Исследование связи организационной культуры и синдрома выгорания

В статье показано, что распространение («эпидемия») выгорания, которое ведет к ухудшению эмо­ционального, психического и физического состояния, к снижению качества жизни, а в профессио­нальной деятельности — к снижению продуктивности, удовлетворенности трудом, ставит задачи ис­следования факторов выгорания и поиска средств уменьшения профессионального стресса. Одним из важнейших факторов выгорания, отмечают авторы, являются организационные характеристики, в частности, организационная культура, которая может как усиливать, так и ослаблять действие про­фессионального стресса. Приведены результаты эмпирического исследования связи организационной культуры и выгорания сотрудников банков г. Караганды. Выявлены условия, при которых характери­стики организационной культуры могут выполнять «охранительную» (от стресса) функцию. 

Экономический кризис, жесткая конкуренция, постоянные изменения условий труда, производ­ственных отношений и средств, расширение круга задач, часто при уменьшенном штате работников, — все это ведет к физическим и эмоциональным перегрузкам, к стрессу и выгоранию.

Количество работников общественного сектора в Канаде, США и Северной Америке с высокой степенью выгорания составляет свыше 40 %, в России: среди учителей — 57 %, врачей-терапевтов — 54 %, среднего медицинского персонала государственных медицинских учреждений — 51 % [1].

В Казахстане, по данным С.М.Джакупова, З.Б.Мадалиевой, у 39 % учителей школы выявлена высокая степень эмоционального выгорания [2, 3].

Выгорание имеет негативные последствия не только для личности (депрессии, повышение сте­пени заболеваемости, злоупотребление алкоголем и др.), но и для организаций: снижение экономиче­ских показателей, нарушение трудовой дисциплины, низкая мораль работников, прогулы и высокая текучесть кадров, уход, смена работы и др. [1, 4-8].

Выделяют два подхода к определению выгорания: результативный, согласно которому выгора­ние — состояние, включающее в себя несколько элементов, и процессуальный, в соответствии с ко­торым выгорание — процесс, включающий в себя ряд следующих друг за другом фаз. Представители результативного подхода рассматривают выгорание как состояние умственного, эмоционального и психического истощения, связанное с профессиональной деятельностью и выделяют в качестве эле­ментов от одного до четырех составляющих, объединяя, исключая и добавляя специфические (свя­занные с особенностями профессиональной деятельности) компоненты к наиболее общепринятым (выделенными Маслач и Джексон): «эмоциональному истощению», «деперсонализации» и «редукции профессиональных достижений». В процессуальном подходе также нет единства в выделении коли­чества этапов выгорания [1, 7].

В 1993 г. на конференции в Сан-Франциско ученые пришли к относительно однозначному по­ниманию феномена: синдром выгорания имеет трехкомпонентную структуру, включающую психоэмоциональное истощение, деперсонализацию (цинизм) и редукцию профессиональных достижений. Под психоэмоциональным истощением понимается чувство эмоциональной опустошенности и уста­лости, бессилия и апатии, вызванное собственной работой. Деперсонализация предполагает циничное отношение к труду и объектам своего труда. Редукция профессиональных достижений соотносится с ослаблением ощущения самокомпетентности и продуктивности собственной работы. Это чувство снижения собственной эффективности деятельности сопровождается депрессией и неспособностью справиться с требованиями работы, и оно может обостряться в связи с отсутствием социальной под­держки и возможности профессионального роста [9].

C.L.Cordes, T.W.Dougherty выделили три группы факторов выгорания: рабочие условия и роле­вые характеристики; организационные и индивидуальные особенности [6].

Распространенность выгорания («эпидемия»), количество профессионалов, подверженных этому синдрому, приводятся исследователями как весомый аргумент того, что выгорание в большей степе­ни зависит от организационных факторов (условий труда работника, от состояния системы управле­ния, качества контроля в компании и др.), нежели от индивидуальных [1, 4, 5, 7-9].

C.L.Cordes, T.W.Dougherty к организационным факторам, снижающим выгорание персонала, от­носят: демократичный стиль руководства; поддержку со стороны руководства; четкие, ясные, струк­турированные требования и ожидания; вовлечение персонала в принятие решений относительно их работы [6]. К.Чернисс считает, что эмоциональное выгорание в большей степени зависит от условий труда работника, состояния системы управления и качества контроля в компании, чем от персональ­ных характеристик человека [8]. C.Maslach, M.P.Leiter видят причины выгорания в следующих шести плоскостях соответствия между человеком и работой: рабочие перегрузки, недостаток или отсутствие контроля, недостаточное вознаграждение, нарушенные коммуникации, отсутствие справедливости и противоречивые ценностные ориентации [5]. M.P.Leiter, P.L.Harvie выявили значимые положитель­ные связи между уровнями выгорания руководителей и их сотрудников [10].

В поисках факторов смягчения, профилактики выгорания исследователи обратились к понятию «организационная культура», которое появилось в связи с анализом причин успеха, выживания и «долголетия» организаций.

Существуют разные подходы к определению данного феномена (от отождествления ее с органи­зацией до сужения до тех или иных характеристик организации), его характеристик, классификаций типов культур.

Э.Шейн определяет организационную культуру как «...паттерн коллективных базовых представ­лений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции...» [11; 31].

К. Камерон, Р. Куинн отмечают: «Культура организации обнаруживается в том, что для нее цен­но, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех» [12; 45].

Э. Шейн подчеркивает роль руководителя в определении организационной культуры: «... динамические процессы создания культуры и управления ею являются сущностью деятельности руководителей, или лидеров, ибо лидерство и культура являются по сути двумя сторонами монеты»[11; 22].

Таким образом, организационная культура (ОК) — коллективные базовые представления, цен­ности, которые поддерживаются руководителем и проявляются в стиле лидерства, процедурах и нор­мах, критериях успеха.

Влияние организационной культуры на выгорание можно понять через функции, которые она выполняет. В.А.Спивак выделяет следующие функции организационной культуры: воспроизводство и продуцирование новых ценностей, оценочно-нормативная, регламентирующая и регулирующая, познавательная, смыслообразующая, коммуникационная, сохранения и накопления опыта, рекреа­тивную [13].

Организационная культура вносит ясность в ожидания членов коллектива, создает чувство при­частности к организации, помогает справиться с нестабильностью и неопределенностью через интер­претацию происходящего в организации и установление ориентиров поведения [11, 12, 14].

В контексте проблемы синдрома выгорания исследователей интересует связь компонентов вы­горания с характеристиками, типами организационной культуры.

Н.В.Майсак, Г.А.Нечаева выявили отрицательные корреляционные связи между индексом пси­хического выгорания и такими параметрами культуры организации, как «управление» и «мотива­ция», исследуя факторы профессионального стресса государственных служащих [15].

А.Ф.Кисель, А.Б.Леонова проанализировали особенности проявлений профессионального стрес­са у сотрудников четырех организаций. Корреляционный анализ показал связи редукции личных дос­тижений с характером взаимоотношений в коллективе, условиями и организацией процесса труда, ограничением перспектив профессионального роста; эмоционального истощения — с недостатками организационного управления, с плохим распределением ресурсов рабочего времени и чувством не­защищенности. Доказаны взаимосвязи между особенностями организационной культуры и специфи­кой синдромов профессионального стресса. Выявлена склонность к редукции личных достижений в организации с «клановой» культурой. Основными стресс-факторами являются: плохая работа обору­дования, содержательная сложность работы, ограничение возможности профессионального роста. У сотрудников организации с «рыночной» культурой обнаружены признаки эмоционального истоще­ния и деперсонализации, основные стресс-факторы — конфликты в отношениях с руководством, не­справедливость в оплате труда, неупорядоченный график работы [16].

Исследование выгорания В. Кирокозовой менеджеров среднего и высшего звена крупной авто­мобильной компании выявило, что менеджеры с высокими показателями эмоционального истощения и редукции личных достижений оценивают реальную организационную культуру как «рыночную», а идеальную — как «клановую» [по 1].

Результаты исследования Тимо выгорания менеджеров и продавцов строительного супермаркета показали связь «рыночной» культуры с деперсонализацией и редукцией личных достижений. Низкие показатели эмоционального истощения связаны с преобладанием элементов «адхократической» и «иерархической» организационных культур [по 1].

В исследовании Д.В.Воронковой организационно-психологических факторов эмоционального выгорания сотрудников отделов внутренних дел и санаториев выявлены достоверные связи между такими параметрами организационной культуры (по Ховстеде), как «избегание неопределенности» и эмоциональное истощение, «индивидуализм-коллективизм» и редукция личных достижений [17].

На основе результатов исследований можно сделать выводы о том, что преобладание компонен­тов «рыночной» ОК («индивидуализм») усиливает действие организационного стресса, преобладание «адхократической», «клановой» — ослабляет.

В Казахстане проводятся исследования распространения, степени выраженности и особенностей компонентов выгорания в контексте профессиональных деформаций [18], индивидуальных факторов выгорания [2, 3]. Вместе с тем результаты зарубежных исследований и исследований стран СНГ по­казывают, что организационные факторы занимают ведущее место в возникновении выгорания у представителей разных профессий, что предполагает актуальность их исследования для последую­щего целенаправленного развития ОК с целью снижения профессионального стресса и профилактики выгорания.

Нами, совместно с М.Атагуловой, было проведено исследование связи организационной культу­ры и синдрома выгорания сотрудников двух банков г. Караганды: Сбербанка (n = 15) и Евразийского банка (n = 18). Мы предположили, что различия в уровне выгорания будут определяться различиями организационной культуры банков.

Для диагностики выгорания нами была использована методика MBI К. Маслач в адаптации Н.Водопьяновой, Е.Старченковой. Методика выявляет четыре показателя выгорания: «эмоциональ­ное истощение», «деперсонализация», «редукция достижений» и интегральная характеристика выго­рания. Исследование организационной культуры проводилось с помощью методики «Диагностика профиля организационной культуры» (OCAI) Ким С. Камерона, Роберта Э. Куинна, которая позволя­ет оценить степень выраженности четырех типов ОК («клан», «рынок», «иерархия», «адхократия») в шести компонентах: «важнейшие характеристики», «общий стиль лидерства», «управление наем­ными работниками», «связующая суть организации», «стратегические цели» и «критерии успеха».

Рассмотрим результаты диагностики синдрома выгорания.

Треть сотрудников обоих банков характеризуются низкими показателями выгорания (табл. 1). Однако доля лиц с высоким уровнем выгорания достоверно выше у сотрудников Сбербанка (крите­рий Фишера ф* = 1,876; р < 0,05). У 53,3 % сотрудников Сбербанка и 22,2 % — Евразийского банка адаптационные возможности сотрудников по преодолению профессиональных стрессовых ситуаций превышены, и сотрудники испытывают эмоциональное, физическое и психическое истощение (табл. 1, 2).

Показатели степени выгорания сотрудников Сбербанка и Евразийского банка (в %)

Психоэмоциональное истощение в виде реакции «ухода от заботы в отношении реципиентов» испытывают 40 % сотрудников Сбербанка, — чувство эмоциональной опустошенности и усталости — 33,3 % — ощущения снижения самокомпетентности и продуктивности собственной работы 33,3 %. Показатели «эмоционального истощения» и «деперсонализации» сотрудников Сбербанка значимо выше соответствующих показателей Евразийского банка (критерии Фишера ф* = 2,151; р <0,05 и ф* = 1,973; р < 0,05).

В то же время процент персонала со средним уровнем выгорания выше в Евразийском банке (критерий Фишера ф** = 2,357; р < 0,001), что указывает на то, что процесс запущен и существует высокий риск «выгорания» сотрудников.

Мы полагаем, что различия в степени выгорания сотрудников банков связаны с особенностью организационных культур.

Общие профили организационной культуры обоих банков практически совпадают: преобладают характеристики «рыночной культуры». Обе организации в первую очередь ориентированы на резуль­таты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Следующей по степени выражен­ности являются характеристики «иерархической» культуры, что отражает особенности профессио­нальной деятельности банков: организации представляют собой очень формализованное и структу­рированное место работы, существуют четкие процедуры и официальная политика (рис. 1).

Однако в Евразийском банке особенности «клановой» и «иерархической» ОК выражены в рав­ной степени (по 25 %), в то время как в Сбербанке характеристики «клановой» культуры выражены в меньшей степени (18 %) по сравнению с «иерархической» (24 %) (табл. 3).

Сравнительный анализ компонентов ОК показал значимые различия по «клановому» компонен­ту «общий стиль лидерства в организации» (критерий Манна-Уитни U = 70, р = 0,018): стремление помочь или научить в большей степени выражено в Евразийском банке (рис. 2, табл. 4).

Выявлены различия и в описании желаемой ОК по параметру «стратегические цели» «кланово­го» типа: сотрудники Сбербанка в большей степени оценили необходимость поддержания высокого доверия, открытости, соучастия и гуманного развития (критерий Манна-Уитни U = 77, р = 0,036), что подтверждает недостаточность развития «кланового» компонента культуры.

Необходимость быть на передовых рубежах, приверженность новаторству и совершенствованию как «связующая сущность организации» значимо выше в Сбербанке (критерий Манна-Уитни U = 66, р = 0,012) (рис. 3, табл. 4).

Таким образом, ОК банков различается по степени выраженности параметров «кланового» и «адхократического» типов культур. Поскольку одними из функций ОК являются рекреационная и регулирующая, можно предположить, что различия в степени выгорания сотрудников банков связаны с различиями в ОК. Клановая культура содержит в себе мощный ресурс социальной поддержки и может «смягчать» действие профессионального стресса. Возможно, именно большая степень выра­женности данного компонента снижает выгорание у сотрудников Евразийского банка.

Рассмотрим количественные результаты связи выгорания и параметров ОК Сбербанка (табл. 5). Напомним, что уровень выгорания сотрудников Сбербанка значимо выше, чем сотрудников Евразий­ского банка.

Как мы видим из таблицы, связь между организационной культурой и синдромом выгорания существует. Причем воздействию ОК подвержен такой компонент выгорания, как «редукция дости­жений», который проявляется ослаблением ощущения самокомпетентности и продуктивности собст­венной работы.

Наиболее сильное влияние на выгорание оказывает параметр «связующая сущность организа­ции» типа ОК «рынок»: акцент на достижение цели и выполнение задачи снижает проявление выго­рания по типу редукции профессиональных достижений. Четкость и однозначность формулировки целей и задач помогает сотрудникам правильно расставлять приоритеты и достигать намеченного.

Отрицательно связаны с выгоранием характеристики иерархической культуры, которая по сте­пени выраженности стоит на втором месте после рыночной (табл. 5). «Общий стиль лидерства» и «управление наемными работниками» характеризуются четкой организацией, координацией, плав­ным ведением дел в русле рентабельности; гарантией занятости, требованием подчинения, предска­зуемости, стабильности в отношениях («контроль способствует рентабельности»). Данный параметр культуры в большей степени отражает профессиональные особенности деятельности сотрудников финансовых институтов — большое количество правил, процедур и способствует снижению редук­ции достижений.

«Охранительную» функцию выполняет и компонент «важнейшие характеристики» клановой культуры: для сотрудников восприятие организации как большой семьи, а коллег — как людей, имеющих много общего, является важным ресурсом социальной поддержки, который помогает спра­виться с выгоранием. Однако высокие показатели выгорания, акцентирование желательности увели­чения «клановых» характеристик по всем компонентам ОК подтверждают недостаточность развития этого компонента культуры.

Парадоксальной, на первый взгляд, является положительная связь интегрального показателя «адхократической» культуры и выгорания. «Адхократическая» культура поощряет творческое отно­шение к делу, стремление к новаторству, что поддерживает потребность личности в самореализации, которая является значимым фактором снижения выгорания. Возможно, играет роль соотношение вы­раженности типов ОК: внедрение нового на фоне жесткой ориентации на результат («рыночный» тип культуры) и недостаточной социальной поддержки («клановый» тип ОК) повышает цену ошибки, что ведет к усилению напряжения и стресса.

Таким образом, в Сбербанке особенности «адхократической» культуры, в соотношении высоких показателей «рыночной» и низких — «клановой», способствуют выгоранию, а такие характеристики ОК, как четкость в постановке целей, координации, организации дел и восприятие организации как большой семьи, напротив, ослабляют действие профессионального стресса.

Рассмотрим взаимосвязи синдрома выгорания и характеристик ОК Евразийского банка (табл. 6). Уровень выгорания сотрудников Евразийского банка значимо ниже, чем сотрудников Сбербанка.

Результаты корреляционного анализа подтвердили наличие связи между ОК и выгоранием. Отличительной особенностью является отсутствие положительных корреляций, что говорит о том, что параметры ОК Евразийского банка не являются катализаторами выгорания, а напротив, способ­ствуют снижению профессионального стресса и, как результата, профессионального выгорания.

Рассмотрим, какие именно особенности ОК выступают в роли ресурсов: статус лидера и новато­ра, обладание уникальной или новейшей продукцией (причем эта характеристика оказывает наиболее сильное влияние), поощрение творческого отношения к делу. Создаются условия для эффективного выполнения профессиональной деятельности: руководство ставит ясные цели и задачи (что снижает эмоциональное истощение), четко организует, координирует ведение дел. Как уже упоминалось ра­нее, организация воспринимается как дружественное место, где у людей масса общего.

Связи особенностей «важнейших характеристик», «общего стиля лидерства» ОК с выгоранием в Евразийском банке сходны с соответствующими корреляциями Сбербанка.

Таким образом, более низкой степени выгорания сотрудников Евразийского банка способствуют более выраженный «клановый» компонент ОК, который содержит в себе очень важный ресурс пре­одоления стресса — социальную поддержку (как от руководителя, так и от коллег), особенности «адхократической» культуры, выполняющие «охранительную» от стресса функцию при условии поддержки со стороны окружающих.

В целом анализ результатов эмпирического исследования позволяет сделать определенны выводы.

1. Предположение о существовании связи особенностей организационной культуры и выгорания подтвердилось.
2. Для организационной культуры таких финансовых институтов, как банк характерно преобла­дание рыночной и иерархической культуры: лидерство на рынке, ориентация на результат, выполне­ние задачи, наличие формальных правил и официальной политики.
3. Уравновешивание в общем стиле лидерства компонента, соответствующего рыночной культу­ре («деловитость, экспансия, ориентация на результат»), клановым типом («мониторинг, стремление помочь, научить») служит фоном, смягчающим действие профессионального стресса.
4. Степень и особенности синдрома выгорания определяются не столько определенными типами ОК, сколько их степенью выраженности (интенсивности). Один и тот же компонент организационной культуры может выступать как в роли ресурса устойчивости к выгоранию, так и фактора выгорания.
5. Выявлены общие характеристики организационной культуры, способствующие снижению вы­горания: условия, создающие чувство общности с сотрудниками организации («организация подобна большой семье»); условия организации деятельности: ясность целей и задач, координация и четкая организация ведения дел.

Список литературы

1. Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. — СПб.: Питер, 2008. —258 с.
2. Джакупов С.М., Мадалиева З.Б. Стилевые особенности саморегуляции педагогов с разной степенью эмоциональ­ного выгорания // Вестн. КазНУ. Сер. Психологии и социологии. — 2010. — Т. 35. — № 4. — С. 3-6.
3. Мадалиева З.Б. Изучение особенностей эмоционального выгорания учителей // Вестн. КазНУ. Сер. Психологии и социологии. — 2008. — Т. 25. — № 2. — С. 29-34
4. Хэнел Т. Депрессия, или жизнь с дамой в черном. — СПб.: Питер, 2009. — 208 с.
5. Maslach C., Leiter M.P. The truth about burnout. — San Francisco, CA: Jossey-Bass, — 186 p.
6. Cordes C.L., Dougherty T.W. A review and an integration of research on job burnout // Academy of Management Review.— Vol. 18. — № 4. — P. 621-656.
7. Орел В.Е. Синдром психического выгорания личности. — М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. — 330c.
8. Кичкаев В. Осторожно: высокое напряжение. — [ЭР]. Режим доступа:URL: http://otdelkadrov.by/number/ 2006/3/735/ (дата обращения 07.12.14).
9. Орел В.Е. Синдром психического выгорания личности: от диагностики к коррекции // Стресс, выгорание, совлада-ние в современном контексте: Кол. монография / Под. ред. А.Л. Журавлева, Е.А. Сергиенко. — М.: Изд-во «Институт пси­хологии РАН», 2011. — С. 386-404.
10. Leiter M.P., Harvie P.L. Burnout among mental health workers: A review and research agenda // International Journal of Social Psychiatry. — 1996. — 42. — № 2. — P. 90-101.
11. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
13. СпивакВ.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. — 352c.
14. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Организационная пси­хология. Хрестоматия / Сост. и общ. ред. Л.В.Винокурова, И.И.Скрипюка. — СПб.: Питер, 2000. — С. 432-144.
15. Майсак Н.В., Нечаева Г.А. Выявление факторов профессионального стресса государственных гражданских служа­щих // Психология стресса и совладающего поведения: МатериалыII Междунар. науч.-практ. конф. / Отв. ред. Т.Л. Крюкова, М.В. Сапоровская, С.А. Хазова. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2010. — С. 125-127.
16. Кисель А.Ф., Леонова А.Б. Организационная культура и особенности проявлений профессионального стресса у со­трудников современных российских организаций // Психология стресса и совладающего поведения: МатериалыII Между-нар. науч.-практ. конф. / Отв. ред. Т.Л. Крюкова, М.В. Сапоровская, С.А. Хазова. — Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2010. — С. 109-111.
17. Воронкова Д.В. Организационно-психологические факторы эмоционального выгорания // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. — 2010. — № 4. — С. 52-65.
18. Мынбаева А.К. Профессиональные деформации педагогов: подходы и диагностика в Казахстане // Открытая школа.— Т. 122. — № 1. — С. 8-14.