В статье рассматриваются вопросы использования различных видов стратегического управления в корпорациях. Определены четыре главных типа стратегий в корпорации и проведена оценка их взаимосвязи.
Развитие и интеграция современных предприятий корпоративного типа требуют постоянного совершенствования системы корпоративного менеджмента, ориентированной на снижение разнообразия объектов управления путем организационно-управленческой стандартизации структурных единиц корпорации.
Корпорация по сути представляет собой многоуровневую организацию, формирующую иерархическую систему стратегий («стратегическую пирамиду» [1]), каждый уровень которой соответствует определенному уровню корпоративного управления и в которой последовательно выделяется четыре элемента:
- корпоративная стратегия, разрабатываемая и реализуемая на уровне головного предприятия корпорации;
- продуктовая (региональная) стратегия, задачи по разработке и реализации которой возлагаются на продуктовые (территориальные, территориально-продуктовые) структурные единицы корпорации;
- функциональная стратегия, соответствующая задачам структурных подразделений системы управления продуктовых структурных единиц;
- операционная (производственная) стратегия, в рамках которой действуют производственные структурные единицы.
Сущность каждого из перечисленных уровней разработки и реализации стратегии определяется следующими положениями.
Корпоративная стратегия является общей идеологией управления для диверсифицированной корпорации и определяет совокупность и структуру всех видов корпоративной деятельности. Основная цель этого уровня стратегии состоит в том, чтобы сформировать согласованную совокупность действий корпорации, предпринимаемых ею для утверждения своих позиций в различных сферах деятельности и определить состав методов, используемых для целенаправленного управления экономическим и финансовым состоянием корпорации. В основу принятия решений по формированию корпоративной стратегии должна быть положена система критериальных показателей, позволяющих оценить, состояние корпорации в целом, состав которых в каждом конкретном случае может быть различен, но, в общем, должен включать в себя характеристики различных аспектов деятельности комплекса хозяйствующих субъектов: экономические, финансовые и социальные.
Достижение цели корпоративной стратегии предусматривает последовательную реализацию конкретных управленческих действий (задач).
Первой составляющей таких действий является определение общей сферы деятельности корпорации и степени ее разнообразия, что для руководства корпорации означает выбор того, в каких отраслях экономики будет реализовывать свою предпринимательскую деятельность корпорация, какими показателями применительно к данной эта деятельность должна характеризоваться, каков должен быть уровень этих показателей и в каких организационных формах она будет проводиться (расширение предприятий - участников корпорации, их производственная и управленческая реструктуризация, создание новых предприятий, слияние, приобретение действующих предприятий). Решение этой задачи основывается на оценке привлекательности для корпорации различных отраслей и условий вхождения (удержания позиций) в выбранную (желаемую) отрасль и определяет содержание дальнейших действий.
Вторая задача формирования корпоративной стратегии состоит в совершенствовании рыночных, экономических и финансовых характеристик корпорации в тех отраслях, где она уже фунтщонирует. Если деятельность корпорации в уже освоенных отраслях на данный момент достаточно эффективна, то следует проанализировать перспективность этих отраслей и оценить возможности по укреплению в них корпоративных конкурентных позиций. В том случае, когда деятельность в освоенных отраслях объективно не соответствует принятым (желаемым) критериям эффективности, следует рассматривать варианты ухода из этих отраслей путем сокращения объемов деятельности предприятий, их продажи, сдачи в аренду основных производственных фондов или иными способами, выбор которых определяется с позиции наименьших потерь для корпорации в целом. В ряде конкретных ситуаций недостаточная эффективность функционирования корпорации в освоенных отраслях определяется субъективными причинами, в первую очередь, низким качеством менеджмента, как на уровне структурных единиц, так и на уровне головного предприятия, что позволяет руководству корпорации разработать решения по его повышению и таким образом привести показатели деятельности в соответствие с критериальными значениями.
Весьма важным элементом разработки корпоративной стратегии представляется поиск и оценка возможных синергетических эффектов от взаимодействия родственных структурных единиц корпорации, которые могут возникнуть в ходе координации их экономической, финансовой и технологической деятельности и обеспечить снижение корпоративных издержек или увеличение корпоративных доходов. Использование таких эффектов повышает рыночные преимущества предприятий, входящих в корпорацию и, следовательно, устойчивость корпорации путем формирования ее высокого конкурентного статуса [2]. При определении и разработке форм синергетического взаимодействия между структурными единицами корпорации весьма важным представляется учет того обстоятельства, что их реализация является действенным инструментом повышения организационной целостности всего комплекса хозяйствующих субъектов.
Завершающий этап формирования корпоративной стратегии состоит в обосновании инвестиционных приоритетов, которое необходимо в силу того, что различные виды деятельности корпорации, реализуемые ее различными структурными единицами отличаются по ряду признаков, таких как удельный вес в общекорпоративных финансовых результатах и экономических показателях, перспективы развития в будущем, уровень капитальных вложений на единицу фактических и предполагаемых доходов [2]. Исходя из этого, стратегия корпорации должна определить целесообразные направления и объемы инвестиций, их структуру в разрезе действующих и предполагаемых к созданию (включению в корпорацию) предприятий и формы их реализации.
Комплекс описанных управленческих действий в целом представляет собой конкретизацию и практическую реализацию в стратегическом аспекте стратегической концепции корпорации, и задача по их выполнению является важной функцией высшего руководства корпорации, т.е. административно- управленческого персонала ее головного предприятия. Именно эта структурная единица корпорации должна вырабатывать общие цели и пути разработки и реализации корпоративной стратегии: высший управленческий персонал головного предприятия должен ставить стратегические задачи перед непосредственно подчиненными структурными единицами и реагировать на информацию, поступающую от их руководителей путем выработки управленческих решений по обеспечению реализации принятой стратегии или, в случае объективной необходимости, ее корректировки.
В мировой практике, предполагающей исключительно акционерную форму корпорации, как субъекта хозяйствования, принято считать, что важные стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации [1]. В нашем понимании корпорации, когда связи между ее структурными единицами могут быть весьма разнообразны, а взаимодействие по линии прав собственности является их частным случаем, наиболее целесообразной представляется разработка стратегии и особенно ее согласование на уровне Совета корпорации, что позволяет обеспечить координацию всей корпоративной стратегической иерархии.
Продуктовая (региональная) стратегия представляет собой общие стратегические подходы и конкретные направления работы (действия), которые вырабатываются и реализуются руководством непосредственно подчиненных головному предприятию структурных единиц корпорации с его участием и в рамках корпоративной стратегии с целью достижения желаемых показателей в одной конкретной сфере деятельности (в одной отрасли экономики или на определенном территориальном рынке).
Заметим в этой связи, что, если корпорация является одноотраслевой, то есть все входящие в нее предприятия реализуют один вид предпринимательской деятельности и действуют в рамках одного товарного рынка, то корпоративная и продуктовая стратегия практически весьма близки по содержанию и порядку действий по их разработке. Отличие продуктовой стратегии от корпоративной в этом случае определяется главным образом спецификой территориального аспекта деятельности отдельных предприятий корпорации, и она принимает вид региональной стратегии. Однако в том случае, когда корпорация является диверсифицированной одновременно и по продуктовому и по территориальному признаками и ее структурные единицы, соответственно, являются территориально-продуктовыми, для них необходимо разработать комплексную регионально-продуктовую стратегию.
Продуктовая (региональная) стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной и высокой конкурентной позиции корпорации на рынках данной отрасли (региона). Для достижения этой цели стратегия на данном уровне должна последовательно разрабатываться по следующим направлениям.
Базовым направлением разработки стратегии данного уровня является определение форм и степени реакции конкретного предприятия корпорации на динамику внешней макро- и микросреды. Внешняя среда является объективным и в большой своей части не управляемым фактором деятельности предприятия и поэтому продуктовая (региональная) стратегия должна, в первую очередь, обеспечить адаптацию предприятия к ее динамике, то есть к тем изменениям, которые сопровождают и будут сопровождать развитие данного вида деятельности или деятельности на данной территории в соответствии с его местом и задачами, определяемыми корпоративной стратегией. Необходимо отметить, что анализ состояния и определение тенденций развития внешней среды данной продуктовой (территориальной, территориально- продуктовой) структурной единицы может показать, что ее адаптация потребует таких затрат, которые сделают невозможным достижение критериального значения показателей, зафиксированных корпоративной стратегией. В этой ситуации представляется закономерной корректировка корпоративной стратегии путем изменения состава сфер деятельности корпорации, пересмотра ее критериев, изыскания дополнительных синергетических эффектов, перестановки инвестиционных приоритетов, то есть по всем ее составляющим. Таким образом, формируется весьма важная с позиций реализуемости корпоративной стратегии обратная связь, обеспечивающая взаимодействие процесса ее разработки с процессом разработки набора продуктовых (региональных) стратегий.
Разработка мер, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества предприятия (данного вида деятельности или в данном регионе), которые составляют основу практической реализации продуктовой (региональной) стратегии, требует решения нескольких частных задач. Каждая продуктовая (территориальная, территориально-продуктовая) структурная единица корпорации должна определить:
- сферы деятельности, включенные в сферу стратегических интересов корпорации, где предприятие имеет наиболее высокие шансы добиться конкурентных преимуществ;
- существующие или предполагаемые характеристики предприятия, которые позволят обеспечить конкурентные преимущества;
- методы нейтрализации конкурентов (базовые стратегии конкуренции), которые являются наиболее эффективными, с одной стороны, и наиболее доступными для предприятия, с другой.
В том случае, если хотя бы одна из этих задач по объективным причинам не может быть решена с издержками, соответствующими критериальныму уровню общекорпоративных стратегических показателей, необходима реализация отмеченной выше обратной связи между корпоративной и продуктовой (региональной) стратегией.
Важной составляющей разработки продуктовой (региональной) стратегии является определение степени и содержания стратегического синергизма функциональных структурных единиц предприятия. В общем случае данный уровень стратегии должен быть ориентирован на объединение стратегических усилий всех функциональных структурных единиц предприятия (по существу – функциональных зон). При этом предполагается, что в каждой функциональной зоне вырабатывается собственная специфическая стратегия, тогда одной из составляющих формирования продуктовой (региональной) стратегии является объединение функциональных стратегий в единое целое с целью повышения конкурентоспособности предприятия и корпорации в целом. Синергетические эффекты, возникающие на уровне реализации данного уровня стратегии являются важным фактором формирования системы внутренних организационных связей предприятия, причем их эффективное функционирование не требует существенного административного регулирования, поскольку соответствует локальным интересам подразделений, представляющих ту или иную функциональную зону.
Разработка инновационной стратегии предприятия, представляется особенно значимым направлением создания продуктовой (региональной) стратегии в условиях высокой динамики развития научно- технической базы производственной сферы. Практическая необходимость реализации данного вида деловой стратегии определяется тем, что периодически в корпорации на уровне отдельных входящих в нее предприятий возникает объективная потребность реализации локальных инновационных проектов (например, замена оборудования, проведение перспективных научных или маркетинговых исследований). Стратегии реализации каждого из таких нововведений могут быть в принципе специфичны [3], однако в целом они должны укладываться в рамки принятой продуктовой (региональной) стратегии или, по меньшей мере, не разрушать ее, вступая в противоречие с решениями, принятыми относительно формирования конкурентных преимуществ или снижая степень функционального синергизма. Представляется очевидной тесная прямая связь между тем, как решена задача расстановки инвестиционных приоритетов в рамках корпоративной стратегии и тем, какой может быть инновационная стратегия конкретного предприятия, поскольку значительная часть централизованных инвестиционных ресурсов корпорации перераспределяется именно с целью финансирования инновационной деятельности. В то же время это положение еще раз подчеркивает необходимость формирования эффективной обратной связи между продуктовой (региональной) и корпоративной стратегиями, обеспечивающей балансировку инвестиционных ресурсов.
Создание и реализация продуктовой (региональной) стратегии в строгом соответствии с корпоративной стратегией является прерогативой руководителя предприятия (структурной единицы), реализующего деятельность корпорации в определенной сфере. Кроме того, в его круг обязанностей входит контроль сбалансированности всех функциональных стратегий в зоне своих полномочий, выполнение определенных стратегических действий, инициированных высшим руководством корпорации и информирование руководства о причинах, не позволяющих их выполнить.
Важнейшим условием практической реализуемости как собственно продуктовой (региональной) стратегии, так и корпоративной, которая, как было показано, одновременно и определяет ее и на ней базируется, является достижение их полного согласования, инструментом которого является Совет корпорации.
Функциональная стратегия представляет собой план стратегических действий отдельной функциональной структурной единицы (реализующей определенную функциональную зону) внутри продуктовой (территориальной, териториально-продуктовой) структурной единицы корпорации и способов их выполнения. В соответствии с содержанием деятельности в конкретных функциональных зонах, такими стратегиями могут быть стратегия финансирования деятельности предприятия (функциональная зона «Финансы»), технологическая стратегия (функциональные зоны «Инновации» и «Производство»), стратегия маркетинга (функциональные зоны «Маркетинг» и «Сбыт»), стратегия закупок (функциональная зона «Снабжение»), стратегия управления персоналом (функциональная зона «Кадры») и другие, состав которых зависит от того, какие функциональные зоны выделены (организационно зафиксированы) в рамках данного предприятия.
Роль функциональной стратегии заключается в решении трех основных задач, которые приведены ниже.
Обеспечение реализации продуктовой (региональной) стратегии в отдельных функциональных зонах, которое может быть реализовано только при условии ее четкой структуризации: путем построения иерархии стратегических целей предприятия. Общей из этих целей (вершиной иерархии) является достижение параметров корпоративной стратегии, утвержденных для данного предприятия, локальными – достижение параметров продуктовой (региональной) стратегии, а частными (обеспечивающими) – достижение заданных значений характеристик деятельности структурных подразделений предприятия. Особенностью последних является то, что они могут носить не только количественный, но и качественный характер, причем качественные характеристики для некоторых функциональных зон могут иметь принципиальное значение для успешной реализации не только продуктовой (региональной) стратегии, но и корпоративной. К таким характеристикам, на наш взгляд, относятся: выполнение предприятием своих финансовых обязательств (функциональная зона «Финансы»), точное выполнение обязательств перед потребителями (функциональная зона «Сбыт»), обеспечение современного уровня технических и технологических нововведений (функциональная зона «Инновации»), обеспечение высокого и стабильного качества выпускаемой продукции (функциональная зона «Производство») и другие.
Организационная фиксация функциональных зон представляется строго необходимой, так как в противном случае невозможно сформировать систему ответственности за реализацию конкретной функциональной стратегии).
Задача обеспечения конкурентоспособности отдельного предприятия и корпорации в целом заключается в разработке системы мер, которые должны быть реализованы в каждой конкретной функциональной зоне в совокупности непосредственно обеспечить уровень конкурентных преимуществ предприятия, определенный продуктовой (региональной) стратегией и опосредованно — стратегический конкурентный статус корпорации [2]. Решение этой задачи основывается на представлении конкурентоспособности, как комплексной характеристики, включающей в себя отдельные составляющие, каждая из которых может быть представлена как одна из локальных задач, решаемых в определенной функциональной зоне.
Создание управленческих ориентиров в отдельных функциональных зонах деятельности предприятия, которое состоит в определении методов достижения целей функциональных зон (в предложенной иерархии — обеспечивающих), предполагает разработку системы стратегических принципов управления соответствующими структурными единицами. Исходя из того, что содержание обеспечивающих целей кардинально различно, что определяется самой сущностью подхода к выделению функциональных зон, представляется оправданным применение различных принципов реализации базовых функций менеджмента в конкретных подразделениях (комплексах подразделений). Это означает, что должны быть сформированы принципы организации, планирования, мотивации и контроля, адекватные содержанию деятельности в отдельных функциональных зонах.
Во взаимодействии продуктовой (региональной) и функциональной стратегии также должна быть сформирована обратная связь, необходимость которой определяется тем, что достижение стратегических целей предприятия в значительной степени зависит от объема ресурсов, которые имеются в его функциональных зонах. Наращивание или изменение структуры этих ресурсов зависит от того, насколько эти процессы нашли отражение в продуктовой (региональной) стратегии. В то же время, следует отметить, что отмеченная обратная связь является более слабой в силу того, что предприятие является существенно более авторитарной организацией, чем корпорация и его стратегические установки имеют для подразделений отчетливый директивный характер. Кроме того, ресурсные проблемы подразделений во многих конкретных случаях имеют характер скрытых резервов, выявление и использование которых является непосредственной задачей руководителей функциональных зон.
Ответственность за формирование и реализацию функциональной стратегии возлагается на руководителей соответствующих структурных единиц, однако, как обязательное условие ее реализуемости, она должна быть согласована со всеми остальными (или, по крайней мере, с очевидно взаимозависимыми) функциональными стратегиями для обеспечения максимального внутреннего синергизма.
Производственная (операционная) стратегия определяет способы управления функциональными структурными единицами с учетом технологических особенностей их деятельности при решении текущих оперативных задач, имеющих стратегическую важность. При этом оперативными задачами стратегической важности следует считать только такие, от которых зависит реализация корпоративной, продуктовой (региональной) и соответствующей функциональной стратегии, то есть те, решение которых оказывает непосредственное и сильное влияние на уровень стратегических показателей корпорации, предприятия и подразделения (комплекса подразделений), представляющего функциональную зону.
Различия в подходах к управлению операционной системой предприятия и его системой управления очевидно существенны и, следовательно, при определении стратегии данного уровня необходимо выделить две автономные задачи:
- определение способов управления производственными структурными единицами предприятия;
- определение способов управления управленческими структурными единицами предприятия.
Конкретизация этих задач состоит в определении методических подходов к реализации базовых принципов менеджмента: разработке методик производственного и экономического планирования, построении типовых организационных структур предприятия и структурных подразделений и системы связей между ними, положений о мотивации персонала и о внутреннем контроле на предприятии.
Несмотря на то, что операционные стратегии имеют меньший масштаб по сравнению с вышеназванными, их важность достаточно высока. Это определяется тем, что описываемая общая совокупность стратегий представляет собой систему с высокой степенью связанности отдельных элементов и нарушения в работе одного из них вызывают лавинообразный негативный эффект в остальных, более высоких по своему положению в пирамиде элементах [3]. Этот эффект имеет также, помимо стратегического, непосредственно экономический характер: ошибки (отклонение от принятых стратегических подходов) в управлении структурными единицами не только ставят под угрозу реализацию функциональной стратегии, но и вызывают изменение экономических показателей деятельности продуктовых (территориальных) структурных единиц, что в свою очередь влияет на показатели корпорации в целом и, по сути, может создать условия, противоречащие корпоративной стратегии в целом.
Необходимо подчеркнуть, что во взаимодействии операционной (производственной) и функциональной стратегий формирование специальной обратной связи не представляется, на взгляд автора, необходимым, поскольку прямая связь опосредована внутренними нормативными документами, имеющими характер директивы для всех подразделений предприятия.
Ответственность за разработку и реализацию производственных (операционных) стратегий лежит на руководителях среднего звена. Их предложения должны быть рассмотрены руководителями функциональных подразделений, подвергнуты анализу с позиций функциональной стратегии; после этого они становятся ее неотъемлемой составной частью.
Таким образом, систематизируем основные выводы, полученные в ходе проведенной оценки:
- концепция формирования корпоративной стратегии должна исходить из того, что этот элемент системы корпоративного управления следует рассматривать как часть процесса, охватывающего все уровни иерархии управления комплексом субъектов хозяйствования, при этом корпоративная стратегия представляет собой вершину иерархии и ее разработка и реализация являются прерогативой высшего органа корпоратитвного менеджмента - головного предприятия корпорации;
- комплекс стратегий, формируемых на более низких уровнях корпоративной управленческой иерархии, должен включать продуктовые (региональные), функциональные и операционные стратегии, которые необходимо рассматривать, с одной стороны, как средство конкретизации и детализации корпоративной, а с другой – как факторы уточнения и повышения ее эффективности и реализуемости, что обеспечивает эффективность корпоративного управления в конечном счете во всех его аспектах – стратегическом, тактическом и оперативном;
- при определении корпоративной стратегии необходимо исходить из того, что на ее выбор оказывает влияние совокупность факторов, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду корпорации, точный учет которых позволяет решить три принципиальные задачи: сформировать альтернативные варианты стратегии, построить систему критериев выбора и организовать процесс выбора стратегии, обеспечивающий нахождение наилучшего варианта;
- разделение базовых корпоративных стратегий на группы производственных и конкурентных позволяет учесть, объективно оценить и, при необходимости, определить направления корректировки внутреннего (производственного в широком смысле) и внешнего (рыночного) потенциала корпорации, создав тем самым объективные предпосылки реализации избранной стратегии;
- в зависимости от конкретной ситуации, приоритет может быть отдан или производственной или конкурентной стратегии, которая признается первичной, и соответственно, процесс выбора должен заключаться в определении того вида вторичной стратегии, которая наиболее рационально с ней сочетается и в данном сочетании обеспечивает наивысший уровень достижения корпоративных критериальных показателей;
- при выборе корпоративной стратегии необходимо учитывать, каким образом тот или иной ее вариант повлияет на содержание и форму корпоративного управления, поскольку сложные проблемы менеджмента и недостаточно высокий уровень их решения могут свести на нет все преимущества выбранной стратегии.
Литература
- Уткин О. Определение эффективности работы корпораций: применение технологии анализа среды функционирования // Российский экономический журнал. – 2005. – № 5-6. – С. 89-93.
- Лозгачева Т.М. Совет директоров как инструмент стратегического управления корпорацией // Закон. Финансы. Налоги. – 2011. – № – С. 9-13.
- Якутин Ю. Интегрированные корпоративные структуры: Резервы взаимодействия // Экономики и жизнь. – 2009. – № - С. 28-29.