеческие, так и материальные. Правильная оценка на данном этапе существенно влияет на расписание про­екта, и одна из самых болевых точек проекта -срыв сроков предупреждается на данном этапе.

Управление стоимостью проекта включает в себя не только грамотное планирование и рас­пределение бюджета, но и вхождение в рамки бюджета по окончании проекта. Разумное рас­пределение этих средств в течение проекта, по­зволяет достичь цели и избежать риск, связан­ный с отсутствием денег.

Еще один важный этап связан с анализом исполнения проекта. Метод освоенного объема позволяет увидеть не только эффективность ис­пользования вложенных средств, но и прогно­зировать сроки и расходы с учетом тех темпов, которые характерны на текущий момент.

Основная доля причин неэффективности проектов (34%) связаны с недостаточностью определения требований, а именно содержания проекта (что именно должно быть сделано), вре­мени и бюджета. При грамотном составлении устава проекта и описание содержания проекта риск неэффективности проекта снижается.

Необходимо управление качеством проекта и продукта. Это как раз те процессы организа­ции, которые определяют политику качества, ставят цели таким образом, чтобы удовлетво­рить потребности, ради которых проект выпол­няется. Управление человеческими ресурсами также немаловажно, так как все участники про­екта должны быть мотивированы, иметь четкую цель, видение, должны скооперироваться с дру­гими участниками проекта.

Проблемы с коммуникациями в проекте со­ставляют 14% причин провала многих проектов. Для создания сбора, распространения и хране­ния информации в проекте необходимо управ­лять коммуникациями.

Риски в проекте начинаются с момента его рождения до завершения, и сопровождают на различных этапах жизненного цикла проекта. В 17% случаях именно непредвиденные ри­ски спровоцировали провал проекта. Умение управлять рисками, позволяет увеличить эффек­тивность всех результатов и не допускает рас­пространения проектных рисков, связанных со сроками, деньгами, поставщиками и т. д.

Следующая область знания - это интегра­ция. Координационные действия, создание еди­ных документов, управление изменениями - это все процессы интеграции. В компании должна создаваться критическая масса специалистов, владеющих языком управления проектами и ис­пользующих на практике инструменты и мето­ды.

Управление проектами - это во многом про­цессы документального оформления действий. Поэтому очень важно в компании создавать соб­ственные стандарты в виде положений, инструк­ций, регламентов управления проектом.

На протяжении всего проекта необходим контроль. По результатам анализа, слабый кон­троль привел к неэффективности 15% проектов. Необходимо создать эффективную систему от­четов, приводимых на регулярной основе в уст­ной или письменной форме, удобно отображаю­щую выполнение работ и задач.

Таким образом, для устранения или умень­шения влияния причин на эффективность рабо­ты необходимо применять и развивать проект­ную деятельность в Казахстане.

Казахстан - одно из ведущих государств мира с огромным потенциалом. И чтобы природные ресурсы нашей Родины обеспечивали необходи­мый запас экономической прочности, надо ис­пользовать передовой казахстанский и междуна­родный опыт в области управления проектами.

Для устранения слабых сторон управления проектами в Казахстане необходимо внедрение проектного менеджмента поэтапно, с государ­ственной поддержкой. Поддержка образования в сфере проектного менеджмента также покажет положительные результаты. Необходимо разра­ботать механизмы взаимодействия всех участ­ников проектного сообщества для становления своего, казахстанского проектного управления.

Ввиду отсутствия единого Казахстанско­го стандарта управления проектами, сегодня проектным сообществом Казахстана делаются попытки разработать Казахстанскую нацио­нальную систему проектного управления. Она должна обобщить и использовать мировой опыт. Использование стандарта, созданного на основе лучших примеров управления проектами, мо­жет существенно сэкономить время и деньги. Многие государства и организации признали создание собственных стандартов слишком за­тратным и поэтому широко применяют суще­ствующие в мире методики.

Наряду с этим, необходимо учитывать осо­бенности социально-экономического развития страны, современные тенденции, явления, про­цессы. Каждая компании в будущем сможет адаптировать национальный стандарт под свои цели, а само наличие национального стандарта позволит лучше понимать друг друга, общаясь на одном языке. 

 

Литература

  1.  Мазур И. И., Шапиро В. Д. и Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. - 2^изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 664 с.
  2.  Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 224 с.
  3.  Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. - 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 208 с.
  4.  Руководство к своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. - 4-е изд. - Ньютон Сквейр: PMI, 2009. - 241 с.
  5.  Грашина Марина. Основы управления проектами. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 204 с.
  6.  Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. - 4-е изд. СПб.: Питер, 2011. - 393 с.
  7.  Развитие проектного управления в Казахстане // [Эл. pесурс] - URL: kpma.kz/index.php/ru/ publications/87-razvitie-proektnogo-upravleniya-v-kazakhstane-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-ekonomiki (дата обращения20.09.2013)
  8.  Проектный менеджер: кто он? // [Эл. pесурс] - URL: mining.kz/en/2013-04-17-13-05-07/publications/ item/521-proektnyj-menedzher-kto-on-v-kazakhstane-otsutstvuet-edinaya-sistema-upravleniya-proektami (дата обращения 10.10.2013)
  9.  Официальный сайт ProjectManagementInstitute // [Эл.ресурс] - URL pmi.org/About-Us/~/media/PDF/ Publications/PMI%202012%20Annual%20Report.ashx (дата обращения15.10.2013)
Фамилия автора: Б.К.Омар
Год: 2014
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика