Система грейдов известна как методика определения должностных окладов. Грейдирование является позиционированием должностей в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.
Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Для каких же предприятий подходит система грейдов? В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Надо отметить, что для предприятий нефтегазового сектора, внедрение этой системы оплаты труда делает компании конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
Приступая к внедрению системы грейдов, компания должна разобраться с главным вопросом, - а нужен ли ей, компании, грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? В этом вопросе помогут показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.
Вот нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда, которые присутствуют в компании:
- Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.
- Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.
- Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.
- В разных подразделениях или филиалах по-разному определены и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
- Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).
- Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.
- Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.
- Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
- Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.
- Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.
- Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.
Итак, рассмотрим основные этапы построения системы грейдов в компании для стимулирования персонала.
1.Этап - Определение требований к должностям, уточнение факторов.
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
- навыки;
- знания;
- способности;
- ценность;
- сложность;
- обязанности и т. д.
Компания для оценки должностей выделяет следующие факторы:
- управление сотрудниками;
- ответственность;
- самостоятельность в работе;
- опыт работы;
- уровень специальных знаний (квалификация);
- уровень контактов;
- сложность работы;
- цена ошибки.
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.[1]
2. Этап - Оценка веса фактора
Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для нашей компании. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
3.Этап - Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)
Горизонтальный подсчет включает в себя:
Итоговый балл по фактору = все уровни в баллах * вес фактора по 5 бальной шкале
Вертикальный подсчет включает в себя:
Суммарный балл должности = Сумме итоговых баллов по факторам
4.Этап - Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
5.Этап - Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.
Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка, она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.[2]
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.
Практика компаний, внедривших систему грейдов, показала, что эта современная система имеет следующие преимущества:
- помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
- повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
- упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
- является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
- позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
- позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
- облегчает процесс индексирования зарплат;
- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
- является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;[3]
- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
А теперь поговорим о переменной части (премии, бонусы) заработной платы, которая существует уже многие десятилетия. Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно.
Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов .
Заработная плата = Базовый оклад + Персональные надбавки + (Премии, бонусы, бенефиты) Надбавки и доплаты
Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов.
Заработная плата =Должностной оклад + Премии за качество работы + Премии по итогам работы подразделения, всей компании
Надбавки и доплаты Премии за личное участие в проектах
Поясним, почему так должно быть. Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).
Надо отметить важность такого фактора для работника компании, как условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
- Минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
- Максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды;
- Особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту [4].
Таким образом, подводя итог, что дает введение грейдинговой системы компании и сотрудникам? Грейдинг позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.
Список литературы:
- ИсаенкоА.Н. Грейдинг в корпорациях США. - М.: Наука, 2010. -С. 61-62. Омельченко С. Плюсы и минусы системы грейдов.//Кадры -2010, №4 3.www.profpressa. Слипачук С. «Грейдинг и его внедрение»
- hrm.ru материалы сайта