Технология разработки и реализации управленческих решений

Содержание процесса управления и управленческого решения

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как не­прерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов. Разделение на этапы — аналитический инструмент, позво­ляющий вывить закономерности процесса управления и наметить пути его совершенствования.

Этап процесса управления — это совокупность управленческих операций, характеризующаяся качественной определенностью и однородностью, отражающая необходимость их осуществления.

Модель управления включает в себя следующие процессы (рис. 1):

  • выработка решений, отбор и реализация лучших из них;
  • постановка реально достижимых целей;
  • планирование взаимосвязанных мероприятий по достижению цели;
  • корректировка принятых решений в связи с изменением условий;
  • систематический контроль состояния хозяйственной деятельности;
  • прогнозирование последствий решений и изменений условий деятельности, своевременная ре­акция на ожидаемые последствия путем изменения планов и перераспределения имеющихся ресурсов.

Уровень и качество управления предприятием могут быть измерены способностью персонала своевременно принимать рациональные решения, организовывать их выполнение в необходимые сроки, а результативность работы управленческого персонала должна определяться прибылью, эко­номическим эффектом использования производственных фондов предприятия. Можно сказать, что сам процесс управления представляет собой постоянное принятие управленческих решений.

Дело в том, что управленческое решение (УР) — это заключительный этап процесса управления; оно представляет собой нахождение путей решения проблемы и организационную работу по ее практическому разрешению в управляемой подсистеме. Решение является соединением процесса управления с процессом производства [1; 116, 117].

 Основные задачи применения методов и технологии управления предприятием

Потребность в управляющем воздействии возникает в процессе функционирования системы, ко­гда в результате изменения внешних или внутренних условий появляется проблема. Управленческое решение — это акт управляющей системы, ведущий к разрешению проблемы, обеспечивающий нор­мальное функционирование или развитие социально-экономической системы. Управленческое реше­ние соединяет две основные составляющие процесса управления: диагностику проблемы — выбор варианта ее разрешения и организационно-практическую деятельность по реализации этого варианта. В решении, таким образом, соединяются операции аналитической и организационно-практической деятельности.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Теорией и практикой управления выработаны определенные требования, предъявляемые к управленческим решениям. В составе этих требований выделяются такие, как обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.[3; 84, 85].

Обоснованность управленческого решения выражает необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его принятием. При этом важное место отводится качеству исполь­зуемой информации, ее достоверности и полноте.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотнесения ожидаемо­го экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию. Практика работы в усло­виях административно-командной системы управления изобиловала примерами отступления от дан­ного требования.

Своевременность решения определяется временем его принятия относительно возникновения проблемы, требующей управляющего воздействия.

Требование непротиворечивости предполагает, что принятое решение не будет и не должно про­тиворечить ранее принятым в организации решениям.

Реальность решения означает, что оно должно разрабатываться и приниматься с учетом объек­тивных возможностей организации и ее потенциала.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должны отличать простота формы и ясность содержания с тем, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

Решение должно быть полномочным, законным и приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет на это право и обладает соответствующей компетентностью.

С точки зрения делопроизводства управленческое решение (приказ, распоряжение, постановле­ние и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть про­блемы, вторая — содержит цели решения, средства их достижения, называет лица, ответственные за его выполнение в указанные сроки. Определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Типология управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классифи­кацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные клас­сификации управленческих решений.

Обычно в теории принятия решений принято выделять отдельные классификационные призна­ки, а именно [4; 235, 236]:

  • количество целей операций, преследуемых каждой из оперирующих сторон;
  • зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи приня­тия решений);
  • наличие случайных и неопределенных условий.

Вместе с тем представляются возможными классификации решений, где в качестве классифи­цирующих признаков рассматриваются следующие факторы:

  • организационные (предписанные должностными инструкциями и полномочиями) или диспо-зиционные, инициативные (порожденные сложившейся ситуацией);
  • факторы породившей их проблемы (функциональные, структурные, параметрические);
  • частота принятия (разовые, циклические, постоянные (процессные);
  • степень структурированности решения: запрограммированные (типовые) и незапрограмми-рованные (оригинальные);
  • время наступления последствий: стратегические, перспективные, текущие, оперативные;
  • целевые (позволяющие достичь самостоятельных целей) и стабилизационные (обеспечиваю­щие нахождение параметров объекта управления в определенных допуском пределах);
  • целевые решения, которые по фактору методологии принятия могут быть разделены на ре­шения традиционного, системного, ситуационного, социально-этического, морально-этического ме­неджмента;
  • характер и качество располагаемой информации;
  • эффективность (можно выделить неэффективные, рациональные, оптимальные решения);
  • фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и
    (или) элементов внешней среды;
  • возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (решение может быть нереали­зуемым по причине отсутствия необходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, противо­действия групп (группового эгоизма), конфликтов при реализации);
  • степень риска: с допустимым, критическим или катастрофическим риском;
  • ответственность: юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;
  • предметная область управления (могут быть выделены решения: политические, экономиче­ские, технические, технологические, конструктивные, маркетинговые, производственные, сбытовые, финансовые, по развитию, по маркетингу, производству, менеджменту, по планированию, организа­ции, мотивации, контролю и др.);
  • этап цикла разработки, жизненного цикла или рыночного цикла;
  • объект управления: система (системотехнические) и процесс (исследование операций);
  • характер эффективности использования ресурсов и технологий: ординарные (обычные), си-нергические или асинергические.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием реше­ний и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень фак­торов, влияющих на принятие решения:

  • показывает, насколько сложным объектом разработки является управленческое решение;
  • характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения;
  • показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Разработка управленческого ре­шения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента (Специальность 5В050700 - «Менеджмент»).

На наш взгляд, наиболее полная и удачная классификация управленческих решений предложена авторами книги [5; 50-53].

По технологии разработки решений выделяют следующие типы решений:

  • незапрограммированное — требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внут­ренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее не­возможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель дол­жен разработать процедуру принятия решений. К числу незапрограммированных можно отне­сти решения с высокой степенью творчества: например, какими должны быть цели организа­ции, как улучшить продукцию и т. п.
  • запрограммированное — результат реализации определенной последовательности шагов или действий (алгоритма принятия решений), подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;
  • организационное — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязан­ности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории [6; 196];

В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить, прежде всего, ординарные и синергические решения.

Ординарные решения — это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматривае­мой отрасли, вида деятельности.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

а) неэффективные, не позволяющие решить проблему;

б) рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

в)  оптимальный вариант решения — позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

Синергические решения — это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергические решения появляются при разработке новых ин­тенсивных технологий или комплексировании элементов систем или операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаружива­ется в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические решения называют эффектом рычага, или левереджем. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности, как дополнительный параметр эффекта.

Асинергическими называют решения, приводящие к непропорциональному снижению эффек­тивности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, неучет отсутствия организации, мотива­ции, порождаемых решением конфликтов, и др.

По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений можно выделить следующие типы решений: 

  • в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;
  • принимаемые в течение одного из этапов;
  • не имеющие явных ограничений по времени их принятия. (Это, прежде всего, решения по на­чалу какого-либо процесса или единичного действия.)

По признаку состава и сложности реализации решения можно выделить два типа:

а)  простые — реализуемые при выполнении одного действия;

б)  процессные — реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий.

Процессные решения, в свою очередь, могут быть разделены на:

  • алгоритмизированные — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
  • размытые решения — плохо структурированные по составляющим действиям или(и) срокам их выполнения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации могут быть выде­лены:

  • гибкие решения, алгоритмы реализации которых заранее, уже при их принятии, предусматри­вают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
  • жесткие решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состоя­нии субъектов и объектов управления.

В целом представляется возможным утверждать, что знание и использование классификацион­ных признаков решения свидетельствуют о понимании разработчиком решения стоящей перед ним задачи. В частности, понимание того, какого рода решение готовится, позволяет лицу, разрабаты­вающему решение, более четко формулировать и решать задачи этапов разработки решения: сбора информации, ее анализа и так далее. Например, использование классификационных признаков реше­ния позволяет определить состав необходимой для разработки решения информации. Это способст­вует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Процесс принятия УР подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограни­чения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений и другие факторы [7; 168-171].

  1. Личностные оценки руководителя. Они содержат субъективное ранжирование важности, ка­чества или блага. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Например, в системе ценностей американских управляющих определился перекос в сторону экономики, политики и науки, в противовес социальным, религиозным, эстетическим аспектам. Немаловажное значение имеют культурные различия: австралийские менеджеры — сторонники «мягкого» подхода, так как много внимания уделяют сотрудникам; южнокорейские ценят силу и плохо воспринимают проблемы дру­гих; японские менеджеры строят свои отношения с работниками на уважении вышестоящего персо­нала.
  2. Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорга-низационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или по­тенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с под­чиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зре­ния, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.
  3. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоя­тельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
  4. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого варианта, однако таких ситуаций немного. Если известна вероятность результата, а не сам результат, то решения принимаются в условиях риска: чем больше поступит информации, тем точнее определится вероятность и тем точнее будет прогноз. Например, монета может лечь «орлом» подряд 10 раз. Но чем больше будет проведено опытов, тем вероятность будет ближе к 50 %.
  5. Когда невозможно определить вероятность, решение принимается в условиях неопределенно­сти. Сталкиваясь с этим, руководитель может использовать две возможности: во-первых, получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему; во-вторых, действовать в соот­ветствии с прошлым опытом и сделать предположение о вероятности событий, а затем принимать решения. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуаций: они могут измениться настолько, что прежние критерии станут недействительными. Поэтому для принятия решения необходимо, что­бы и информация, и допущения оставались достаточно точными.
  6. Информация — это данные, предусмотренные для конкретных людей, для решения конкрет­ных проблем, для определенных целей и ситуаций. Необходимая информация для принятия хорошего решения нередко обходится очень дорого, поэтому руководитель сам решает, насколько существенна выгода от дополнительной информации или можно обойтись без нее. Этот фактор рассматривается как информационные ограничения.
  7. Учет негативных последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях яв­ляется искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных нега­тивных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, не­гативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
  8. Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельно­сти). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной, по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Схема технологического процесса разработки и принятия управленческого решения

Весь процесс разработки и принятия управленческого решения в абсолютном большинстве со­стоит из стандартных этапов (рис. 2):

  • подготовка решения;
  • формирование (принятие) решения;
  • выполнение (реализация) решения.

Процесс разработки и принятия управленческих решений

 

 В каждой организации разработка и принятие управленческих решений имеют свои особенно­сти, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, систе­мой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее для любого процесса принятия решений характерны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

На первом этапе (этап подготовки решения) очень важным представляется выявление сущности проблемы. При этом выполняются следующие операции:

  • определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рас­сматривается на соответствующем уровне компетенции;
  • установление и осмысление симптомов затруднений или имеющихся возможностей помогают определить проблему в общем виде и способствуют сокращению числа факторов, которые следует учитывать при ее разрешении;
  • определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у лица, принимающего решение, методов обоснования решений;
  • выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внут­ренней (по отношению к организации) информации;
  • выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. При этом важно опреде­лить приоритетность рассматриваемой проблемы и возможность ее разрешения за счет разре­шения иных проблем. Важным моментом является то, что принятие и реализация одного мно­гоцелевого решения часто требуют меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация не­скольких одноцелевых решений.

На данном этапе особое внимание уделяется определению перечня альтернатив. В идеальном случае — чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Вместе с тем на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов. Кроме того, большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла отобрать не­сколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно анализировать. Однако если ру­ководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив. В этом случае следует учитывать, что количество и качество альтернативных идей растет, если начальная генерация идей отделена от их окончательной оценки. Следовательно, только после составления списка всех идей следует переходить к их оценке.

На втором этапе (этап формирования решения) важной процедурой считается оценка альтерна­тив. Она производится с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариан­тов решений или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные ото­брать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и срав­нительной оценки.

На этапе оценки альтернатив целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечи­вающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов XX в., в настоящее время достаточно продвинуты; к их числу можно отнести методы Дельфи, «круг­лого стола» и др. [10; 61].

Выбор единственной альтернативы, по своей сути, является непосредственным принятием ре­шения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей.

Однако если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привле­каемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют последовательное и попарное ранжирование [8; 195].

Для успешной реализации (выполнения) управленческого решения (третий этап) необходимо [10; 62, 63]:

  • выработать план действий, наметить сроки;
  • спланировать ресурсы для выполнения действий;
  • назначить исполнителей.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д., а также своевременно фиксировать наметившиеся откло­нения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управ­ленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

  • слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
  • дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
  • дополнительные риски, возможные при достижении намеченных целей.

Управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последую­щих решений.

Шесть элементов правильного решения по Карлу Шпетцлеру

Как показывает зарубежный опыт, сегодня в условиях агрессивного влияния внешней среды, острой конкурентной борьбы выживают и устойчиво развиваются лишь те компании и предприятия, которые широко используют современные научные подходы и методы в практике принятия управ­ленческих решений. В этой связи определенный интерес представляет подход, предложенный К. Шпетцлером и основанный на применении шести элементов правильного УР.

Продолжительное время Директор программы стратегических решений и риск-менеджмента в Стенфордском университете (США) и руководитель Консалтинговой компании Strategic Decisions Group К. Шпетцлер помогал разрабатывать схемы принятия решений в таких передовых компаниях, как IBM и Chevron. Рекомендации Карла Шпетцлера могут быть сформулированы следующим обра­зом [11; 14]:

Шпетцлер считает, что менеджеры принимают решения трех основных типов:

  • моментальные решения. Для решений, принимаемых «на бегу», используется отдельная часть мозга, отвечающая за быстрое распознавание образов. Почему? Начиная работу с ограничен­ным или неполным объемом информации, менеджеры, как правило, ищут сходства со своим прошлым опытом.
  • типовые решения. Решения такого рода — обычный продукт корпоративных совещаний. Они могут быть весомыми и важными, но часто имеют тактический характер и появляются в ре­зультате совместной работы;
  • стратегические решения. Они способны оказать глобальное влияние на бизнес и принимаются неделями и даже месяцами. Стратегические решения чрезвычайно важны, в них есть значи­тельная доля неопределенности и сложности и их трудно продумывать;

По мнению Шпетцлера, чтобы принять решение «правильно», надо продумать шесть его элементов:

  • точка отсчета: сперва нужно удостовериться, что вы верно определили проблему, которую не­обходимо решить;
  • ясность в отношении задач. Например, стараетесь ли вы максимизировать акционерную стои­мость компании или просто пытаетесь выжить и минимизировать ущерб;
  • креативные альтернативы: все познается в сравнении. Нередко одну проблему можно решить несколькими способами. Прежде чем сделать ставку на один из них, изучите все варианты;
  • информационное обеспечение: чем точнее исходные данные, тем более адекватные решения вы подберете;
  • сомнения и предположения: мы базируем свои решения не только на аксиомах, но и на теориях. Что вы знаете, а о чем только догадываетесь;
  • исполнительная часть (решение не может быть сильнее своего самого слабого звена — испол­нителя, который претворит его в жизнь).

III. Почему же руководители терпят неудачу при принятии управленческих решений? Как пола­гает К. Шпетцлер, у них (у руководителей) не получается работать со всеми шестью элементами. На­пример, взвесив все, некоторые менеджеры не утруждают себя сбором точной информации, необхо­димой для принятия решения. Итог — шаг, сделанный на основе опыта и интуиции.

Еще один фактор — личностные особенности менеджера. Когда люди узнают свои склонности и привычки, им легче управлять ими. Допустим, я имею привычку откладывать на потом, видеть кар­тину в общем и предлагать творческие решения. Я идеально подхожу для работ на старте и началь­ной стадии проектов. Мой обычный метод: передать проект на середине тем людям, которые скрупу­лезно доведут дело до конца, так что все будет идти по графику. Мои привычки могут доставить мне неприятности, если я не буду осторожен.

Тем не менее многие люди переносят проблему в зону своего комфорта, вместо того, чтобы ре­шить ее.

Моделирование управленческих решений

Благодаря использованию моделей упрощается понятие многих взаимосвязей в реальном мире. Модель — это представление системы или идей в форме, отличной от реального образца. Существует три типа моделей. Физическая — это уменьшенная копия новых средств, чертежей, приборов. Будучи точной копией, она ведет себя как реальная, но стоит дешевле. Аналоговая модель ведет себя как реальная, но не похожа на нее, так как состоит из графиков или организационных схем. В математической модели процессы описываются символами.

В настоящее время число всевозможных моделей велико [12; 84,85]:

  • Теория игр — метод моделирования оценки принятого решения на конкурентах.
  • Модель теории очередей — используется для определения оптимального числа каналов обслуживания.
  • Модели управления запасами — используются для определения времени размещения на складах массы готовой продукции.
  • Модель линейного программирования — применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей, для укрупнения производства при планировании, для планирования ассортимента изделий, управления технологиче­ским процессом, распределения рабочих и т.п.

Экономический анализ — самый распространенный метод построения модели, который вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод.

Необходимость моделирования обусловлена тем, что из-за естественной сложности многих ор­ганизационных ситуаций невозможно провести эксперимент в реальности или перенести его в будущее.

Моделирование заключается в построении системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые воспроизводят исследуемый объект и с помощью которых можно выявить его свойства, не доступные при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование по­зволяет получить новую информацию о свойствах исследуемого объекта на основе особого рода об­работки и предоставления существующей и доступной информации.

Моделирование процессов поведения организации показывает, что в этой области созданы два класса моделей организаций — экономические (управленческие) и исследовательские (экономико-математические) [13; 136].

Экономическая модель организации — это комплекс технико-технологических, организацион­ных, финансово-экономических и иных документов, с помощью которых имитируется реальное со­стояние организации. Такая модель представляет системный пакет информации о факторах, парамет­рах, критериях оценки деятельности организации во времени, в разрезе функциональной деятельно­сти. К классу экономических моделей относятся:

  • паспорт организации;
  • бизнес-план;
  • прогноз;
  • программа;
  • балансы.

Перечисленные группы моделирующих документов дают полное представление специалисту о состоянии реального объекта.

Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые не­формальные модели, т.е. такие, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

В последние годы из-за тех возможностей, которые обеспечиваются применением новых ин­формационных технологий, таких как системы компьютерного моделирования и прогнозирования, информационных банков данных, экспертные системы, наука об управленческих решениях претерпе­вает значительные изменения. Благодаря использованию компьютерной техники и современных ин­формационных технологий появляется возможность получения предварительной оценки эффективно­сти управленческого решения, в связи с чем укорачиваются этапы разработки и принятия решений.

Использование имитационного моделирования позволяет снижать уровень рисков в процессе принятия управленческих решений, получать многовариантные данные для оптимизации выбора.

Вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реа­лизовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих реше­ний и процесса управления в целом.

 

 Список литературы

  1. Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления // Маркетинг. — 2013. — № 2 (129). — С. 113-126.
  2. ГерасимовБ.И., Злобина Н.В., Спиридонов С.П. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 272 с.
  3. Зайцева О.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Изд. дом «Дашков и К0», 2000. — 176 с.
  4. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений: Учеб. пособие / Под ред. С.А. Саркисяна. — М.: Высш. шк., 1977. — 352 с.
  5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование и планирование. Теория про­ектирования экспериментов. -г. Железнодорожный Московской области: ТОО НПЦ «Крылья»,1997. — 400 с.
  6. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.
  7. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.
  8. БрассА.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — Минск: ИП «Экоперспектива», 1999. — 239 с.
  9. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2001. — 264 с.
  10. СтроеваЕ.В., ЛавроваЕ.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 128 с.
  11. Решайтесь (Шесть элементов правильного решения по Карлу Шпетцлеру) // Маркетолог. — 2009. — № 6 (116). —С. 14.
  12. Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Палеотип». Изд.-торговая корпорация «Дашков и К0», 2002. — 176 с.
  13. ПереверзевМ.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с. 
Год: 2014
Город: Караганда
Категория: Педагогика
loading...