Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований

В статье раскрыта сущность бенчмаркинга как особой управленческой процедуры. Сделан вывод, что процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «переход от искусства к науке». Проанализированы основные виды бенчмаркинга. Отмечено, что бенчмаркинг — это управленческая технология, близко примыкающая к технологиям обучения персонала. Автором основное внимание уделено изучению последовательных фаз процесса бенчмаркинга. 

Сущность бенчмаркинга и процесс его эволюции

Новым методом контроля и повышения эффективности деятельности, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бенчмаркинг. Это особая управленче­ская процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших предприятий аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляет­ся поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, анализируется их практика, отыскивается ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потреб­ностей потребителей и клиентов [1; 410, 411].

По мнению авторов известного учебника [2], процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен клас­сической модели «переход от искусства к науке» (рис. 1).

Развитие бенчмаркинга

Как показывает рисунок 1, первое поколение реинжиниринг, или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в 1982-1986 гг., когда предприятия — лидеры каче­ства понимают, что проще учиться у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конку­рентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, который рассматрива­ется как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров.

Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что, для того чтобы найти эф­фективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, кото­рые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероят­ность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя это более детализированная и упорядо­ченная функция, чем метод или подход конкурентного анализа.

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление мар­кетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (не собственных) предприятий или отраслей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше. Это процесс изучения, усовершенствования и применения их методов работы.

Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью об­щепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы ра­боты лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях [3; 134-139].

Виды бенчмаркинга Среди основных видов бенчмаркинга можно выделить [4; 76]:

  • внутренний бенчмаркинг, который представляет собой бенчмаркинг процесса, осуществляе­мый внутри корпорации и сопоставляет характеристики предпринимательских единиц;
  • бенчмаркинг конкурентоспособности предполагает исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;
  • функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более органи­заций в том же секторе;
  • бенчмаркинг процесса, направленный на изменение определенных показателей и функцио­нальности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
  • общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от предпринимательской деятельности.

В работе [5; 210, 211] рассматриваются три вида бенчмаркинга: метрический (табличный), диаг­ностический, операционный.

Увеличение ресурсов, усилий, затрат

На рисунке 2 продемонстрировано, как увеличиваются ресурсы, усилия и затраты по мере про­движения от метрического бенчмаркинга к операционному. Внизу находится метрический бенчмар-кинг, который может дать информацию о результатах деятельности сходных компаний и, возможно, очертить главных конкурентов, но маловероятно, что он может предложить какие-либо идеи, связан­ные с улучшением деятельности компании. В лучшем случае, он определит, отсутствие какого фак­тора влияет на результаты деятельности компании.

Далее находится диагностический бенчмаркинг, который требует немного больше усилий, одна­ко определяет сильные и слабые стороны деятельности компаний. Если диагностический бенчмар-кинг выполнен правильно, то можно определить те операции, которые необходимо улучшить.

Операционный бенчмаркинг требует значительных ресурсов, усилий и времени, но организация, успешно применившая данный вид бенчмаркинга, будет вознаграждена, получив большие преимуще­ства от внедрения опыта лучших компаний.

Бенчмаркинг в сфере государственного управления

За рубежом бенчмаркинг нашел свое применение не только в коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить свои расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потрачен­ных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления успешно действующих организаций как общественного, так и частного секторов [6; 148].

Бенчмаркинг — управленческая технология, близко примыкающая к технологиям обучения пер­сонала. В ряде случаев обучение персонала использует возможности внешней структуры организации. В последние годы стало возможным осуществлять дистанционное обучение сотрудников компании, которое организуется профессиональным производителем и поставщиком образовательных услуг. Широко распространяется дистанционное обучение с применением средств передачи данных через Интернет. Многие крупные корпорации становятся потребителями новых услуг в области обучения, предлагаемых крупными производителями такого рода услуг. Так, например, Открытый университет в Великобритании и Национальный технологический университет в США продают услуги по обуче­нию и тренингу таким компаниям, как General Electric, Hewlett Packard, Texas Instruments и др.

Этапы процесса бенчмаркинга

Рисунок 3. Этапы процесса бенчмаркинга (данные работы [7; 399]) Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов) (см. рис. 3).

Определение объекта анализа превосходства. На этом этапе нужно установить те объекты предприятия промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные час­ти. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (на­пример, с позиции восприятия покупателя).

Выявление исследуемых (эталонных) компаний.

На данном этапе осуществляются поиск и отбор лучших предприятий: 

  • прямые конкуренты;
  • конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
  • потенциальные конкуренты;
  • компании из других отраслей.

Прямые конкуренты и эффективность их деятельности обычно хорошо известны, тогда как конку­ренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурен­там должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необхо­димо четко определить, какие из них и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:

  • нужно ограничить число компаний до трех-четырех;
  • компании должны быть разнообразны по видам деятельности;
  • следует выбирать компании с наилучшими показателями;
  • необходимо обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

Сбор информации. Этот этап включает не только сбор и систематизацию качественных и коли­чественных данных, но и изучение условий и особенностей производства, труда, бизнес-процессов, ко­торые обеспечивают компании превосходство над конкурентами. Получаемую информацию можно разделить на:

  • данные о внутренней среде компании;
  • данные о рынке;
  • данные о внешней среде предприятия.

Источником информации о внутренней среде является официальный сайт компании, отчеты о деятельности фирмы, прайс-листы и спецпредложения, выступление представителей организации на семинарах или конференциях, маркетинговые коммуникации и полиграфические материалы, персонал. Данные о внешней среде можно получить из журналов, книг, публикаций в Интернете, с помощью биз­нес-связей, а также участвуя в профильных деловых мероприятиях или отраслевых союзах. А сведе­ния о рынке содержатся в специализированных исследованиях, отчетах консалтинговых компаний, ба­зах данных, материалах наблюдательных советов и комиссий.

Конечно, все источники информации и способы ее получения перечислить невозможно — нужно задействовать все возможные и доступные средства. Иногда стандартных способов сбоpa данных не­достаточно, и тогда может даже потребоваться применение метода «тайный покупатель», когда для получения сведений необходимо «превратиться» в потребителя продукции исследуемого предпри­ятия.

Теоретически возможен и открытый обмен информацией, как это происходит, например, на про­фильных семинарах и конференциях. Но в этом случае раскрываемые данные представляют собой только «верхушку айсберга» и не имеют стратегической ценности.

Анализ информации. На этом этапе вся информация систематизируется, сегментируется и тщатель­но анализируется. Не всегда правильный вывод можно сделать сразу. Например, рост клиентов у вашего конкурента может быть обеспечен удачной рекламной кампанией, или удобным расположением офиса, или новой системой мотивации персонала, либо одновременно всеми перечисленными выше факторами. Таким образом, анализ должен выявить не только причины превосходства, но и взаимосвязь различ­ных параметров и степень их воздействия на исследуемый фактор, т.е. необходимо определить, какое влияние на приток клиентов оказала реклама, какое — расположение офиса, а какое — мотивация сотруд­ников.

Принятие решения. Определив причины отставания вашей компании от конкурента, можно по­нять, как устранить этот разрыв. На этом этапе происходит реализация выявленных возможностей опти­мизации.

Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий [8; 407].

«Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.п.), и предпринимаются меры админист­ративного воздействия для повышения эффективности.

«Скопировать» конкурентов. Основная цель — имитировать успешные действия конкурентов. Обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

«Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолк­нуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться сущест­венных преимуществ в борьбе с конкурентами.

«Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изме­нив положения дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предостав­ляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать страте­гию дифференциации.

Контроль. Бенчмаркингэто не разовая процедура, а непрерывный процесс. Именно поэтому после внедрения опыта конкурентов в практическую деятельность компании необходимо контролиро­вать работу вашего предприятия и анализировать происходящие изменения. Также нужно продолжать изучать опыт других компаний и рынков, выбирать новые критерии для улучшения работы предпри­ятия.

В целом бенчмаркинг может быть использован любой компанией, так как конкуренция существу­ет во всех сферах деятельности и на всех рынках. А учиться на чужих ошибках и победах намного дешев­ле, чем каждый раз заново «изобретать велосипед».

И хотя на казахстанском рынка бенчмаркинг еще не занял своего места, глобальное сообщество ак­тивно использует его технологии. Так, в Японии и США программы бенчмаркинга развиваются при под­держке государства. В этих странах работают специальные отраслевые ассоциации и союзы для обмена опытом и поиска партнеров. Члены данных ассоциаций открыты для партнеров и готовы организовать для них экскурсии по своему производству. Европейские страны считают, что такой обмен опытом идет на пользу экономике в целом.

На сегодняшний день отечественные компании еще не готовы к такой степени открытости, кото­рую демонстрируют их европейские коллеги. Поэтому пока специалисты по маркетингу учатся исследо­вать и грамотно использовать опыт других компаний, а технологии бенчмаркинга только начинают свое «шествие» по Казахстану.

 

 

Список литературы

  1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега - Л, 2008. — 464 с.
  2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник. — М.: Экономика, 1999. — 703 с.
  3. МихайловЕ.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 134-139.
  4. Синявец Т.Д., Ивакина А.В. Технология функционального бенчмаркинга (на примере функции подбора персонала) // Вестн. Омского ун-та: Сер. Экономика. — 2009. — № 3. — С. 76-81.
  5. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: Проспект, 2003. — 336 с.
  6. Кубаев К.Е., Байшоланова К.С.Инновационн^ій бизнес: Учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2011. — 356 с.
  7. Третьякова О.В. Бенчмаркинг: кто кого? // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6 (54). — С. 396—Ю1.
  8. ЗубА.Т., ЛоктионовМ.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезия, 2001. —752 с.
Фамилия автора: А.А.Абаев
Год: 2014
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика