Интерес к групповым формам работы (teamwork) в организации с каждым годом растет как на Западе , так и у нас в Казахстане. Причина такого пристального внимания к этой проблеме заключается в более высокой эффективности групповой работы по сравнению с индивидуальной. Особой место среди групп и команд занимает управленческая команда.
Эффективность деятельности управленческой команды является важной составляющей общеорганизационный эффективности. Критериями эффективности работы управленческой команды могут служить:
- Достижение целей стоящих перед управленческой командой
- Успешное взаимодействие в команде
- Удовлетворенность членов команды своим трудом, т.е. они чувствуют себя комфортно на работе, удовлетворены своей ролью и межличностными отношениями, намерены продолжать работать в команде
- Индивидуальное развитие членов команды. Работа в команде ведет к развитию ее членов, повышению их творческого потенциала, инновационной активности, приобретению ими недостающего опыта, развитию их способностей. В результате функционирования эффективной управленческой команды растет ее сплоченность, накапливается опыт взаимодействия, развиваются навыки совместной работы и межличностное общение. А это в свою очередь способствует укреплению и развитию самой управленческой команды, повышению эффективности ее деятельности. Названные критерии эффективности работы управленческой команды очень сильно взаимозависимы. Так, удовлетворение трудом определяется, с одной стороны, успешным решение стоящих перед командой задач, а с другой - качеством взаимоотношений в команде, преимуществами коллективной формы выполнения командной работы, а так же возможностями развития своих способностей и навыков.
Эффективная управленческая команда вносит свой вклад в повышение формирование, бурление, нормирование, выполнения работы, расформирование. При целенаправленном формировании команд этот процесс можно ускорить, создавая необходимые условия для более быстрого прохождения командой первых трех стадий. Здесь крайне важна роль командного лидера.
На практике процесс формирования команд может происходить достаточно медленно. Вместе с тем реальный бизнес отличается динамизмом. Темп жизни таков, что скорость реакции на ее изменения становится сегодня фактором успеха в бизнесе. В этих условиях целесообразно использование командного подхода в организации, причем команды должны быть сформированы в сжатые сроки. В этом случае необходимо целенаправленное формирование команд и, в том числе, управленческих.
Управление процессами формирования команды - это в первую очередь, работа по созданию в ней условий, обеспечивающих деловое взаимодействие ее членов, нормальное течение групповых процессов, в результате чего формируется эффективно действующая команда.
Каковы же условия создания эффективных управленческих команд?
- Наличие общей цели и необходимость совместной работы для ее достижения. При этом необходимо отталкиваться от основных целей, а не от желания создать команду.
- Наличие достоверных знаний о людях. Все члены команды должны знать умения, способности и личные качества каждого. Способы сбора информации о способностях кандидата к исполнению командных работ могут быть различны: использование комплекса психометрических тестов, сбор информации во время найма людей на работу, проведение компанией тренингов, знание о кандидатах за время совместной работы.
- Подбор в управленческую команду высококвалифицированных профессионалов. Их профессионализм необходимо постоянно поддерживать. Подбор членов управленческой команды может осуществляться двумя путями:
- «выращивание» их в своем коллективе, в результате ее политики карьерного продвижения сотрудники внутри компании
- привлечение членов управленческой команды извне (2)
С одной стороны, «Свой» свой сотрудник знает компанию изнутри, предан ей. С другой стороны, развитие бизнеса требует новых знаний, опыта, новых технологий. «Чужак со стороны» может стать членом управленческой команды в случае извне целесообразно в случае, если компания находится в сверх кризисной ситуации и требуется сменить модель управления.
Следует отметить, что при подборе членов управленческой команды следует придерживаться принципа добровольности включения в команду не все люди хотят и могут работать в команде. Некоторые не хотят, чтобы результаты их работы «растворились» в общей работе команды. Они амбициозны и стремятся к признанию и вознаграждению их личных заслуг.
- У команды обязательно должен быть лидер. Хотя он может быть и не постоянным. На практике роль лидера может переходить от одного члена команды к другому - ведь команда развивается.
- Оптимальный размер управленческой команды. По мнению большинства специалистов размер команды не должен превышать 7-10 человек. Увеличение числа команды ведет к увеличению количества коммуникаций, времени на их осуществление. Они могут не охватывать всех членов команды, достичь между ними консенсуса становится сложно и зачастую учитывается мнение лишь ведущих членов команды.. затрудняется процесс общения, совместного обсуждения проблем, а значит и передает эффективность деятельности команды.
- Четкая постановка елей и задач в команде. Цели должны быть реальными, четкими, понятными, сфокусированными, вдохновляющими, гибкими, непротиворечивыми. Они должны создавать представление о методах работы и задачах, ведущих к их достижению. К их постановке следует привлекать самих участников управленческой командой тогда у членов команды разовьются навыки «целевого мышления», т.е. ориентация на результат.
Цели управленческой команды выступают связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. важно в управлении командами предупредить возможность конфликта или столкновения между командными и личными целями. Также важно добиться, чтобы члены команды пришли к единому видению целей.
- Четкое распределение ролей, обязанностей ответственности в команде. Особенно это важно для управленческой команды при главном управляющим. Все члены команды должны четко представлять границы своих прав. Здесь возможно несколько вариантов.
- Главный управляющий не входит в команду. Тогда надо решить вопрос, имеет ли команда право самостоятельно принимать решения или только давать советы главному управляющему.
- Главный управляющий входит в команду. В этом случае может возникнуть проблема давления его авторитета при принятии решения что может привести к групповому единомыслию. А это серьезный недостаток всех групповых форм работы. Если главный управляющий окажется не прав, а команда благосклонно приняла его мнение, то на достижение цели будет затрачено больше сил, времени ресурсов, чем в случае, когда были бы определены конкретные полномочия. Здесь также важно определить полномочия команды. Возможны два варианта:
- a. Обсуждение сообща, а принятие решений единолично
- b. Обсуждение и принятие решений осуществляется коллективно. Четкость в определении ролей и обязанностей не означает жесткость и постоянство. Члены команды могут менять и функциональные, и социальные роли важно, чтобы все они исполнялись в команде. В команде должна присутствовать взаимозаменяемость.
При формировании команды, особенно управленческой, важно распределить сферы влияния или же ответственность за конкретную задачу. Для этого осень важно определить весь перечень целей и задач, которые необходимо решить, чтобы ни одна из них не выпала из сферы внимания членов команды. При этом может случится, что задачи могут различаться по Степени привлекательности для членов команды. И в результате от одних задач будут стараться увильнуть, а за другие - будут бороться. Инструментом, позволяющим решить эту проблему выступает, например, функциональная матрица.
Вместе с тем вся команда должна нести коллективную ответственность за достижение общих целей. Поэтому осознание того факта, что все делают одно общее дело и успех зависит от каждого - является главным условием эффективности команды.
8. Члены команды должны уметь работать в команде. У всех членов команды обязательно должна быть « социальная компетенция ».Они должны уметь общаться и договариваться. Они должны находить общий язык. Их необходимо учить навыкам командной работы.
Специалисты выделяют пять навыков, которыми должны обладать члены управленческой команды;
- навыки участия (в совместной деятельности);
- навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч );
- навыки продумывание процесса навыки разрешения проблем;
- навыки представление результатов (презентаций).
9.Важным условием выступает психологическая совместимость членов Управленческой команды.
10. Создание благоприятной социально-психологической атмосферы для работы в команде, предполагающей взаимное доверие. Причинами недоверия могут служить:
- отсутствие полной информации о членах команды; малое количество коммуникаций между ними;
- скрытность отдельных членов команды;
- додумывание или заполнение недостатка информации негативными предложениями лживыми слухами
Для успешного и более быстрого создания доверительной атмосферы членам команды необходимо:
- четко распределить задачи и роли; быть открытыми к общению, уметь слушать и слышать; уважать мнения коллег; говорить правду и сдерживать обещания;
- совместно обсуждать и принимать решения; оказывать поддержку коллегам; призывать и одобрять успехи других;
- заботиться о потребностях членов команд и способность их удовлетворению.
- обеспечение открытых коммуникации в команде. Необходимо определить и прописать правила деловых взаимодействий: совещаний, обмена информацией. Причинами плохих коммуникаций, а так же нарушения обратной связи между членами команды могут послужить:
- недоверие: люди не уверены, можно ли сообщать всю информацию коллегам;
- желание обладать эксклюзивной информацией. Неслучайно в последнее время стали выделять новый тип власти - информационную, которая основана на возможности воздействовать на людей благодаря доступу к важной и нужной информации, умению использовать ее для принятия решений;
- амбициозность некоторых членов команды, сильная конкуренция между ними, как следствие и проявление ее - нежелание делиться информацией, желание быть самым информированным, значимым и т.п. По сути дела такие люди не хотят сотрудничать друг с другом.
- Применение специальных процедур, приемов и методов, ускоряющих процесс формирования команды (тренинги, деловые игры) и др. Помимо этого специалисты считают важным осуществлять непрерывный мониторинг деятельности команд и проводить соответствующие оценки.
Литература:
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра, 2006.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. -М.: НИМБ, 2007.
- Самыгин С.И. Менеджмент персонала. - М.: изд. Дашков и К, 2006.