SWOT-анализ построения дистрибуции компании на рынке г. Астана

В статье сделана попытка показать на конкретном примере построения эффективной дистрибуции при помощи SWOT-анализа. Предприятие ТОО «Astana Kraft Food», выступившее объектом анализа, занимается реализацией различных видов продуктов питания.

SWOT-анализ следует проводить в два этапа. Первый этап SWOT-анализа - распределение данных аудита в соответствующие разделы: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Следующий этап состоит в использовании структурированных данных. При анализе внешнего окружения организации разумно использовать модель ключевых элементов этого окружения. 

Рынок г. Астаны развивается быстрыми темпами, особенно это заметно в последние 5 лет. Чем динамичнее развивается рынок, тем выше конкурентная борьба. При повышении агрессивности внешней среды организации увеличивается значимость профессиональных компетенций руководителей предприятий и специалистов в области маркетинга. Одним из показателей профессионализма специалистов является, как известно,  владение   различными   видами   методик   анализа   рыночной   ситуации   в   конкретном  месте и конкретное время. Самой распространенной методикой является SWOT-анализ. При его широком распространении и несложности применения имеется ряд вопросов, на которые хотелось бы обратить внимание. Далее проанализируем деятельность компании ТОО «Astana Kraft Food», которая занимается реализацией различных видов продуктов питания.

Для начала следует уточнить некоторые аспекты, касающиеся методики анализа. Основное назначение SWOT-анализа – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

Первые составляющие (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) Вашего отдела или организации в целом. Последние две (OT) касаются характера внешнего окружения отдела или организации. Важно уметь согласовывать сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами внешней среды.

SWOT-анализ следует проводить в два этапа. Первый этап SWOT-анализа - распределение данных аудита в соответствующие разделы: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Следующий этап состоит в использовании структурированных данных. Это означает, во-первых, оценку того, насколько правильно выделены сильные стороны, соотнесены ли они с благоприятными факторами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Во-вторых, это определение направлений изменения, улучшения положения дел. Оценка параметров на второй стадии анализа позволяет выделить те области, где необходимы определенные активные действия.

Анализ факторов внешнего окружения. При анализе внешнего окружения организации разумно использовать модель ключевых элементов этого окружения.

Окружение, на которое Вы можете оказывать наиболее сильное влияние и управлять им, — это внутреннее окружение, т.е. деятельность Вашей организации.

Внешнее окружение организации находится за ее пределами, и это отличает картину и компоненты внешнего окружения от того, как это представляется менеджеру с его точки зрения. Можно разделить внешнее окружение организации на две группы факторов, которые связаны с «ближним» внешним окружением и «дальним».

«Ближнее» внешнее окружение, т.е. конкурентное окружение, составляет ту часть окружения, на которую Вы можете оказать определенное влияние, но контролировать ее почти невозможно. Вам необходимо понять эту часть окружения, чтобы получить преимущество в конкуренции путем использования Ваших сильных сторон, учета Ваших слабых сторон, а также использования слабых сторон конкурентов [1].

Теперь перейдем непосредственно к процессу анализа. Основными конкурентами на рынке аналогичного товара являются: компании «Казахстан Коммерция», «Влади», «Райымбек Алко». Сейчас компании занимают примерно одинаковую долю рынка, с небольшим отрывом. В случае неожиданной активности одной из компаний, может возникнуть риск сбоя работы и потери доли рынка для других.

Проводя SWOT-анализ вышеназванных конкурентов, можно сделать следующие предварительные выводы.

Компания «Казахстан Коммерция»

Сила первая казахстанская организация, открывшая свое представительство за границей. В октябре 1990 года в Лондоне был открыт офис компании, годовщина которого была отмечена во время первого официального визита Президента Республики Казахстан Назарбаева Н.А. в  Великобританию  в октябре 1991 года.

Слабые стороны отсутствие стратегических планов развития персонала.

Возможность - в целях вывода казахских компаний в мир коммерции организовывала поездки специалистов и руководителей предприятий черной и цветной металлургии – в Германию и Англию; предприятий легкой промышленности и химии – в Испанию и Южную Корею, нефтяников – в Англию, Италию и Японию и т.д.

Угрозы – плохое проведение тендера Международным сотрудникам.

ТОО «ВЛАДИ»

Сила - На предприятии разработана программа многоступенчатого контроля качества. В этой цепочке участвует каждое звено производственного процесса.

Сертификация продукции является логичным завершением процессов производства и позволяет компании повысить конкурентоспособность продукции и стабильность ее поставок и, как следствие, повысить доверие к торговой марке ТОО «ВЛАДИ».

Возможность – обеспечение стабильно высокого качества продукции с целью полного удовлетворения запросов потребителей - основополагающий принцип работы ТОО «ВЛАДИ».

Угрозы – низкое качество продукции Компания «Райымбек Алко»

Сила – первая казахстанская компания, проводившая международный тендер. По поручению Министерства энергетики и  топливных ресурсов Казахской ССР  и по договору с ПО    «Мангышлакнефть» КК в 1992 году проводила международный конкурс по определению партнера для строительства Мангистауского нефтеперерабатывающего завода (МНПЗ), который выиграл консорциум японских корпораций в составе: «Mitsui» (Мицуи), «Mitsuibishi» (Мицубиcи) и «Toyo Engineering» (Тойо Инжиниринг). На Первом республиканском совещании-семинаре по внешнеэкономической связи, проведенном 15-16 января 1992 года на ВДНХ Казахской ССР с участием Президента РК Назарбаева Н.А., перед многочисленными иностранными компаниями состоялась презентация проекта МНПЗ.

Возможностьпривлечение хороших работников известностью компании

Угрозыпровал строительной кампании ТОО «Astana Kraft Food»

Сила - поставлять клиентам предприятия продукцию, кофе растворимый натуральный и напитки кофейные растворимые, с наивысшим и стабильным уровнем качества и пищевой безопасности, ожидаемым нашими клиентами. Это достигается через требования качества, заложенные в дизайн продуктов и всех процессов предприятия, приверженность каждого сотрудника предприятия требованиям качества и пищевой безопасности,  а   также,   эффективную,   постоянно   совершенствуемую   систему   управления  качеством и безопасностью пищевой продукции.

Возможность – Мы обеспечиваем безупречное знание и понимание ожиданий наших клиентов, выполнение всех процессов предприятия таким образом, что соответствие требованиям клиентов в области качества и безопасности продукции и удовлетворение их нужд являются наивысшим приоритетом для каждого сотрудника предприятия.

Угрозы – конкуренты производящие аналогичный продукт потребления.

Что касается появления новых конкурентов, то можно сказать, что рынок в г. Астане стабилизировался.

Перечисленные фирмы можно расмотреть в соответствии со следующими критериями: широта ассортимента, цена, обслуживающий персонал, атмосфера компании

К группе с низкой ценой относится компания «Казахстан Коммерция». У нее самые низкие в городе цены, ассортимент продукции достаточно широк (более 50 наименований), из предложенного ассортимента каждый сможет выбрать что-нибудь по душе, они ориентированы на посетителей с доходами от ниже среднего до взыскательных. Обслуживающий персонал достаточно компетентный, так как перед тем, как начать работать он проходит стажировку, где ему предоставляется исчерпывающая информация по продукции.

К следующей группе можно отнести «Влади», «Райымбек Алко». Они располагаются в самом центре города. Безусловно, это является большим плюсом, к тому же непосредственно близкое расположение центральному рынку, на который съезжаются люди всех возрастов и из всех районов, определенным образом влияет на посещение этих магазинов.

На основе экспертного анализа, осуществленного приглашенными руководством организации специалистами, нами была составлена сводная таблица анализа конкуренции (таблица 1).

Таблица 1 - Анализ конкуренции

 Анализ конкуренции

В результате анализа данных, отраженных в таблице, можно сделать вывод, что в качестве ориентировочной стратегии выбирается стратегия удержания рынка существующих  услуг, усиления позиций на рынке за счет проведения всесторонних маркетинговых исследований и усиления рекламной деятельности и стимулирования сбыта.

SWOT-анализ организации ТОО «Astana Kraft Food» можно представить следующим образом:

Угрозы:

  • в настоящее время в г. Астане и Акмолинской области появилось большое количество фирм, реализующих различные виды товаров схожих по своим свойствам товарной номенклатуры объекта исследования;
  • экономический кризис снизил покупательскую способность населения;
  • существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов товаров, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия.
  • в Акмолинской области и других регионах РК рынок по товарам объекта исследования насыщен не полностью;
  • рост количества населения со средним и высоким доходом, а также повышение заинтересованности потребителей в повышении качества товара создают потребность в качественных товарах.
  • охват 15% от всего рынка;
  • нехватка высококвалифицированых управленческих и основных кадров;
  • упущения в системе управления предприятием;
  • недостаточно высокая исполнительская дисциплина труда.
  • отсутствие должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов товаров и услуг и формирование адекватной ценовой политики;
  • слабое использование в своей деятельности рекламы, стимулирования сбыта.
  • сравнительно низкие цены;
  • гарантия качества;
  • хорошее обслуживание;
  • наличие финансов.

Возможности:

Слабые стороны

Сильные стороны:

Таким образом, в ходе исследования были выявлены следующие проблемы: фирма не  уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых  рынку видов товаров и услуг и формирование адекватной ценовой политики; фирма слабо использует в своей деятельности рекламу, стимулирование сбыта.

На основе исследований для ТОО «Astana Kraft Food» в качестве маркетинговой стратегии целесообразно выбрать стратегию удержания рынка. Это объясняется продолжающимся мировым финансовым кризисом, падением уровня доходов населения, а также возрастающей за последние три года конкуренцией в данном сегменте рынка. При благоприятном развитии событий (замедление темпов инфляции, подъема экономики в Казахстане, активизации кредитования) выбирается стратегия усиления позиций на рынке за счет проведения всесторонних маркетинговых исследований и усиления рекламной деятельности, стимулирования сбыта.

Так как внешняя и внутренняя среда постоянно изменяется под воздействием деятельности, как самого предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, возможности, слабые и сильные стороны предприятия в изменяющейся среде.

Многие компании-производители для развития продаж в регионах выбирают дистрибуцию. Это позволяет им не заботиться о хранении и доставке товара в региональную розницу, не содержать собственный штат сотрудников на местах, переложить на дистрибьютора заботу об увеличении объемов продаж и часть финансовых затрат.

Наиболее распространена дистрибуция на продовольственном рынке и рынке FMCG, особенности которого: ограниченные сроки годности товара, особые условия его хранения, быстрая оборачиваемость. Укрупнение розницы, рост доли торговых сетей в общем объеме рынка, ужесточение конкуренции – все эти тенденции требуют быстрого реагирования и борьбы за потребителя с помощью гибкой ценовой политики, маркетинговых усилий и жесткого контроля за качеством.

Построение региональной дистрибуции имеет свою стратегию:

Маркетинговое исследование территории, которое призвано выяснить:

  • наличие ресурсов (материальных, технических, финансовых, человеческих и др.);
  • состояние конкурентной среды;
  • уровень жизни населения;
  • местное законодательство и т.д.

Выбор производителем модели дистрибуции, то есть формулирование собственных целей и задач, прогноз финансовых затрат и их окупаемость, определение степени контролируемости работы дистрибьютора и т.д.

Выбор дилера на основании следующих критериев: опыт работы, репутация, человеческие ресурсы, ассортиментная матрица, платежеспособность, наличие продажи в рознице, доля разных каналов реализации, наличие крытых помещений для торговли, система отчетности, управление дебиторской задолженностью, система хранения товара, логистика, взаимодействие с государственными службами. 

Определение единых целей производителя и дистрибьютора, которые фиксируются в договоре. Дилер заинтересован в увеличении собственных оборотов путем продвижения товара всех поставщиков. Поэтому договор учитывает следующие моменты: ценовая политика; система и размеры бонусов, штрафов, маркетинговых акций; система возмещения со стороны как производителя, так и дистрибьютора; ответственность обеих сторон за срыв поставок, задержку выплат и нарушение условий договора.

Ввод продукта в матрицу дистрибьютора. Этот процесс связан с планированием объемов продаж, разработкой системы мотивации дилера, мерчендайзеров, торговых представителей, супервайзеров и т.д. При этом определяется и инструментарий дистрибьютора, то есть его возможности на пути выполнения плана: система бонусов для сотрудников за выполнение задач по продвижению продукции производителя; возможности дистрибьютора в работе с торговыми сетями. Один из инструментов увеличения продаж дилером – передача ему эксклюзивных прав на продажу товара производителя в своем регионе.

Выработка единой системы контроля: отчетность, отслеживание цен в регионе; снятие остатков продукции на складах дистрибьютора; система заказа товара; система контроля за выполнением специальных задач; управление дебиторской задолженностью.

Построение системы дистрибуции на продовольственном рынке специфично и влечет за собой определенные риски для поставщика. Условно они делятся на две группы:

  • внешние риски (финансовые, законодательные, недобросовестные конкуренты или клиенты). Пример внешних рисков: политика региональных властей в отношении федеральных сетей, содействие их присутствию на местном рынке либо ограничение рынка в большинстве своем локальными сетями. Возможность минимизировать внешние риски – полноценное и достоверное исследование территории и тщательный выбор дистрибьютора.
  • внутренние риски (некачественная работа отдела продаж, нарушение правил хранения продукции, недостаточно отлаженная логистика, вероятность давления на поставщика со стороны сильного дилера, несвоевременная оплата  и   так   далее).  Подобные  ситуации   регулируются  с   помощью   договора и налаженной системы отчетности.

Дистрибуция в продовольственном секторе специфична сама по себе. Разные группы товаров внутри неё имеют свои особенности. Например, алкогольная продукция, которая является основным источником компании, анализируемой в данной статье. Этот вид товара не требует особых условий хранения, транспортировки и имеет неограниченный срок годности. В то же время подобная дистрибуция требует от дилера выполнения определенных условий:

  • получение и продление лицензии на данный вид деятельности;
  • зависимость от уставного капитала;
  • тенденция к слиянию дистрибьюторов винно-водочной продукции;
  • количество клиентов ограничено наличием розничных лицензий;
  • контроль со стороны государства.

Таким образом, при выборе дистрибьютора поставщик определяет, соответствуют ли возможности дил- лера указанным условиям и будут ли соответствовать в перспективе. При построении региональной дистрибуции в продовольственном секторе производитель учитывает все существующие условия и осо- бенности каждой группы товаров, просчитывает возможные риски, проводит анализ и планирование работы дистрибьютора и своей собственной. Выход на региональный рынок должен быть продуман до мелочей.

 

Литература

  1. Хершген Х.  Маркетинг:  основы  профессионального  успеха:  Учебник  для  вузов:  Пер.  с  нем.  - М.: ИНФРА-М, 2007. – 334 с.
Год: 2012
Город: Павлодар
Категория: Экономика