Классики менеджмента и экономики в прошлом и настоящем

В статье показана роль Фредерика Тейлора как одного из основоположников научного менеджмента, который оказал значительное влияние на развитие науки об управлении производством. Излагаются основные принципы научного менеджмента Тейлора, включающие в себя: получение необходимых знаний о процессе производства; отбор и обучение рабочих; применение полученных знаний к решению производственных задач; сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей. Отмечается, что в работах американского исследователя Эмерсона идеи Тейлора были перенесены на исследование принципов трудовой деятельности, независимо от типа производства. Делается вывод, что его труд «Двенадцать принципов повышения производительности» привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и во многих других странах мира. Уделяется внимание доктрине «человеческих отношений», одним из основоположников которой был специалист в области социологии, психологии и психиатрии Элтон Мэйо. Описывается Хоторнский эксперимент Мэйо, который явился важной вехой в определении роли личности и малых групп в организации и обозначил новые направления применения психологических методов в управлении. 

1. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915)

Одним из первых исследователей в создании научных методов управления работниками на промышленном предприятии можно считать американского инженера и ученого Фредерика У. Тейлора [1–3]. Он первый по-научному подошел к процессу организации труда людей на промышленных предприятиях массового производства. До Тейлора никто не задумывался о проблеме управления работниками, существовал единственный метод — жестко иерархический. Группой людей управлял начальник — хозяин, только он принимал решения, все остальные должны были беспрекословно ему подчиняться.

Ф.У. Тейлор взгляды на управление опубликовал в статье «Система кусочных расценок» (1895 г.), книгах «Цеховое управление» (1903 г.) и «Принципы научного менеджмента» (1911 г.). В 1947 г., уже после смерти Тейлора, его ученики на основе лекций последних лет подготовили и издали книгу «Научный менеджмент».

В предисловии к своей книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор кратко формулирует задачи, которые решались им в этой работе [4; 8]:

• показать на ряде простых примеров громадные убытки, которые вся страна терпит вследствие недостаточной производительности большинства актов нашей повседневной деятельности (для нас сегодня это очень актуально. — Р.К.);
• попытаться убедить читателя в том, что лекарство от этой производительности заключается в систематической организации труда, а не в поисках какой-либо необыкновенной или экстраординарной личности;
• доказать, что наилучшая организация труда представляет собой настоящую науку, опирающуюся на ясно определенные законы, правила и принципы, как на свой фундамент;
• показать, что основные принципы научной организации являются равно приложимыми ко всем видам человеческой деятельности, начиная от наших простейших индивидуальных действий и вплоть до работы наших крупных общественных организаций.

Одним словом, Ф.У. Тейлор своей книгой хотел убедить читателя на основе ряда наглядных иллюстраций, что где бы принципы научного менеджмента правильно не применялись, результаты их приложения непременно будут совершенно поразительными.

Теперь, по истечении 100 лет со дня выхода первого издания этой уникальной книги, с полной определенностью можно сказать: выводы Ф.У. Тейлора полностью подтвердились на практике. Его принципы научного менеджмента вошли в золотой фонд человеческого опыта во всемирном масштабе. Благодаря разработанной им концепции менеджмент был признан самостоятельной областью научного знания.

Принципиальным в концепции Тейлора является то, что он отказался от так называемого линейного управления (по его выражению, «от военного типа организации») и разработал альтернативную систему разделения труда по функциям. Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил американскому инженеру высказать предположение о том, что основным препятствующим росту производительности труда рабочих фактором является низкий уровень менеджмента. Исследователь пришел к выводу о необходимости изменений принципов управления и, что очень важно,  призывал  осуществлять  их  в  строгом  соответствии  с  научными  рекомендациями. Ф. Тейлор стал основоположником научного менеджмента, или одной из областей классического направления менеджмента, в которой основное внимание уделялось проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений.

По утверждению Тейлора, главнейшей задачей управления предприятием должно стать обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.

Слова «максимальная прибыль», «максимальное благосостояние» употребляются им в широком смысле и означают не только большие дивиденды для акционерной компании или единоличного собственника предприятия, но и развитие каждой отдельной отрасли, дела до наивысшей ступени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации этой прибыли.

«Максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» также предполагает не только более высокое вознаграждение, по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, еще означает развитие каждого работника до максимально доступной степени производительности, которая позволила бы ему давать труд самого высокого качества в пределах его естественных способностей; и далее, оно означает предоставление ему, по возможности, работы именно этого качества.

Если говорить словами Тейлора, то суть его теории состоит в том, что «в прошлом на первом месте стоял человек; в будущем — система».

До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные явления, вплоть до технологии изготовления какого-нибудь конкретного продукта. Он впервые придал этому понятию определенность, назвав его «организацией производства». Более или менее четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. в его работе «Управление циклом» и получила дальнейшее развитие в книге

«Принципы научного менеджмента», где он сформулировал ряд постулатов, которые впоследствии получили название «тейлоризм» (система «научного менеджмента» или «научной организации труда»). На смену расплывчатым и довольно противоречивым принципам управления Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так   называемый механизм научного менеджмента.

Далее, развивая свою теорию, Тейлор пришел к выводу о том, что система «научного менеджмента» или «научной организации труда», описанная в его произведениях, может быть построена на следующих пяти основных принципах.

Первый принцип «Научный отбор рабочего». Поскольку Ф.У. Тейлор являлся промышленным инженером, для него был совершенно естественным механистический (односторонний мировоззренческий принцип, выдвинутый в XVII–XVIII вв., объясняющий развитие природы и общества законами механической формы движения материи) подход к организации и управлению. Преподавание менеджмента в то время велось именно в виде промышленного инжиниринга. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Он писал, что отбор людей предусматривает не экстраординарных индивидов, а выбор среди самых обыкновенных людей тех немногих, которые подходят специально для данного типа работы.

Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом последних в умышленной систематической медлительности.

Он полагал, что нужно создать систему, которая бы принудила рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных, наиболее сговорчивых из них и добиваться их согласия на эксперимент.

Вот случай, подробно описанный Ф. Тейлором. Артель грузчиков подносила и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12,5 т в день на человека. «Мы были поражены, — писал Тейлор, — когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный работник должен перенести 47–48 т в день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».

Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1,95 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в руке. С правильными интервалами грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т, и это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал с той же производительностью в  Бетлхеме в течение трех лет.

Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (задание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала нормой.

Но если бы Шмидт и все другие грузчики, не уступавшие ему в производительности, работали без указаний и руководства со стороны организатора, изучившего искусство переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже в первой половине рабочего дня и не смогли бы перенести и грузить по 47 т чугуна в смену.

Другой случай, описанный Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации труда на самой крупной в то время в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков работали 120 опытных и искусных в этом деле девушек. Они трудились по 10,5 ч в смену при поденной оплате.

Сначала было произведено точное исследование затрат времени на каждый элемент работы. При этом установлено, что значительную часть времени девушки теряли на разговоры и отдых. Разговоры за работой прекратились, когда их рассадили подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 ч сначала до 9,5, затем до 8,5 ч. До и после обеда было установлено по два десятиминутных перерыва, во время которых работницы имели право уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется урок, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить урок.

Чем же закончился эксперимент?

Тридцать пять человек стали выполнять работу, на которой раньше было занято 120 чел. Девушки  стали  зарабатывать  в среднем  6,5–9  долл.  в неделю,  вместо  прежних  3,5–4,5 долл.

При этом качество сортировки повысилось.

Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера к отстающим были распространены на всю  фабрику и оказались в высшей степени полезными.

Второй принцип «Научное изучение и обучение рабочего». Тейлор выделил три основные причины низкой производительности труда.

1. Заблуждение, с незапамятных времен почти универсально распространенное среди рабочих, которое заключается в опасении того, что реальное повышение выработки, приходящейся на каждого человека и на каждую отдельную машину в данной отрасли промышленности, приведет, в конечном результате, к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих.
2. Обычно применяемая ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы.
3. Непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности, применяя которые, рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий.

Наиболее эффективный способ устранения последней, важнейшей причины видится Тейлору «в замене грубых практических методов производства методами научными в самых мельчайших деталях производства любой промышленной отрасли». С точки зрения Тейлора, среди различных методов и орудий, употребляемых для каждого отдельного элемента любой отрасли производства, всегда существует один метод и один вид орудий, который лучше и быстрее всех остальных. И этот единственный наилучший метод и наилучшая разновидность орудий могут быть открыты и развиты только путем научного анализа всех различных методов и орудий, употребляемых в производстве, в соединении с точным, детальным изучением рабочих движений и рабочего времени. Речь, таким образом, идет о замещении наукой грубой эмпирии, господствовавшей во всех областях механического производства [5; 38, 39].

Иначе говоря, создатели школы научного управления основывались в своих подходах на двух важных принципах. Первый из них — принцип вертикального разделения труда — гласит о том, что за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип — принцип измерения труда, суть которого заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

В соответствии с их подходами труд каждого рабочего должен быть полностью спланирован и расписан заводским бюро, по крайней мере, на день вперед, а рабочий должен получить от него письменные инструкции (карточки). В них подробно указываются все детали «урока», который он должен выполнить в течение дня, а также соответствующие способы труда и орудия труда. Научная организация труда (НОТ) по большей части и состоит из подготовки подобных «уроков» и контроля за их исполнением [6; 51].

В 1908 г. Гантт выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом, однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внедрена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обучения, а частично и тем, что менеджмент на той стадии своего развития просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу Второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности [7; 36].

Третий принцип «Специализация работы». Фундаментальным для мышления Тейлора является то, что он настаивает на максимальной специализации и устранении всех посторонних элементов с целью концентрации на существе задания. Он применяет свою концепцию также к управлению. Он считает, что работа типичного заводского контролера состоит из ряда различных функций (таких, как клерк по стоимости, клерк по времени, инспектор, руководитель по ремонту, руководитель, следящий за дисциплиной). Он убежден, что эти функции могут быть выделены и исполняться разными специалистами, каждый из которых был бы ответствен за контроль различных аспектов работы и за рабочих. Он называет эту систему «функциональным менеджментом» и сравнивает эффективность обучения в школе, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, и в школе, где один учитель преподает все предметы [8; 20–21].

Четвертый принцип «Важность побудительных мотивов заработной платы». Ф. Тейлор описал особенности трудовых процессов на ряде промышленных предприятий и пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому первое, с чего он начал, — это разработал цепь побудительных факторов, а именно материальных стимулов. Основным среди них Тейлор считал награду.

Именно награда, утверждал он, представляет из себя тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком.

Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаграждение. Идею награды он понимал очень широко. Тейлор всегда советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки

• тоже награда. К награде он относил и различные полуфилантропические нововведения, как-то: бани, столовые, читальни, вечерние курсы, детские сады и т. д. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3–4 раза больше, нежели при обычном порядке.

Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомендовал Тейлор, выливалось в оригинальные формы. Так, на одной фабрике, где работали преимущественно молодые женщины, было придумано следующее: в большую комнату — мастерскую был водворен огромный породистый кот, который сделался любимцем работниц. Во время перерыва работницам давали возможность поиграть с котом. Это поднимало их настроение, взвинчивало эмоции, и они после перерыва с удвоенной энергией принимались за работу [9; 53].

Пятый принцип «Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими». При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается количество служащихмастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовались четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распорядительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской — арбитр, разрешающий разногласия.

Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого из них являются обязательными для рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих наиболее совершенным приемам работ.

Самое главное у Ф. Тейлора — это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы; мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место рабочего, показывали, как надо лучше работать.

Проблеме становления будущего руководителя, методам и стилю его работы Ф. Тейлор уделяет большое внимание. Господствующему в конце XIX в. взгляду на руководителя прежде всего как на технического специалиста он противопоставляет свой, более широкий и новаторский подход [10; 50].

Основные правила успешного руководства (по Тейлору) требуют от руководителя того, чтобы он знал:

• образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»;
• способ или «манеру относиться к предполагаемым задачам».

В соответствии с ними у Тейлора строится общение между руководителем и подчиненным как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. Возможность для каждого рабочего свободно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами — это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии, которую можно найти в любом из современных учебников по руководству персоналом в США.

Тейлор считал, что хороший мастер должен обладать следующими качествами: 1) ум, 2) образование, 3) опыт, 4) такт, 5) энергия, 6) сообразительность, 7) честность, 8) здравый смысл, 9) здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами [10; 51].

При   старой   системе    управления    предприятием    успех    зависит    почти   исключительно от возможности добиться «инициативы» от рабочих; в действительности же, ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления «инициатива» рабочих реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Однако при этом администрация предприятия должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность.

Все эти новые обязанности Тейлор объединяет в четыре основные группы:

а) администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда, применяемых в предприятии;

б) администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам в ней тренировался так хорошо, как умел;

в) администрация осуществляет «сердечное сотрудничество» с рабочими в направлении достижения соответствия всех остальных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны;

г) устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как к прошлом почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает, по мнению Тейлора, научную организацию в значительной мере превосходящей по производительности все старые системы [5; 39, 40].

Тейлором приводятся два примера приложения научной организации управления: переноска чугуна в болванках и работа лопатой. Особенно интересной была идея Тейлора о том, как наиболее эффективно копать котлован. Работая в литейной мастерской, он занялся нахождением наиболее эффективного пути перемещения больших количеств материалов с применением ручного труда. В те времена не существовало механизированного оборудования для перемещения угля, железной руды, песка, камней и шлака. Вся работа выполнялась людьми с помощью лопаты. В своих исследованиях Тейлор заметил, что рабочие пользовались лопатами одинакового размера, но перемещаемые ими материалы имели разный вес. Таким образом, человек мог перекидывать 5 кг одного типа и 15 кг другого вида материалов. У него возник вопрос, существует ли такой оптимальный вес материала в лопате, который человек мог бы наиболее эффективно поднимать? Итак, взяв лопаты нескольких размеров, он провел некоторые испытания: поставил людей перебрасывать уголь маленькими лопатами. Они перекидали определенное количество. На следующий день он увеличил размер лопаты и производительность возросла. Каждый день он продолжал увеличивать размер лопат до тех пор, пока производство не начало сокращаться. Затем он вернулся к лопатам одного размера и определил, сколько поднимает рабочий при помощи этой лопаты.

После этого он перешел к различным материалам и вновь повторил свой эксперимент. После продолжительных испытаний он пришел к заключению, что оптимальный вес, который человек может поднимать, работая при этом с наилучшей производительностью труда, составляет около 10 кг. Таким образом, он устроил все так, чтобы рабочие получали на дневную смену лопаты такого размера, в которые помещалось около 10 кг. Производительность возросла. Другими словами, он установил, что существует уровень нагрузки, при котором рабочие могут трудиться без переутомления и снижения эффективности. Спустя полвека он улучшил свою «лопатную» технику. Однако последовала реакция, как со стороны правительства, так и со стороны профсоюзов. Профсоюзы жаловались правительству,  что  любые  попытки  таким  образом  повысить  производительность  рабочего ведут к тяжелому, рабскому труду. Проблема состояла и в том, что таким образом высвобождались работники. Те, кто имел работу, работали более интенсивно и поэтому требовалось меньше рабочих. Давление стало таким большим, что г-ну Тейлору пришлось побывать на слушаниях в Сенате США по вопросу о его методах, «ведущих к рабству». Это произошло где-то в первом десятилетии XX в. Его речь, записанная репортером на магнитофонную ленту, сохранена. Правительство США одобрило его идеи повышения производительности, как отвечающие высшим интересам развития производства [11; 169, 170].

Система Тейлора  стала  основой для всех  научных  теорий управления,  разработанных позднее (в том числе и в бывшем Советском Союзе).

Слабым местом системы Тейлора, считаются два элемента:

во-первых, Тейлор предполагал, что максимальной интенсификации производства можно достичь исключительно экономическими методами (без применения административных и социальнопсихологических). На практике этот тезис не подтвердился;

во-вторых, система Тейлора предусматривала равную заинтересованность собственника и наемных работников в результатах труда. Очевидно, что при этом совершенно не учитывалась психология конкретных людей, ставящих перед собой различные цели: наемный работник заинтересован   только в личном обогащении (причем на определённом этапе соотношение между дополнительными затратами и суммами дополнительного вознаграждения за них становится непривлекательным для работника), а собственник предприятия, в первую очередь, — в расширении производства и увеличении прибыли. Естественно, что достижение этих целей одними методами неосуществимо — работник будет настаивать на увеличении издержек (посредством увеличения оплаты труда), а собственник, в интересах повышения прибыли и расширения производства, будет стремиться к снижению издержек (при этом снижение уровня оплаты труда провести проще всего, так как здесь собственник, в определенной мере, не связан ни с деловыми партнерами, ни с государством).

Принципы научного менеджмента Ф.У. Тейлора получили дальнейшее развитие на заводе Генри Форда. На смену «живому труду» рабочих, выполнявших операции по подъему и перемещению тяжестей, пришли механизмы. Одним из первых предприятий, на котором использовался движущийся сборочный конвейер, стал завод Г. Форда в г. Хайленд-Парке в 1913 г. Собиравшиеся там магнето перемещались от одного работника к другому по конвейерной ленте, что сокращало время производственного цикла примерно наполовину. Аналогичный принцип был применен и на конвейере, на котором собирались готовые автомобили. В результате повышалась эффективность производства, а количество человеко-часов, необходимое для изготовления одной «Модели Т», уменьшалось до двух; новый «Ford» сходил с конвейера каждые десять секунд [12;75, 76].

Обобщая сказанное выше, можно отметить, что тейлоризм — это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония, экономическая и психологическая целесообразность. Основные его положения актуальны и сегодня.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации (предприятия, фирмы).

2. Гаррингтон Эмерсон (1853–1931)

В работах американского исследователя Гаррингтона Эмерсона идеи Тейлора были перенесены на исследование принципов трудовой деятельности, независимо от типа производства. Эмерсону принадлежит особое место среди зарубежных специалистов-организаторов, ибо он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе. Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил на 19 языках, был деканом факультета иностранных языков университета штата Небраска. Но в течение последующих 20 лет занимался экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и консультировал по всему миру.

Эмерсон разделял большую часть убеждений Тейлора и в 1908 г. написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы», где обратил внимание на особую важность обоснованной структуры организации [13; 53].

Эмерсон придавал большое значение стандартизации. Для оценки результатов труда, по его представлению, следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Здесь он имел в виду профессиональные стандарты. Иными словами, стандарты — это предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере производства.

Особое внимание Эмерсон уделял стандартизации учета издержек. Бухгалтер по учету издержек, разрабатывая нормы затрат, должен тесно сотрудничать со специалистом по организации производства, в функции которого входят: 1) обеспечение «промышленных и деловых кругов» четко зафиксированными стандартами и оценкой стоимости всех услуг, материалов и амортизации   оборудования; проведение количественного анализа, точность которого определяется точностью оценки рыночной  стоимости  всех  текущих  операций  с  целью  определения  фактической  эффективности, и разработка мер, которые повысили бы эффективность до 100%.

Эмерсон в своих работах использовал пример из собственной практики, когда в одном из железнодорожных проектов ему удалось существенно снизить издержки на единицу продукции. Когда он приступил к работе, удельные издержки составляли 9,55 долл. Вместе с аудитором он предложил ввести систему нормативного учета издержек производства одновременно с повышением эффективности работы управленческого аппарата. В самом начале удельные издержки возросли до 10,31 долл., после чего последовало их снижение до 10,16 долл. Но в течение следующих 6 лет удельные издержки были доведены до «поразительной» величины в 3,73 долл. [14; 35].

В 1900 г. вышла в свет книга Эмерсона «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. — главный труд его жизни — «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения по сей день [15; 176, 177].

1. Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления. Как считал Эмерсон, значение целей и идеалов невозможно переоценить. Это один из основополагающих принципов менеджмента. Идеалы руководителя следует пропагандировать во всей организационной структуре, афишировать во всех доступных местах, прививать каждому сотруднику. Тогда и только тогда промышленные организации могут достичь высокой степени индивидуального и общего совершенства.
2. Здравый смысл, предполагающий, в том числе, признание отдельных ошибок и поиск их причин. Г. Эмерсон полагал, что если у бизнеса отсутствуют идеалы, организация и здравый смысл, то он проявляет тенденцию к сверхкапитализации. Приобретаются и устанавливаются ненужные машины, которые используются в течение неполного рабочего времени. Это влечет чрезмерные накладные расходы и разрушительно воздействует на функционирование организации.
3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций. По мнению Эмерсона, возрастающая сложность экономической деятельности требует постоянного обращения к технической экспертизе. Ни один менеджер не может быть достаточно компетентным во всех областях для того, чтобы успешно вести дело. Поэтому для обеспечения «оптимальных действий» во всех таких областях следует пользоваться услугами компетентного совета, и менеджер должен быть восприимчив к его рекомендациям.
4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением. Эмерсон утверждал, что основополагающие принципы дисциплины лучше всего можно понять на примере «управленческой структуры пчелиного улья, а не из вузовских учебников». Насколько известно, ни одна пчела не подчинена другой, и все же «дух единого улья» преобладает. Каждая пчела усердно выполняет свое специальное задание и уверена в том, что любая другая пчела так же добросовестно и усердно работает на благо всего улья. Когда трутни становятся бесполезными, рабочие пчелы их просто уничтожают. Ульи, как и другие подобные примеры, буквально захватили Эмерсона и часто использовались им в качестве иллюстрации эффективного процесса в его наиболее чистой форме. Известно высказывание Эмерсона о том, что «кооперация — не принцип, но ее отсутствие — это уже преступление». Чем больше организаций поддерживают «дух улья», тем проще и приятнее осуществление задач менеджмента.

Эмерсон верил в превентивный контроль, когда речь шла о дисциплине. Он считал, что принятие решения о найме персонала является критическим моментом, с которого начинается дисциплина. Прежде чем нанять потенциального работника, его следует проинструктировать об идеалах фирмы, принципах ее организации, планах на будущее. Эмерсон полагал, что 90% комплекса «жесткой» дисциплины следует задействовать еще до того, как работник формально нанят. Это позволит избежать приема кандидатов, которые непригодны для организации из-за плохого характера, дурных привычек, лени или деструктивных тенденций в «организацию высокого класса». Он считал, что одной из самых серьезных ошибок, которые допускают менеджеры, является прием людей на работу, которую они не смогут выполнять. Проигравшими оказываются и организация, и человек. Подобно тому как пчела не может жить вне улья, так и рабочий зависит от «духа организации» [14; 37, 38].

5. Справедливое отношение к персоналу. Согласно Эмерсону, менеджеры должны обладать тремя существенными качествами: сочувствием, воображением и, в первую очередь, чувством справедливости. Наиболее сложной проблемой в обеспечении честного ведения дела является достижение паритета между заработной платой и результатами деятельности. Система оплаты труда должна способствовать тому, чтобы работа выполнялась с достаточно полной отдачей, но при этом должна оставаться надежда на лучший результат завтра.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет. Эмерсон утверждал, что ни один руководитель не может знать, насколько хорошо идут дела, если отсутствуют данные о нормативах расхода материалов, ценах на материалы, ставках заработной платы и т. д. Тогда и только тогда менеджер сможет контролировать подлинную результативность и определять степень эффективности в сравнении с заданными нормативами.
7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы неспланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации». Эмерсон пользовался данным термином для обозначения такого аспекта планирования, который как составной элемент содержит календарное планирование. Несомненно, эта терминология обусловлена его интенсивными занятиями железнодорожной отраслью промышленности.
8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов. По мнению Эмерсона, этот принцип касается стандартов и графиков, которые могут быть результатом точных математических расчетов или же могут не поддаваться количественной оценке. Но в обоих случаях они одинаково важны для обеспечения и поддержания эффективности.
9. Нормализация условий труда. Известно, что часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, при этом полагаются на технологию прошлого и эмпирический опыт. Эмерсон утверждал, что даже в крупнейших промышленных компаниях США действуют условия, навязанные непродуманной и неэффективной практикой прошлого. В результате календарные графики теряют свою обязательную силу, напряженные усилия вытесняют рациональный контроль.
10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени. Как полагал Эмерсон, хорошие результаты не получают случайно. Стандартизация операций обеспечивает возможность достижения позитивных итогов. Высокая степень эффективности, по Эмерсону, предполагает всего лишь надлежащий интеллект, моральный дух и соответствующую организацию.
11. Наличие письменных стандартных инструкций. Эмерсон считал, что просто устные стандартные практические инструкции недостаточны, они должны быть зафиксированы в письменной форме. Эти инструкции имеют силу постоянно действующих правил и процедур на предприятии. Они ориентируются на перспективу организационного совершенствования и возможности прогрессивной оптимизации в выполнении поставленных задач.
12. Вознаграждение за производительность. Эмерсон был убежден, что оно дает возможность работнику, выполняющему свои функции, осознать значимость своего труда для компании. Вознаграждение за эффективность выплачивается за особо высокую индивидуальную результативность в той сфере, за которую человек несет ответственность. В качестве оптимального норматива эффективности берется не максимальное мускульное усилие в течение краткого периода времени, а комбинация интеллектуальных и физических усилий, в результате которых рабочий сохраняет высокую продуктивность и в будущем.

Эмерсон считал, что труд следует рассматривать скорее как благо, а не как проклятие. Труд должен быть удовольствием, игрой, а не просто выполнением задания. Свою книгу он закончил словами о том, что высокоодаренная личность — это человек, который может создать и контролировать организационную структуру на основании и с применением принципов, позволяющих достичь и сохранить идеалы.

Труд Г. Эмерсона «Двенадцать принципов повышения производительности» привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и во многих других странах. Журнал «Finacial Times» писал: «Его принципы так определенны, верны и незыблемы, что могут быть приняты за мерило. С их помощью могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая банковская операция. Успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их  организации  от  двенадцати  принципов  производительности» [16; 29, 30].

3. Элтон Мэйо (1880–1949)

В 20–30-е годы XX в. в США зародилась школа «человеческих отношений», в центр исследований которой был поставлен человек. Основателем школы «человеческих отношений» по-праву    считается Джордж Элтон Мэйо, который доказывал что «управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии. Профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии.

Обобщение эмпирических данных привело его к созданию социальной философии менеджмента. Английский психолог, социолог и специалист по теории организации, Мэйо приобрел известность и репутацию после эксперимента, проведенного на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. [13; 58].

Текучесть кадров в прядильном цехе этой фабрики достигала 250 %. На других участках составляла лишь 5–6 %. Материальные способы стимулирования производства не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность труда, в связи с этим президент фирмы обратился к Мэйо и его коллегам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем.

Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника. Однако Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития. Впервые применить    психологический    анализ     к     практическим     задачам     производства    попытался Г. Мюнстерберг — профессор Гарвардского университета США.

Основываясь на идеях Г. Мюнстерберга, Э. Мэйо провел ряд экспериментов, получивших название «Хоторнские эксперименты». Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы

«Вестерн электрик» продолжались с 1927 по 1939 гг. и не имели аналогов. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет [15; 189].

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента  (систему «человеческих отношений»).

К началу опытов положение на заводе «Вестерн электрик» было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производительности труда. Исходя из учения Тейлора они исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение — первое условие высокой производительности), однако эксперименты, проводившиеся в течение 3 лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи обратились за помощью, усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. Согласно теории Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда, однако результаты оказались прежними.

Тогда группе работниц, состоящей из 6 сборщиц реле, с их согласия, выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т.п., для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга.

После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Решающее значение, с точки зрения Мэйо, имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми.

Работницы невольно образовали сплоченный коллектив, так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка [15; 190].

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы.

Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно, нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях.

«Хоторнские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений  в  организациях,  учету  психологических  явлений  в  группах,  выявлению  мотивации  к  труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации.

Обращение к человеческому фактору — это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие «человеческий фактор» ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в соответствии со своей спецификой: философия сосредоточивается на общих положениях, наука управления — на конкретике. Под «человеческим фактором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д. [15; 191].

Школа «человеческих отношений» примерно с конца 50-х годов прошлого столетия переросла в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую».

Вместе с тем человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера преобладают социально-экономические и психологические методы управления над традиционными административными.

Список литературы

1. Классики менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.
2. Каренов Р.С. Фредерик Уинслоу Тейлор и научный менеджмент // Перспективы и приоритеты развития менеджмента в ХХІ столетии: на пути к новому качеству: Материалы Междунар. науч.-практ. конф., посвящ. 20-летию Независимости Республики Казахстан. Ч. І. — Караганда: Гласир, — С. 11–22.
3. Аскаров Е.С. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2014. — 272 с.
4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. — М.: Журнал «Контроллинг», 1991. — 104 с.
5. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2001. — 269 с.
6. Попов А.В. Теория и практика американского менеджмента. — М.: Изд-во МГУ, 1990. — 153 с.
7. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
8. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 136 с.
9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). — М.: Элник, — 493 с.
10. Резник С.Д., Соколов С.Н., Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 622 с.
11. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 224 с.
12. Дафт Р. Менеджмент: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
13. Дамитов С.К. Основы современного менеджмента: Учебник. — Алматы: Полиграф-комбинат Республики Казахстан, 2012. — 556 с.
14. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. — М.: Дело, 1996. — 272 с.
15. История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 256 с.
16. Дамитов С.К., Сагадиева Г.К., Дусипов Ш.Е. Международный менеджмент: Учебник. — Алматы: EXTRAPRESS Co, 2012. — 500 с.